公司绩效管理展望总结.docx

（一）建立健全合法规范的人力资源管理制度及梳理工作流程及整合行政制度合法的规范是企业用人留人的起码前提条件，本年度及来年主要工作是人力资源管理的各项规范及管理制度的监督及执行：人事管理制度、劳动合同管理规定、薪酬管理制度、绩效考核制度、员工培训管理制度、新员工考核管理办法、员工转正程序、调整公司组织结构、部门职责和主流程通知等等。员工从进入公司到岗位变动，从绩效考核到批评处分，从日常考评到离职，人力资源部都按照文件的程序进行操作，采取就事不就人的原则，对员工提供尽可能的个性化的服务，希望能达到各项工作的合法性、严肃性，能够使员工处处、事事能透过与员工切身利益相关的活动来感受公司的“以人为本”的关心以及制度的严肃氛围。 2013年4月1日起，公司颁布了新的组织架构。主要是以工作为核心的扁平化结构。组织架构的调整，牵动着人员的增减变化。部门任务清晰明朗化，个人工作职责更细化。1、建立绩效导向的薪酬体系通过2014年4月海外与中国的中层管理人员会议，颁布了新的绩效考核方案。主要是采用目标管理法。用绩效考核与薪酬结合激励人，奖效挂钩，绩效决定薪资水准，绩效决定升迁奖罚，坚定不移地对优秀人才实施倾斜激励政策，鼓励员工积极创造价值，并建立与公司分享价值创造、分享回报的氛围。在物质激励的同时，不断提高精神激励的水平，将成为企业持续激励的重要方式之一。以业绩为导向，既是公司的经营目标，也是人力资源管理的重要环节。企业是：“考核什么，就得到什么”。对股东而言，要的是利润；对经营者来说，要的是业绩；对员工来说，要的是个人成就和个人发展。而这一切的基础都取决于公司的经营业绩。因此，公司对业绩的考核，对考核目标的设定，对考核标准的选择，对考核内容的要求将直接体现公司的经营理念和管理思想，并直接作用于企业对员工的激励。在实践中，我们通过对岗位业绩、员工素质、工作态度和领导能力多方面的量化考核，规范了月度的基础考核，加强计划与过程控制，强化了公司奖优罚劣并成、重在激励的分配制度，为激励人才成长的重要手段和管理方式。在9月份半年度考核结果出来，虽然结果不尽人意，但也是养成绩效考核习惯的良好开端。也促使了管理层积极定下下个半年考核指标，并逐层签字确认，大家期待着下个考核有个好结果。2、薪酬计划通过2012年10月的组织架构及绩效制度调整，绩效工资来自于目前合同工资的50%。在绩效考核中占有举足轻重的地位。但目前还没有兑现，不知道到时的效果如何？因为目前公司的人力成本压力比较大，合同工资几乎一口价。这样的薪酬结构对提供员工的积极性方面还是欠缺的。要改变这种状况：一方面通过股权变更与改造，将部分管理层由雇员变成股东或企业所有人。如何适应新形势下新的企业发展需求和员工需求，如何进行所有权的改制，实施股权分配、内部持股已成为企业面临的问题。比如：模具项目。另一方面，采用绩效考核正策，按劳分配，多劳多得3、建立培训制度就目前来讲，公司没有建立起培训制度。对HR这块来说，只对新员工的入职培训，还没有做到对员工的职业生涯规划。其他业务部门的业务培训，好像也没有定期，更没有计划性，啥时有事情，啥时开会讨论。没有内部培养人的计划，及业务提升培训。2014年我们将建立企业的培训规划体系，如下图。在体系的支撑下建立培训制度及培训计划。采取多样化的培训方式，例如，通过管理光碟学习、读书活动、互联网学习及建立学习小组等。普通员工的培训，结合我部建立的员工职业生涯发展档案，通过建立内、外培训讲师队伍，着重技能培训，逐步达到不同技能等级人员合理搭配。通识与提升培训项目培训目标：了解总公司的文化，增进员工相互了解，具备上岗所要求的常识，增强员工的企业归属感。培训对象：全员培训内容：公司文化（包括总公司概况及文化）、职业礼仪、安全意识、心理健康等。培训内容：培训大致内容 培训评估：人力资源部根据每期开展的培训，做好档案的整理，并进行培训效果评估。员工参加总公司组织的培训，都需经过考核。考核合格者，对成绩优秀者，将给予奖励，对考核不合格者，给予处罚。人力资源部设立员工培训档案，所有员工培训情况记入员工培训档案，作为以后员工晋升、调动的依据。 各部门组织的培训纳入部门考核指标。由HR部门牵头将培训文化建立起来，形成共同学习，共同提高，形成良好的学习氛围。现在公司存在一个很大的问题，员工缺乏主动性，缺乏团队精神、心比较散，更是缺了主人翁精神。个别人在乎的是个人利益，没有去考虑团队及公司的利益。要改变这种状况，从我个人角度有如下建议：提高中层管理人员的意识，起到带头及领队作用。只有让他们站起来呐喊助威与监督才有效。建议公司高层可以给中层管理人员一方面施压，另一方面给信心。4、明确岗位说明书 由于公司业务跨行业及转型发展，对现有员工做得资源整合，积极合理配置，一人多岗的现象还是存在，但尽管如此还是要明确每位员工的岗位职责，让员工清晰地知道自己的岗位责任、工作内容、工作权限、工作条件、必备的岗位技能及与相关岗位的汇报与负责关系等，之前的岗位说明书要重新修订才能下发，各部门要明确告知员工岗位的工作标准以及超越或低于岗位标准的奖罚措施，员工形成明确的工作目标，了解工作的结果，使员工在公司制度前提下，并实现自我激励、自我管理与自我发展，自然而然地把自己成长纳入企业既定的目标轨道中，实现共同发展。5、梳理公司主经营流程图及工作流程好的经营流程图记工作流程将是公司及员工的风向标及行动指南，大方向稳定，行动有目标。理清部门间的工作流程，增加协调性。这个工作将是2014年主管及HR部门的工作重点之一。6、根据公司业务调整及组织架构的变革，影响了人员的调整根据公司业务转型调整，及淘汰部分闲杂人员，及无岗安排人员。但同时补充新鲜血液。同时培训现有员工，学习新的业务常识，逐渐过渡。内首先是东莞仓库及车间的关闭，一共解除合同85人，上海解除及离职人员20人。年末公司人员合计为：74人（含日本本部人员），其中上海43人，大连6人，深圳广州2人，本部25人 数字教育产品是新的行业，专业性较强，需求的是IT 和文化产业及电子商务类的人才。公司现有的人员大多是从事贸易类工作，所以在前期可以跨行业跟踪，但专业性还是比较欠缺。后期专业岗位还是需引进专业人才。7、建立员工援助计划，疏导员工压力，加强企业文化建设，增强企业凝聚力 目前公司企业文化方面还是存在着很多问题，尤其突出的是员工之间的沟通。人人都是焦躁不安，没有静下心来细听人家意见的习惯，同事之间缺乏友善热情、大家互相推诿责任。缺乏团队与合作精神，特别是跨部门之间的。人力资源管理的最终目的是对人才资源进行整合，最大程度发挥人才的价值，为企业发展服务。当今社会的竞争压力巨大，职场主流人群中的60、70、80年代人群又存在巨大的价值观差异，况且每个人承受压力的水平差异更加明显，面对当前的工作境遇，现代社会的人们都面临着前所未有的严峻考验。人力资源部门需要提前考虑到这些问题，对员工可能产生的负面情绪进行提早发现、提早预防，必要时可以借助员工援助的手段，对员工进行压力疏导。只有在企业内部树立信心，积极探讨、开放沟通、创造一种企业与员工风雨同舟、共生共长的企业文化，通过深入企业每个员工心髓的良好的企业文化，发挥所有员工的主观能动性，深入挖掘员工的潜力，形成企业巨大的凝聚力、亲和力、战斗力，以人为本，“同心、同德、同努力；求实、求精、求发展”的企业文化 优秀的文化成为企业基业常青的关键。为有效推动企业发展，必须管好软数据，具体为发现优势因才适用优秀管理者敬业员工忠实客户可持续发展实际利润增长股票增值，从而达到“企业的使命通过人实现绩效提升”。还需要同总经办的策划与支持，人事总务部执行，通过网站、宣传栏、员工活动、员工培训等多种形式，使全体员工加深对企业文化的了解。 人力资源部还将从本部门人员的态度、责任为出发点，进行人才的分层次管理，对经营人才、领导人才、销售人才、技术人才进行“人才适岗”为核心的管理模式，即发挥适应岗位需要的人才的积极作用，不能小材大用，拔苗助长，也不能大材小用，让人怀才不遇；人才流动是正常的，培养人、发展人、向公司输送人才是各部门应尽的责任，离职的人才也是免费的宣传员，是企业形象的代言人。因此，以人为本，不仅体现在招人、用人，同样也体现在对员工离职甚至离职后的管理态度和具体办法上。人力资源部应该拥有大人才观念，不仅要用待遇留才，感情留才，文化留才，岗位留才，同时更要注重事业留才，机会留才，发展留才。根据“2/8法则”，公司80%的业绩有赖于20%的优秀人才，因此，管理并激励这企业中的关键人才、优秀人才便成为未来3年人力资源管理的重中之重。以人为本，人力资源部将在所有与人相关的管理环节上必须要做到细致入微的专业化的服务，如从电话通知应聘者参加考试到现场进行的面试、笔试，从签署劳动合同到新员工入司教育，从老员工的传帮带到员工升职晋级的人事通知书的发放，从员工投诉到员工离职，甚至离职后的管理，都要求细化程序规范，细腻周到，态度和蔼，个性服务。人力资源工作者既是公司形象的代言人，（其实许多员工也许打交道的第一个人是企业人力资源部的员工，）又是公司利益的维护者，尤其当涉及员工薪资福利、培训发展等员工切身利益时，我部往往成为矛盾的焦点，明年要求人力资源所有人员加强政策水平，相应的劳动法律知识的学习，并提升人性化、高超技巧的待人处事方式，妥善地解决问题，化解矛盾，维护公司和员工的双重利益，成为领导的参谋，员工的贴心人。总之，人力资源作为企业的核心资源将直接决定企业的核心竞争力。因此，从公司层面，要求不仅从战略上建立具有竞争优势的人力资源管理制度，更要求把人力资源各环节的日常具体工作做细、做好、做到家，从而协助公司形成企业独有的文化和氛围，提高公司凝聚力，维护公司的创新和活力。从员工角度则是建立激励员工按照企业与员工共赢的发展之路，在企业中设计自己的职业生涯，不断提高职业技能和水平，在实现自我发展目标时快乐地享受生活，享受工作，与公司共同成长。 第二节 总务部工作 在公司领导正确领导指引及大力支持下，总务部紧紧围绕管理、服务的项目展开，注重发挥总务部承上启下、联系左右、协调各方的中心枢纽作用，为公司圆满完成年度各项目标任务作出了积极的努力。强行政办公的费用控制，着实将钱花到实处，不乱花钱，不多花钱。在此也感谢各部门的积极配合协助。现将一年来的工作情况汇报如下：1、加强基础管理，创造良好工作环境 为领导和员工创造一个良好的工作环境是总务部重要工作内容之一。一年来，总务部结合工作实际，认真履行工作职责，加强与其他部门的协调与沟通，使部基础管理工作基本实现了规范化，相关工作达到了优质、高效，为公司各项工作的开展创造了良好条件。主要从做到了员工人事档案、合同档案、公章管理、费用管控、流程梳理等工作的清晰明确，严格规范；办公耗材管控及办公设备维护、保养、日常行政业务结算和报销等工作的正常有序。公司车辆派车管理方面井然有序。2、加强服务，树立良好风气 行政部工作的核心就是搞好“二个服务”，即为领导服务、为员工服务、一年来，我们围绕中心工作，在服务工作方面做到了以下三点：变被动为主动。总务部为员工订票服务，做到即节约成本又力求满足业务需求，、车辆、办公耗材管控及办公设备维护、保养等日常工作，工作有计划，落实有措施，完成有记录，做到了积极主动。日常工作及领导交办的临时性事物基本做到了及时处理及时反馈，当日事当日清。在协助配合其他部门工作上也坚持做到了积极热情不越位。3、梳理行政流程 因为公司办公地点的分散（设立有多个事务所），涉及多家公司的账务处理。对总务部工作还是有挑战，不是靠人去管里，而是靠制度和流程去监督大家的执行情况。所以总务部主要是在梳理及调整原有的流程，去引导大家按照新的思路，新的流程去操办一切行政事务。很欣慰的是这方面大家还是配合得比较默契。总务部几位员工还是执行得比较好，坚持原则又能达到目的。4、行政费用的控制方面 由于跨区域管理，费用的申请方面主要由申请-常务审批-总务部监管执行的模式。主要归纳了几家事务所的几项日常费用比较图如下：5、存在的不足与继续努力改造的决心 过去的一年，在公司领导的重视和指导下，得到了各部门的大力协助下，总务部取得了一定的成绩。尽管我们取得了一定成绩但仍存在着很多不足之处，主要表现在以下几个方面：一是由于总务部工作常常事无巨细，每项工作我们主观上都希望能完成得最好，但由于能力有限，不能把每件事情都做到尽善尽美。二是对公司各部门有些工作了解得不够深入，对存在的问题掌握真实情况不够全面，从而对领导决策应起到的参谋助手作用发挥不够。从2013年6月起，总务部人员缺岗，只能由现有2人兼职，所以无疑很多工作做得不一定做到位，只能是“通过”了绿灯。 希望来年里，我们总务方面的工作能够全心全意服务于公司各个部门，同时费用上做到账务清晰，用之有理，杜绝浪费。“绩效管理是管理者保证员工的工作活动和结果与组织目标保持一致的一种手段和过程。它是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效状况和水平的信息，并作出相应指引来使组织的目标得以实现。” “绩效考核是绩效管理的基础和手段，也是绩效管理的必经阶段。没有经过绩效考核阶段是不可能到达绩效管理阶段的。” 绩效管理是人力资源管理的一项核心职能，对于人力资源管理来说是非常重要的。而绩效考核体系，需要随着管理工作的不断深入，适时的进行改进，方能有效地支持企业的整个运营。 确切的说，如果没有针对性的绩效改进，就谈不上什么有效地的绩效体系建设，谈不上所谓良好的绩效管理了。有效的绩效管理必须是既要考核结果也更要管理过程的。 目前，我们公司正在进行本年度的绩效考核，同时也在对整个2013年的绩效情况进行全面的总结。通过总结，发现2013年的绩效考核存在诸多问题，并且迫切需要在2014年进行改善。 很显然，员工绩效的好坏，并不是仅仅取决于某一个因素，而是受到多个主观、客观因素的影响。也正因为如此，需要我们认真分析、仔细研究，抓住主要因素，具有针对性的进行改善，才能够让绩效管理工作更接“地气”。 我们现在正从技能、机会、激励、环境等四个方面入手，查找症结所在，为下一步的绩效体系改善做出明确导向。2014年我们将重点从以下几个方面率先做出改进与完善。 1、重组绩效管理组织，提升评估机构、评估主体水准。 绩效评估是绩效考核的重要一环，它不是人力资源部门的“专属”工作，而如果仅仅依靠人力资源部是难以有效完成绩效管理的，因为它必须是全员参与才能真正有效。 针对目前公司各部门“不给力”的状况，明年将加强绩效评估组织建设，把公司老板、主要高管、各业务部门负责人、职能部门负责人以及员工代表都纳入绩效管理小组，确保绩效管理组织既有“重量”，也有“质量”，并且更具“权威性”。 同时，在评估主体的选择上也要进行重新甄选、确定，以确保评估的公正客观、真实有效。 2、优化绩效管理流程，明确角色分工，保障实施顺利。 绩效管理是一项系统性的工作，要想保证这个系统的良好运转，必须根据公司的实际情况，不断地优化流程、明确定位、合理分工。 下一步我们将把老板、各部门以及财务、人力资源部的角色重新进行明确定位，明确各方的主要工作职责。要修订绩效指标设计流程部门绩效管理流程和员工绩效管理流程，制定绩效改进管理流程，以保障绩效计划顺利实施，并形成良性循环。 3、完善绩效管理系统，调整绩效计划内容。 一个完整的绩效管理体系应该至少包括评估内容、评估机构、评估主体、评估频率、评估操作流程、评估的方法、结果的运用、申诉与处理等几个方面。而我们恰恰在评估频率、评估方法、结果运用、申诉与处理上存在较大的问题。尤其是申诉与处理，几乎没起作用。 针对以上问题，我们将在评估频率、评估方法上根据职位、岗位的不同，进行重新界定；在结果的运用上将加大调整激励方式、加大激励力度，同时加强培训、辅导、跟踪；申诉与处理上将广泛征求意见，制定合理的、切实可行的规章制度，确保有效执行。通过一系列措施，达到完善绩效管理系统的目的。 因为绩效计划具有指导和监督的双重作用，而我们目前的绩效计划在某些方面有些“务虚”，“面子”工程多一些，不能很好地落地，从而在很大程度上也就失去了这两种作用。所以，必须进行修改、调整与完善。 对于此，我们将主要从工作目标、结果、权重、完成时间、信息获得、衡量评判标准、影响绩效计划完成因素等几个方着手来进行。 4、加强绩效管理辅导，推动绩效计划有效实施。 绩效管理的关键在于实施。之前的绩效管理中，我们对沟通、信息收集以及反馈、指导等方面做得可以说是很不好，基本上处于“例行公事”的状态。下一步我们将从以下三方面来重点整改与完善： （1）强化绩效沟通。要明确沟通原则，注重沟通过程，强调考核信息反馈； （2）注重信息收集。要优化信息收集方法，精炼信息内容，关注存在问题； （3）加大干预力度。要对绩效实施过程中的信息及时反馈、研究，给出建议，并进行指导与帮助，从而有助于绩效计划的顺利实现。 为确保绩效计划顺利有效的实施，我们将根据工作产出、绩效标准、实际表现等方面建立员工绩效表现追踪表，确保整个绩效管理过程的扎实有效。 5、科学调整绩效指标，确保考核内容精炼有效。 对于我们的绩效指标来说，存在的主要问题就是不能很好的契合实际，从而导致许多都是流于形式，形同虚设，无形中也就是成了大家认可的“摆设”。 明年我们将根据公司实际情况，在进行科学分析的基础上，针对“缺陷”，从如下两方面做起：首先，要在指标的类型上，针对不同部门、不同岗位对数量、质量、成本、时限等四个方面区别对待；其次，要强化对绩效评价指标的要求，将尽最大努力使制定的绩效指标满足SMART原则。 在考核内容上，我们主要在权重、考核频率的设定上存在明显的不足。那就是“一网打了满河的鱼”。导致考核内容不能有效地反应出实际状况。 下一步我们将根据工作绩效指标、工作能力指标和工作态度指标三个主要部分，认真分析研讨，并根据部门、职位以及考评目的、工作性质的不同，实行差异化对待，合理制定考评权重、考评周期。同时要尽量细化和行为化。 目前，我们在绩效管理中存在的最大问题是：比较重视财务指标和经济指标，比较重视当前能够快速见效的指标，而往往忽略了类似创新等长期指标。还有重要的一点就是：当初制定之时是根据公司战略来做了，而随着市场的变化，公司战略会不断修正，战略调整了，绩效管理工作却没有相应地进行修正，没有跟上公司发展变化的步伐，从而导致了严重脱节（我想，许多公司都会和我们一样，或多或少的存在这个问题吧）。 因此，下一步我们将在确定KPI时，注重战略导向，并确保各类关键绩效指标的平衡。要运用管理大师德鲁克的目标管理思想，注重任务绩效、周边绩效和管理绩效的有机协调，注重主要绩效指标与基础绩效指标的合理搭配，以确保工作目标的实现。 明年我们将在绩效管理以及确定KPI过程中，结合使用BSC方法来进行。另外，计划引入主基二元法，在有利于绩效改善的同时，更使绩效管理尽可能的“简约”化。 6、打破固有模式，针对性选择绩效考评方法。 2013年我们的绩效考评方法还都是沿用以前的“大通套”、“一揽子”工程，没有针对性的进行科学的选择，这也是导致目前考核“成效”比较差的主要原因。 鉴于此，2014年我们将本着最能体现公司目标和评估目的、正面引导、公正客观、节约成本、实用性强、易于执行等原则来科学研究确定考核方法。将针对不同的部门、职位，选择不同的方式方法。要把相对评价、绝对评价、描述等方法，恰当的运用到公司的绩效考核中，确保考评方法切实有效，真正能够有力支撑绩效考核工作。 7、健全绩效反馈机制，发挥绩效面谈真正作用。 绩效反馈是绩效管理的最后一个环节，也是最重要的部分。如果没有有效的绩效反馈面谈，就没有绩效过程的检讨，也就更谈不上绩效的改善，绩效管理的PDCA循环也就无从良好地运转。说的难听一点：整个绩效管理过程也就成了“败绩”。 在之前的分享里我已说过，因为我们是典型的家族企业，管理人员的自身素质水平相对较低，在这方面我们做的可以说是太“一般般”了。因此，这一环节也就成了我们的“切肤之痛”，2014迫切需要全面整改。 绩效反馈是一项对管理者沟通、激励、协调、倾听、说服、情绪控制等能力的综合考验，这些能力是一个优秀的管理者所必备的素质，是完成好绩效反馈工作的重要保障。我们将针对存在的不足，建立相应的制度，加强这方面的培训。 要从面谈前的准备开始，让主管人员、员工都明晰自身的责任，充分准确的做好每一次准备；要进一步明确绩效反馈面谈的原则；对面谈技巧进行强化训练。尤其要针对典型的面谈情况，譬如：优秀的下级、没有明显进步的下级、绩效差的下级、年龄大工龄长的下级等等，要通过实操演练、实战式培训，强化提高管理者面谈水平，确保绩效反馈面谈目的充分实现。 8、加大执行力度，确保考评结果应用落到实处。 绩效考评结果可以为人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息，对企业的管理，尤其是人力资源管理，起着举足轻重的作用。因此，可以这样说：“绩效考评结果如果不能有效地服务于企业的管理活动，必将失去考评的意义和价值。” 在这方面，我们之前做的要用“差得远”来表述。因此，如何有效的运用绩效考评结果来干预公司的管理，提升公司绩效，并且不断改进，形成良性循环，是2014必须改善的关键环节。 从明年开始，我们将从绩效改善、职业管理、职位变动、培训发展、行为引导、奖酬分配等方面率先加强绩效考评结果应用不利的整改。要“伤筋动骨”、动真务实，让员工真正看到、感受到绩效管理带来的“好处”。 同时，要根据员工工作绩效情况，帮助员工制定绩效改进计划个人发展规划，将绩效结果应用、绩效改进工作落到实处，最大程度的激发员工工作激情，刺激工作业绩提升，从而以绩效管理有力推动公司发展，实现员工与公司的和谐共赢。 总之，当今绝大多数企业都在实行绩效管理，进行绩效考核。只要一说起管理，就首先会说到绩效。尤其是那些年轻有为的管理者和所谓“很专业”的HR们更是滔滔不绝的拿绩效来说事说起绩效那可真是大有学问啊！到底“辑”的什么“效”？是“己” “急”“挤”，还是“疾”“棘”“迹”？是“忽悠”？是“成绩”？还是“败绩”？这确实应该让我们有所警示，应该引起我们更多地思考。 实际上，绩效管理是一项非常难做的工作，大家一直都处在探索中。可以毫不避讳的说：至今也没有一家企业或一个人敢说自己的绩效管理是做得非常好的。因此，如何揭开绩效管理的神秘面纱，摒弃冠冕堂皇的外衣，让绩效管理真正回归管理的本质，有的放矢、紧接“地气”、扎实有效，真正使其成为企业管理的“最有效”工具，应该是我们人力资源管理者们努力的方向！