浅析富士康人力资源管理问题及解决方案和战略.doc

浅析富士康人力资源管理问题及解决方案和战略一、 富士康人力资源战略环境分析（一） 外部人力资源环境 （1）政治环境分析：1、两岸关系的缓和为两岸经济领域的交往提供了便利，国家鼓励两岸各领域的机构、团体间开展民间性的交往。 2、大陆廉价的劳动力及广阔的市场也为这些台企带来了可观的利润。3、时代环境背景。富士康集团是专业从事“电脑、通讯、消费电子、通路”等的高新科技产业，广阔的市场，良好的发展前景，为富士康的发展提够了前提条件。4、国际政治局势与国际关系随着中国的迅速发展，中国的国际地位也不断提高，企业开始有机会向国际市场发展。5、国内局势政局稳定，国力强盛，有利于企业的稳定、健康、快速的发展。6、劳动合同法的颁布给企业的人力资源管理提供了规范依据，有利于富士康长期发展。（2）经济环境分析1、目前，富士康的客户包括众多国际著名电子品牌，其中不少甚至是同一产品领域中的竞争对手个人电脑领域：戴尔（Dell）、惠普（HP）、联想（lenovo）和索尼（Sony）等消费电子领域：索尼、苹果（Apple）、任天堂（Nintendo）和微软（Microsoft）等。2、中国的社会在转型，中国的人口结构在急速变化，随着新生代90后农民工的崛起，珠三角地区已经不再发生劳动力过剩的现象，反而是民工荒。很多农民工会选择去长三角地区打工，大量的新生代农民工选择从事服务业。3、人民币汇率不断上升也提高了企业成本。商务部调查显示，2009年中国出口企业平均利润率仅为1.77%，企业用于消化人民币升值的利润空间已一步步被挤压。4、虽然中国是世界上人口最多的国家，但是随着社会的发展，劳动力成本业在不断上升，甚至出现了招工难的现象，并且招工难的状况将在未来十年的时间里长期存在，直到10-20年之后，中国达到中等发达国家水平，因此中国企业现在面临着招工难和产业升级的双重压力。（3）社会心理分析由于大陆的劳动力成本的不断上升也促使了富士康的用人战略的富士康已发生14起跳楼事件，引起社会各界乃至全球的关注。为了减少这类事件公司建立了24小时通报机制，针对员工工作、生活、交友、情感、心理等异常状况，建立信息员制度。（4）技术环境分析1、竞争对手的迅速崛起，使得代工领域的竞争日趋激烈，利润率必将进一步下滑，加之各种成本如原材料、人力成本的提升，使得利润空间受到严重挑战，也使得企业不得不考虑全面的战略转型问题，由“制造的富士康”迈向“科技的富士康”，由“专业代工”到“自主品牌”的转型思考和实践。2、用100万个机器人来替代现有的部分人力。这是富士康的管理战略也随之发生了变化：富士康在用工战略上走出的新步伐。目前富士康已经拥有1万个机器人，并计划3年内逐步增加到100万个机器人。这些机器人实行更加人性化的薪酬战略，促进员工的积极性：将主要从事如喷涂、焊接、装配等简单的日常工作，从而减小在这些工序上的劳动力消耗（二） 内部人力资源环境 1、企业现有的人力资源状况 经过多年的发展，目前富士康全球拥有约70万员工，其中9%（约6万名）高级管理与工程研发设计人员，10%（约7万名）生产技术与现场管理人员。（1）人力资源基本构成状况 富士康的人力资源可按其内部层次简单分为三个类别：不铨叙（产线作业人员）、员级（生产技术或管理员）、师级（工程师或管理师）。（2）学历分布状况2009年底，集团拥有硕士及以上学历员工1216人，占总人数比例0.2%；本科学历22853人，占总人数比例4.8%；大专学历71425人，占总人数比例10.2%；中专及以下学历为591740人，占84.7%。因为集团所在行业属电子加工制造业，故大多数员工为产业工人，总体学历不高，但是近年随着集团由制造向科技转型战略的制订，科研与设计开发、精密制造工程技术人才需求剧增，具有高学历的员工数量在逐年增多，比例逐年增大。2、企业战略（1）企业生存发展周期的不同阶段 富士康从创立到现在，同其他众多的企业一样要经历初创、成长、整理及稳定期，也许很久以后也必然要经历衰退，但目前的状况看来富士康还会成长或刚进入稳定转型期。（2）不同阶段的经营战略3、企业文化（1）价值观经营理念：爱心、信心、决心。从业精神：融合、责任、进步。成长定位：长期、稳定、发展、科技、国际。文化特征：辛勤工作的文化；负责任的文化；团结合作且资源共享的文化；有贡献就有所得的文化。核心竞争力：速度、品质、技术、弹性、成本。（2）经营理念 创立于1974年，富士康企业在总裁郭台铭先生的领导下，以恢弘的气度立下透过提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有电脑、通讯、消费性电子（3C）产品成为便利生活一部份企业愿景；以前瞻性的眼光自创具备机光电垂直整合、一次购足整体解决方案优势的3C代工服务“eCMMS”商业模式；以坚定及无私的理念贯彻谋求员工、客户、策略伙伴、社会大众及经营层的共同利益之高标准公司治理。（3）国际理念 富士康人在“长期、稳定、发展、科技、国际”的经营理念下，多年来致力于全球平台之建立，以“爱心、信心、决心”自勉；在成功融合全球资源及人才、持续埋首科技创新下，不仅在深圳国际高交会上以机器人、热传导技术与能源、纳米技术及知识产权等多项成果惊艳各界，并是多年于美国麻省理工学院的全球年度专利排行榜（MITTechnologyReview）全球前二十名中唯一上榜的华人企业。也因如此，才可以被美国财富杂志评鉴入选为全球最佳声望标竿电子企业15强，并成为全球唯一能在过去五年持续名列美国商业周刊（BusinessWeek）科技百强（IT100）前十名的公司！富士康人将持续以打造全球华人皆能引以为傲的国际平台而努力。（4）企业远景 在对3C电子产品有着有朝一日将会成为全人类工作及家居生活不可区分的一部分之信念引导下，郭台铭总裁在1974年以等值约美金三千元资金、对机电技术整合的执着及前瞻性的“全方位成本优势”概念创办了富士康。 因此富士康自始的企业愿景就是透过提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有3C产品所带来的便利生活。二、 人力资源管理的问题及现状（一） 管理机制以及人文关怀的缺失1、生产线工作强度大 富士康实行13休1的工作制度，普工劳累抱怨，在生产线上，一般实行员工12小时“两班倒、机器不停。12个小时中，理论上有8小时的正常工作、2小时加班时间、各1小时的午饭和晚饭时间。概略的计算一下，基本上每2个小时休息10分钟，用以保证员工的精力，降低废品率。 但实际上，工作中的时间无法达到这个理想状态。机器是不停的，一般都是每个小组中3个人生产，1个人吃饭，其他3名普工帮助照看生产线，因此，普工们的吃饭时间往往不足1小时。至于间隔休息的10分钟，因为不允许工作中交谈，普工们除了喝水、上厕所外，就只能在一个小凳子上小憩几分钟。 此外，由于富士康实行“13休1”的工作制度，即上班2周放假一天，普工们生活枯燥、劳累抱怨也就不足为奇。2、薪酬激励不足 薪酬是指员工获得的一切形式的报酬。薪酬制度是否合理，给予员工的报酬是否让员工满意，不仅关系到员工个人的利益，也将直接影响企业人力资源效率和劳动生产率，从而影响企业战略目标的实现。分析富士康员工的薪酬进行分析可以看出富士康在这方面存在明显不足。表现如下：（1）工资偏低 富士康的普通员工出去每月的社保，只有800多块钱。偏低的工资给员工带来的是生活上的压力，也由此产生对公司的消极和不良情绪。较低的工资对员工起不到激励的作用，也让员工对自身的价值产生怀疑。（2）加班薪酬少、克扣奖金 富士康员工每月加班60至100小时，早晨6点起床，6点半出门，到夜里11点左右才能结束一天的紧张工作回到住处。生活的全部内容就是工作、工作、工作，没有娱乐，没有周末，极少休息。即使加班拿到1700至1800元，在高消费的深圳也只能基本满足温饱。在跳楼事件后，富士康提高了员工的底薪，但是根据调查，员工的收入是明升暗降。富士康宣称自6月份起工厂会为工人加薪30%，这一消息引起了各界积极正面的反响，但事实上富士康取消了工人的年资津贴和季度奖等福利，每月超过80小时加班时数的部分没有支付加班费。（3）员工福利缺失 富士康的薪酬尽管对比其他工厂不是最低的，可是它变相裁员中的无薪长假，无薪调休无薪教育训练，无偿占用员工时间，如军训、做操、开早会等的招术让劳动者丧失了本应该享有的福利，劳动者有权享有的特定带薪不工作时间和保险的福利，对于富士康的员工来说成了奢侈品。员工的福利政策更是微乎其微，富士康成了名副其实的“血汗工厂”，由于长时间的工作压力加之没有必要的福利支持，使得员工感到无望，走上极端的道路。3、员工年龄偏小 富士康85以上的员工是“80后、“90后的新生代员工，这些员工个性强烈，追求自由，对企业现有的管理模式、制度和方式方法有强烈的变革要求和冲动，而且这部分群体自我维权意识很强，多沉迷于网络的虚拟空间，很少与身边的同事沟通，随着工作压力的增大，这些员工的心理也逐渐变得压抑，找不到途径释放，是跳楼自杀的主要原因之一。4、 变相裁员行为 通过从一部分前富士康员工的采访中得知，该企业还存在一定的变相裁员的行为，通过一系列手段，裁减员工数量，达到降低成本的目的。(1)无薪长假，无薪调休。(2) 无薪教育训练，无偿占用员工时间，如军训、做操、开早会等。(3) 试用员工无论绩效如何，全部辞退。(4) 将员工调离熟悉环境，迫使员I自己辞职。(5) 进行加班管控，减少当月收入。(6) 取消或减少当月收入。(7) 进行学历、经历、资格再查，借机解雇员工。(8) 纪律考核动辄记大过、处分。(9) 减少其他福利。(10)其他手段，如请假不批等。5、缺乏人性科学的管理 富士康实行的是“准军事化”的管理体制，员工的一切行为标准都是机械性的参照一些条例准则，因而漠视了人文的关怀，特别是在发生了坠楼事件后，高层领导漠然的态度更进一步的暴露了富士康管理机制存在的漏洞。(1)缺乏对员工的心理辅导，缺乏人文主义的关怀。(2)将大陆地区的员工与台湾地区的员工区别对待。(3)强迫性的纪律条例。(4)工作气氛过于紧张，业余文化生活简单枯燥。(5)在接连不断的坠楼事件发生后，企业应对的态度过于冷漠，并且还存在一定推卸责任的行为。 另外，一些细节问题更生动的反应了富士康“狼性化的管理机制，一些富士康的员工还透露，富士康的保安竟然也扮演着一个重要的角色，他们“整人手法花样繁多，可以私自将员工扣留质问，而且用钢管打人事件时有发生。如果有员工涉嫌违反所谓的“安全纪律，保安还能开一张违纪报告单，而这张报告单足以使被查的员工离职。 富士康在坠楼事件发生后，没有采取切实可行的手段来安抚员工家属，也没有与这类员工群体进行积极有效的心理访谈沟通，并且还是一味的追求效率，忽视人文关怀，而处于这样压力之中的员工极易受到此类事件的影响，从而为下一起的自杀行为埋下了导火索。（二）缺乏强有力的工会 富士康的工会组织没有充分发挥维护工人权利的作用。工会组织尽管有介入事件，可是没能充分发挥其作用，因为中国国情，劳动者也没能通过工会去协调，强制力实行不高。劳动者的普遍维权意识不高。(三）绩效管理方法不当 员工工作的好坏，绩效的高低直接影响着组织的整体效率和效益。绩效的考评固然重要，然而，单纯的靠完成任务量来评价员工的工作绩效是有失偏颇的。（四）缺乏内部沟通（内部沟通机制存在不足） 高效的内部沟通机制是企业员工之间,以及各部门、各层级之间沟通思想、交流信息的重要平台,是企业人力资源管理创新与发展的重要机制保障,也是增强企业内部向心力与凝聚力的重要途径之一。富士康连续发生坠楼事件，重要的原因之一就是基层员工缺乏和管理层的沟通。一方面员工渴求富足的休息时间和合理的报酬，另一方面却又不愿意和陌生的管理人员说心里话。从富士康公司自身来讲，它缺乏良好的沟通渠道以及交流的平台。员工多是年轻人,他们精力充沛,渴望丰富的业余生活，对未来抱有期待,同时又容易情绪波动,他们渴望丰富的业余生活,但现实生活又太过枯燥乏味,富士康也没有给他们搭建交往的平台,这是致命的桎梏。下了班,他们就是孤立的个体。庞大的集团管理要求80万人步调一致,强调的是共性;而现在是一个个体意识觉醒的时代,年轻的产业工人要求体现个性,这必然会产生矛盾。富士康的人员更替非常频繁,几乎每年都要新换一批人,很多员工在彼此还不熟悉时就已经离开了,更谈不上互相建立信任。最近媒体报道说富士康很多同宿舍的员工彼此都不了解,这种情况其实一直存在。例如一个寝室住了10个人,因为来自不同部门,平时大家基本上没有交流。人际关系比较淡漠,住在一起就跟陌生人一样。同寝室住了几个月,还不知道其他9个人的姓名。一些富士康的基层管理人员也确实不关心手下员工。有一次,一名员工连续三天没有上班,主管线长以为她离开工厂了,于是为其报请自动离职。结果行政人员到宿舍后才发现,这位员工发高烧已在床上躺了三天。 标准化的厂房,标准化的住宿,还有被标准化了的员工生活,使得这里的沟通与交流变得机械化。同时,平时的工作也是十分机械和单调的。在这种工作和生活环境下,员工思想难免产生变化,出现过激行为。从以上不难看出富士康人力资源部门等管理层对员工思想变化的关注力度不够,就更谈不上对此给予必要而有效的解决。当公司一旦缺乏有效沟通机制的保障,那么企业战略发展的整体进程必然会遭受来自个体或部门的阻力,种种事实表明,其最终将影响到企业的长远发展。连续发生的坠楼事件正好说明富士康内部缺乏有效沟通机制的严重危害性。内部沟通机制是人性化人力资源管理的重要方式,是在公正分配物质利益基础之上更高层次的管理理念与行为。这两种机制能进一步帮助企业建立起科学合理的人力资源管理模式,对于当前富士康解决坠楼事件带来的系列危机也具备一定的参考价值。（五）缺乏必要的培训 培训分为很多种，有直接传授型的培训，实践型的培训，参与型的培训和态度型的培训。新入职的员工，对企业不了解，在面对工作时，需要指导，但是由于富士康人员流动性高，在培训方面缺乏对员工技能的指导，从而使得员工适应慢，难以完成工作任务的现象，由此产生了员工的心理负担。 富士康在人力资源管理方面存在的这些问题，使得员工产生了不良的情绪和举止，酿成了多起员工坠楼的悲剧。合理的处理富士康在人力资源方面存在的问题迫在眉睫。（六)利益分配机制存在不足（利益分配不公） 企业内部分配公平是企业激励和留住员工的主要手段，一旦企业员工感受 到企业内部分配机制不公平，就会产生消极懈怠心理，影响企业效率，或者会促使员工寻找新的工作机会，从而造成员工流失。而在富士康企业里，由台湾派来的干部称为“台干”，而在大陆的干部称为“陆干”。台干在企业中属于强势地位 ，而陆干在企业中处于弱势地位 ，长期得不到提升。这种人为的地域的划分，极不利于企业的管理和员工的稳定性 。富士康曾经为此付出过惨重的代价，富士康内部400多名员工集体跳槽，造成企业内部技术和市场的丢失。(七）富士康的管理性企业文化缺失 一连串的富士康员工跳楼事件看似简单的自杀事件，其实背后隐藏着深层次的原因，显示出当代企业所面临的管理性企业文化缺失。1、责、权、利对称性管理理念缺失 一个企业有效的管理要求责、权、利具有对称性，责、权、利对称是企业员工最基本的权利。责任对企业人员追求利益与权利有一定约束作用，权利是企业赋予企业中每个人的一种基本要求权和在企业中的工作权。它包括两个层次：首先是人身自由权、平等权等基本权利，其次是针对不同的人确定其不同的权利。利益则是指企业中每个人通过自己的努力所得到的回报，这种回报有物质上的也有精神上的。在企业的原始状态下，员工最基本的需求是吃饱穿暖，企业只要能保证员工生存的最基本权利，就可以使员工为企业出力。随着社会的发展和进步，社会生活质量在不断提高，员工的需求层次也在不断提高，他们不再满足于能够生存下去，进而提出安全、社交和自尊等方面的要求。良好的工作氛围可以影响员工的素质、心态，提高全体员工的工作积极性。而富士康企业准军事化的严格管理和每天繁重的工作，使得企业员工这些需求不能得到较好满足，员工人身自由权等基本权利得不到较好保障，相关利益得不到有效维护，过度强调员工对企业所担负的责任，对企业员工相对权利及利益保障不力，因此造成责、权、利的失衡，呈现出非对称性的特点。2、 互动性管理理念缺失 在企业管理过程中，既要强调提高管理者的素质，也要考虑到被管理者的心理承受能力，这两个方面是互动的统一。强调这两个方面互动性发展的价值理念就是一种互动性的管理理念。管理是管理者与被管理者的统一，管理的过程就是一个互动的过程。富士康的高级管理层大部分都是“台干”，“台干”与普工、基层管理者与普工之间有着各自不同的生活圈子，彼此之间很少交往。人际关系冷漠是富士康员工自杀的重要原因。员工上下级关系较为紧张，管理者与被管理者之间缺乏沟通，缺少友情与关爱，人与人之间冷漠相待，使得员工好像生活在“人际沙漠”之中。员工有困难时得不到帮助，感情得不到慰藉，以至于一些员工在苦闷与困难中失去生存的信心，用自我毁灭的手段以求解脱。如果富士康的管理者与被管理者之间加强沟通与交流，实现互动式发展，不仅能够充分调动被管理者的积极性和创造性，而且可以产生增进感情的效果，至少可以减少自杀的几率。3、 人本主义管理理念缺失 以人为本是马克思主义人本管理思想的必然要求，是科学发展观和构建和谐社会的最高原则，也是和谐文化建设的出发点和立足点。企业文化建设同样需要这种理念。人本主义管理理念是相对于传统管理理念而言的，是将员工视为与企业相并列的独立主体，尊重其价值观念、发展目标等，争取实现员工个体目标与企业整体目标的一致，为个人创造广阔的发展空间，同时实现企业的繁荣昌盛。富士康在内地开办工厂，利用廉价劳动力资源进行生产，企业员工每天十几个小时的简单重复劳动，就像生产线上的零部件一样。而人是企业中伟大的劳动者，把员工当做生产线上的零部件是对人性的背叛，是非人性管理的体现。不能认为给员工提供较好的生活条件就是人性化管理了，其实这些只是人的基本需求。人的高级需求在于精神，在于主人翁意识感受和行为的自主。10余起员工跳楼自杀事件，暴露了富士康管理之“冷”：其管理制度是冷冰冰的，文化生活简单枯燥，员工缺乏必要的人文关怀和心理援助。关心员工的心理健康是企业家的一项重要工作，也是人本主义管理理念的重要体现。如果富士康在强化生产管理的同时，因地制宜、以人为本，提倡构建管理性企业文化，例如定期对员工进行心理咨询、组织领导慰问生病员工、开展各种文体活动(如体育、演讲、歌咏比赛等)、组织员工联谊会、制定良好的升职制度、改善员工福利等，使员工在劳动中不断体味人生价值，拥有健康的心态和追求理想的信念，员工“N连跳”事件就不会发生。4、 理性化管理理念缺失 理性化管理理念是指管理现代化与企业实际情况相结合的管理理念。它包括管理思想现代化、管理组织现代化、管理方法现代化、管理手段现代化和管理人才现代化等5项内容。在劳动力成本较低的时候，商人会选择军队文化来管理。出身行伍的郭台铭推行了一种执行力至上、准军事化管理、集体主义的企业文化，这种管理理念能够培养员工的纪律观念，在过去相当长的时间内适应了社会生产发展的要求，对企业的发展能够起到促进作用。然而现在的员工大多数是80后、90后，他们是生于安乐、少见忧患的一代人，富士康准军事化管理理念已经不能适应这些新生代年轻人的工作要求，当二者发生冲突时，过激事件的出现在所难免。所以，只有对富士康企业的管理理念、管理模式进行变革，才能避免悲剧重演。5、 内在融合式管理理念缺失 内在融合式管理理念是指在企业管理过程中，根据内在融合的原则，以内在融合的理念来处理企业内部各种关系。任何当事者在管理和执行企业制度时，都要以内在融合的原则来对待企业及所有的当事者。几千年的中国传统文化，使人们产生了以和为贵的思想。在企业管理过程中，促进企业的和谐发展同样需要这种理念，而内在融合式管理理念的首要条件是尊重当事者个性的平等。与国内一些中小型劳动密集型企业相比，富士康是一个大型企业，其员工待遇和生产环境等硬件设施不会有多少落后之处。在员工接二连三出现非正常死亡的时候，就需要从软件管理方面来分析。当前我国已经进入一个更加开放、独立、个性的时代，新一代年轻人迅速成长，新生代青年员工的个性文化和人生轨迹具有这个时代所固有的特性，这些青年员工的特性与富士康管理性企业文化在融合时发生了冲突，而当这种冲突达到一定质点时，必然会有过激的外在表现形式。富士康企业管理人员没有充分考虑到这个冲突焦点，或者说没有较好地处理这种融合关系，结果出现了失“和”的情况。三、 人力资源管理的战略1. 人力资源架构： 内部职位两条线：在企业管理中，富士康实现两线三层级的架构。内部职位分为行政管理，技术职称两条线，行政级别由低到高为线长，组长，课长，副理，经理，协理，副总经理，总经理，副总裁，总裁，而技术职称分为技师一级到十二级，管理与技术序列可以重叠。 人力资源管理三层次：集团中央设人力资源总处，负责集团人力资源发展战略和人力资源指导性政策的制定，以及全集团的人力资源服务，协调，整合和稽核；事业群和事业处分别设人力资源处和人力资源部，各自按层级自行制定切合本单位产品和人才队伍特点的人力资源政策和制度，并落实执行。2. 人员招聘： 富士康人员招聘由需求提报，需求审核，内调内招和外聘等几个环节组成。值得注意的是，富士康，强调内调内招，在本集团内其他事业群之间实现相互的人力资源调动，从而降低成本。 富士康科技集团建立多年，工龄10年以上的员工有数万人，为了稳定员工，集团决定，今后全部员工以签订长期合同为主。其中，工作满8年的员工有机会签订无固定期限劳动合同；新入职的普通员工首次签订2年合同，第二次签3年，第三次则签订无固定期限的劳动合同；技术及管理人员首次签3年，第二次签5年，第三次则签订无固定期限合同。3. 人员培训与开发： 集团要求每一位员工必须接受教育训练，其中基层员工每年必须参加36-50小时的各种培训，而工程师则每人每年必须学习288小时。在具体落实上，集团除了要求所有员工必须参加有关安全，卫生保健，法务，外语，企业文化等教育的培训外，还特别要求基层员工，必须接受职业技能训练和高升专，专升本等教育，工程师及主管则必须接受技术，管理，跨国设厂管理，客户关系，国情教育等多方面培训。富士康还建立了”先进制造生产力学院“，并和国内多所重点高校合作，通过与国内各著名高校联合办学的方式培养人才。4. 薪酬构成： 富士康员工工资由“各种加项”减去“各种减项（如所得税、空调费、各种捐献等）”而成。其中，加项又分按月和按年计算的两种加项。加项（每月）是基本工资，加班费，部门奖励，伙食津贴，外住房补，应付房补，主管加给，提案改善奖金，记功奖励，特别慰问金。加项（每年）年终奖，持续服务奖，新春抽奖。5. 福利制度： 医疗上，集团每年投入近4亿元的保障基金，设立五条困难保障线：为员工购买国家法定社会保险，设立自保基金，设立特困员工救济金，设立员工互助基金，设立员工家属慰问补助金。并从2003年开始为员工提供免费体检。 住房上，员工宿舍配备有空调彩电，卫生间冲凉房。宿舍周边有游泳池，篮球场，宿舍内有桌球室，乒乓球室，卡拉ok房等，集团还免费为员工提供洗衣服务，为员工生活提供了便利。2007年，集团投资兴建了亚洲最大的中央厨房，引进了世界一流的全自动化烹调设备，最大限度保障食品安全，并可同时满足40000人就餐。 在每个分公司内部为哺乳期的女职工特别设立了哺乳室。每年3月8日举行特别关爱女性职工活动。四、 人力资源问题的解决方案1. 建立公正合理的利益分配机制。所谓“公正”是利益分配的最基本最关键的标准,“公正”绝不是简单的平均主义,而是员工物质需求与心理需求均获得最大化满足的衡量标准。因此,公正的利益分配机制包括两方面的内涵一是以劳动付出作为利益分配的基础尺度;二是利益分配要最大化地满足员工的心理预期。具体而言则需要做好以下工作:（1）建立以劳动付出为基础的利益分配机制。把利益分配机制建立在以廉价劳动力促进企业发展的基础之上,必将使得员工产生“多劳少得”的不公正感。一旦这种不公正感产生,企业的人力资源管理将会遇到重重障碍。因此,改善以往的以战略发展为基础的利益分配机制,建立以劳动付出为基础的利益分配机制是富士康人力资源管理调整的重要方向。（2）利益分配机制要尽可能最大化地满足员工的心理预期。众所周知,富士康基层员工收入的绝对值较低,因此,在利益分配问题上,就需要尽可能全面地了解员工对其劳动所得的期望价值。只有获得此类信息,才能将现有的利益分配机制进行适当调整,以最大化地满足员工的心理预期。而要有效、全面地获取员工心理预期方面的信息,健全、高效的内部沟通机制必不可少。 2.建立高效的内部沟通机制。沟通是联络情感的基础,是正确决策的前提条件,是统一思想行动的工具。内部沟通是人力资源管理进行决策的主要信息来源, 获取的信息越全面、详细,就越能制定出企业需要、员工满意的人力资源政策。富士康内部缺乏这样的沟通机制是造成员工与管理层之间矛盾恶化的主要原因之一。对于富士康而言,高效的沟通机制需求体现两方面的内涵:（1）设置合理的沟通模式。企业的内部沟通机制要合乎员工的沟通特点、减少信息传递的耗损,使信息能尽可能完整地传递到相关部门。对于富士康而言,要实现和员工之间的有效沟通,首要工作就是根据对象的沟通特点来设置相应的沟通模式。富士康员工多为“80后”、“90 后”，大多进职时间不长，面临工作和生活的较大压力，在适应社会、处理情感问题方面缺少经验，而且和其他社会群体的沟通较少。这就使其在沟通上缺乏主动性,但当矛盾恶化时就倾向于采用较为极端的手段来传递信息。基于这样的群体沟通特点,富士康的沟通机制就应该具备积极的引导性。所谓“引导性”, 就是要求相关管理部门不能消极“等信息”,而要主动设置其与员工群体的沟通计划,包括常规的沟通和特定环境下的沟通，以有效把握员工在日常状态和特殊环境下的需求及其变动。（2）相关部门对于所传递信息予以及时有效的反馈。除了要通过合理的沟通模式获取相应信息外,高效的内部沟通机制还需要及时有效的反馈来做保障。反馈已经成为现代企业人力资源管理部门实施绩效管理、提高企业生产力的重要工作手段之一。反馈是确保沟通机制有效的重要环节,没有反馈,沟通就不能实现其闭合的循环,最终导致其失效。所以,内部沟通机制的效力如何,反馈的及时有效性是重要的衡量标准。富士康85%以上的员工为“80 后”、“90 后”的新生代员工，这些员工对企业现有的治理模式、制度和方式方法有要求变革的强烈冲动。企业应该及时加以调整和改变，主动做好员工的教育、引导工作，不仅要在 物质上保障员工的权益，还要在精神层面体现人文关怀，应采取生动活泼的形式，如建立员工异常情况通报制度、开通工会维权热线、建立员工求助热线、建设更多文体场所等。营造一个体现人文关怀的良好企业氛围。真正做到“视员工为第一宝贵财富 。 3.营造活跃的企业文化。做好新时期企业文化工作，必须使管理者和员工能够解放思想，从内容、形式、手段、途径、方式方法和运行机制等方面进行创新，因为只有让员工突破思想上的障碍，抛弃过去的思维定势，才能想出好的思路，找到好的办法，才能更进一步激发人们去闯“禁区”，去奋力拼搏和大胆创新。企业文化建设强调以人为本，以文化管理为纽带，融思想教育、制度约束和激励机制于一体，把企业发展与人的发展高度统一起来，有效促进企业思想政治工作与经济工作的有机结合。因此，我们要加深对企业文化建设工作的认识使得员工敢去想敢去闯，把企业文化建设作为提升企业竞争力的有力支撑，积极开展和促进企业文化建设，真正做到与企业生产经营相互促进、协调发展。 4.完善人文关怀策略。企业人力资源的管理，需要给予员工人文关怀，但是在我国一些企业中，对员工人文关怀的实施存在一定的不足。例如，富士康员工自杀事件中暴露出种种问题，员工与员工之间关系的冷漠，精神压力大。据悉，富士康员工的工作时间并不长，但是，每个人的心理，都很压抑，直至最后的爆发时刻，形成的是一个个惨痛的画面。因此，富士康事件折射的问题是我国一些企业人力资源管理中的人文关怀的缺失，要改变这一问题，急需一个完善的策略。 (一)在人力资源的前期培训中奠定人文关怀的理论准备刚进公司的员工，按照正常的公司规定，需要进行一定的岗前培训，在岗前培训阶段，应给员工上一门必备的课程是员工培训课程，教会员工在工作中应具备的各种心理品质。中华民族的优良传统，应继续延续。公司是一个人进入社会后，个人价值和社会价值体现的重要场所。公司环境不同于校园环境，员工的由来有很大的不统一，面对不同教育背景，不同成长环境的员工，应采取一些培训方式，设置一些特定的培训内容。例如在前期的培训中，应让员工明白最基本的道德约束以及各种为人处世的方式。这些人文思想的灌输，为人文关怀教育奠定了理论基础。 (二)在工作中，实施对员工的人文关怀实践战略在具体的工作中，应该予以员工具体的关怀策略。就富士康事件来说，网上的一种说法是员工在工作中，因为工作问题的处理不当而导致的自杀。对于此种现象，值得反思的是，在具体的工作环节中，人力资源管理者应关注员工工作的状态以及协助员工处理工作中的事件。在具体的工作中，从人文关怀的立足点出发。人文关怀在具体工作中的实施，是企业人力资源管理应充分做到的，因为员工在工作中如果能感受到一个企业的强烈的和谐文化，对员工保持一个积极上进健康的心态是非常有益的，进而产生的直接效果就是在工作中不断提高自己的工作能力，为企业创造更多的利益。 员工培训中的人文关怀。新员工入职培训要像婚礼一样庄重，是因为通过培训能实现三大目的：一是让员工充分认识并认同公司的企业文化，找到归属感；二是让员工明确自己该做什么、怎么做，迅速找到自己的位置不断学习成长；三是让员工明晰自己的发展路径，围绕公司发展战略树立职业发展目标 。 营造安全温馨的工作环境。营造家一般温馨的工作环境应该包括两个方面，一方面是为员工们营造一个舒适整洁的工作环境，为员工的日常工作营造一个良好的氛围，而另一方面则是指面对如富士康企业的车间爆炸而令人深思的员工的工作环境的安全性。 (三)生活中，给予员工关怀除了在工作中，一个企业的人力资源管理者也应该关心员工生活。对于一些工厂类的企业，很多员工在学历和生活经验上，都是刚进入社会的。例如，富士康的一大批员工都是一些职业技术学校的学生，一毕业，由于学校和公司的签约，直接被送往公司从事工作.其实对于每一个员工，他们内心尤其希望自己能够引人注目,通过自己的努力脱颖而出。因此，作为管理者，我们尽可能地帮助他们,经常与他们进行内心深层次的交流，激发他们的潜能，在生活中的关怀，往往更加能打动一个员工对生活和工作的热爱。 5.建立有效的绩效管理制度1) 与企业自身管理阶段和水平的匹配。这是一个最根本的问题。任何管理工具的使用只有合适、匹配才会有效。企业战略、文化、价值观、组织结构、管理流程都会影响和制约绩效管理功能的发挥，所以，在引入绩效管理前首先要明确企业各方面的基础管理与绩效管理的要求是否匹配，如果不匹配需要哪些调整。2) 瞄准绩效管理的核心目标。任何事情如果没有明确的目的，做起来就缺乏针对性，效果也无法评价，绩效管理也一样。绩效考核就等于扣分。绩效管理的核心目的不外乎绩效改进和价值评价。应该是将企业需要解决的问题按重要紧急程度罗列出来，然后从中筛选出可以通过绩效管理解决的，再按照可能的效果、成本、难度等方面进行评估，选择一两项核心目的，然后依此建立绩效管理系统。3) 不过分依赖于先进工具，关键是学习其思想。所有的管理工具和方法都有它产生的背景、理论假设以及适用条件，不研究这些，而是单纯追求使用先进的工具，往往会造成所谓的“水土不服”。而KPI的意义也主要是两点：一是从战略考虑，二是不求全面，抓住关键。所以，重要的是理解这些工具的思想，然后加以灵活运用。4) 充分认识执行的挑战。对执行的困难估计不足，也是绩效管理不够有效的重要原因。这个挑战不要回避，应该充分认识，然后尽力解决。首先要解决的就是最高管理层的共识与承诺，这是管理前提。没有高层的理解和支持，绩效管理系统就会没有保障体系，是不可能成功的。中层经理作为绩效沟通反馈、考核评价的主体，他们的理解、支持和执行力也至关重要。对于人力资源工作者来讲关键是认识到有些人不满意很正常，在实施过程中逐渐加强正面的引导即可。让绩效管理实实在在发挥其应有的作用，不再成为企业管理者和人力资源工作者心中永远的痛。