地产开发有限公司管理制度与工作流程概述样本.doc

陕西万合实业管理制度目 录第一章 陕西万合实业组织结构1、垂直化管理组织结构图2、经营部组织结构和责权3、工程部组织结构和责权4、销售部组织结构和责权第二章 陕西万合实业企业管理制度 （一）协议预算管理制度第一条 总则第二条 工程造价内部管理 第三条 建设工程协议管理第第四条 建设工程以外协议管理第五条 销售协议管理（二）工程部管理制度第一条 工地现场例会制度第二条 工程质量管理制度第三条 现场签证管理制度第四条 图纸会审制度第五条 工程质量确保制度（三）销售部管理制度第一条 出勤制度第二条 卫生制度第三条 仪容仪表制度第四条 请假制度第五条：工装制度第六条：销售管理制度第七条：销售规范第八条：岗位职责第九条 组织结构图第十条：售楼部佣金分配方案第十一条： 销售管理部赏罚制度第三章 陕西万合实业工作步骤（一）经营部工作步骤1、工程完工结算步骤2、项目付款审核审批措施（二）工程部工作步骤1、项目施工阶段总步骤图2、设计图纸、设计变更转发步骤3、施工质量及进度监督控制步骤4、现场签证签发步骤5、材料、样板、设备进场检验步骤6、施工样板房装修步骤7、工程部外发文件步骤8、工程部文件转发步骤9、工程部项目管理关键步骤第四章 陕西万合实业发展提议一、目前存在关键问题二、提出对策第一章 陕西万合实业组织结构陕西万合实业组织架构（定）1.垂直化管理组织结构图总经理销售部经理财务部经理办公室主任理经营部经理工程板块副总经理（兼）土建工程师2名（兼）资料员1名会计1人 出纳1名置业顾问工程部经理商业销售、策划经理2. 经营部组织结构和责权部门组织结构图部门编制经营部分管工程预算及协议管理经理1人1. 负责和工程相关全部协议编制工作2. 依据设计图纸组织编制或委托编制工程项目概算、预算、预算分配、材料设备预算等3依据工程进度和协议完成工程款结算、支付和工程决算工作4审核或复核工程量、设计变更、现场签证等造成工程投资改变技术文件5配合工程施工过程中出现变更、签证立即进行费用核实，从技术经济角度进行比较6严格推行工程协议，严格控制协议内工程投资，严格推行工程款支付签字程序7配合项现在期部完成工程招标工作，编写招标文件中相关造价条款和标底编制说明8完成材料设备招标工作，调查、测算材料及设备暂定价格，编制采购协议权力1工程协议编制权（政府文件明确要求需要招标必需采取标准协议除外）2工程预、结算文件编制权、审核权及工程量审核权3招标文件、标底、工程协议审核权、提议权，招标、开标工作参与权4工程进度付款审核权相关说明3 工程部组织结构和责权部门组织结构图部门编制土建工程师工程资料员土建工程师工程部项目经理经理级1人职责1负责工程建设项目标施工技术管理、开工准备、对外技术协调等工作2配合商务部起草工程相关协议3审查施工组织设计，监督进度计划实施情况，控制施工进度，完成工期目标4熟悉施工设计图纸，参与施工设计图纸会审和技术交底工作5. 负责管理施工队伍，并协调好对内、对外关系6. 依据企业项目建设实际情况，编制并实施完成工程进度计划8参与及工程施工招投标工作9. 加强工程质量控制，负责工程施工管理到完工验收全过程10. 组织开展分项、单项（位）和隐蔽工程完工验收工作11负责工程变更初审、工程量确实定签证、隐蔽工程验收和工程决算初审工作12会同监理进行现场签证，审核施工单位编制报表13帮助签署工程施工协议、编制材料供给计划，帮助商务部编制付款计划14做好材料、设备、人员管理工作15. 配合销售部做好用户咨询工作权力1对工程招投标底洽商谈判参与权2项目设计方案、施工计划提议权3对项目工程组织、管理、监控权4对工程现场签证审核权5对现场工程建设技术指导权6对现场工程建设质量监督权7对工程现场实施方案协调权、提议权8对工程建设设计变更、工程洽商审核权和决议权9在项目预算范围内，对工程费用使用决议权10在权限范围内，能够代表企业对外行使联络权和协调权11对本部门职员聘用、提请奖惩、解聘提议权相关说明4 销售部组织结构和责权部门组织结构图部门编制销售部经理经理级1人按揭员置业顾问商业营销策划员员依据实际而定职责1编制和实施项目营销工作计划2制订营销推广方案3、同时完成销售动态分析并依此调整营销推广方案4负责项目标销售策划、平面制作、宣传推广、媒体选择等工作5. 负责销售立案工作及相关政府部门协调工作6策划和实施各类楼盘项目标推广、促销活动7负责项目商业部分招商工作8、负责用户服务管理工作，建立市场研发及用户档案，处理投诉、退房等问题权力1房地产行业资讯调查经费及营销推广费用合理使用权2对营销策划及宣传推广方案决议权3要求相关部门配合权力4对本部门职员聘用、提请奖惩、解聘提议权相关说明第二章 陕西万合实业企业管理制度 一、经营管理制度第一条 总则1、 建筑产品价格受全社会价格体系影响波动频繁，为了合理确定和有效控制工程成本、真正做到协议约定和工程造价结合在一起成本控制体系，落实统一量、调整价、竞争费成本控制模式，特制订本措施；2、 本管理措施适适用于太阳城房地产开发全部协议签署及工程造价控制。第二条 工程造价内部管理1、工程造价实施全省统一“三统一”取费法。本企业尽可能采取“清单报价”，大包干承包方法，方便控制成本）：2、统一基价：建筑、安装、市政、仿古园林、维修等工程一律实施统一基价取费法；3、统一基价内容：人工费、材料费、机械费统一；4、统一材料价格，预算阶段（协议签署前）材料价格取当月造价管理站公布信息价，信息价缺项材料以当月市场价计入；5、各工程取费标准按现行费用定额要求取费类别下降一类（在招标文件中深入明确）；6、全部材料实施动态管理，使其价格和市场水平一致，统一基价随价格改变更新，并将此改变反馈给工程部。7、工程造价内部控制实施预算阶段专业工程师初审、部门经理复审、付总经理终审三级复核制管理，结算阶段实施协议预算部专业工程师初审，部门经理复审，造价咨询企业终审三级复核制度。第三条 建设工程协议管理1、明确协议格式：一律采取标准协议示范文本，补充条款在补充协议中明确，此工作由负责协议起草部门经理完成，主管付总经理复审，并请企业法律顾问严格审核、把关；2、掌握协议内容：了解并掌握协议文件组成，熟记协议关键内容，分清甲、乙双方责任；3、严格遵守协议汇签制度，推行协议汇签程序。第四条 建设工程以外协议管理1、由企业法律顾问对协议内容、条款进行审定；2、严格遵守协议会签制度，推行协议汇签程序。第五条 销售协议管理1、销售协议一律采取标准协议示范文本，补充条款在补充协议中明确，此工作由负责协议起草部门经理完成，总经理审核，并请企业法律顾问严格审核、把关；掌握协议内容：了解并掌握协议文件组成，熟记关键协议内容，分清甲、乙双方责任；二、工程部管理制度第一条 工地现场例会制度1、在正式开工前，组织施工、监理单位召开工地第一次会议，会议由建设方主持，建设方介绍开工准备条件、宣告开工；施工方介绍施工准备情况和施工组织设计；监理方介绍监理规范，三方熟悉施工协议、监理协议关键内容；2、第一次会议纪要要由建设方整理，确定每七天工地例会时间及各方和会人员名单；3、工地例会检验上周计划实施情况，分析未完成原因，制订纠偏方法处理现场施工问题，确定下周计划及要求配合协调内容；工地例会纪要由监理企业整理，经会签后分发给各方。第二条 工程质量管理制度1、工程部按各专业岗位进行质量管理和控制分工，工程部经理负责内部质量确保体系运行，督促施工单位完善质量体系；2、各专业岗位督促施工单位质量体系子系统有效运行；原材料、半成品、构配件进场后，按岗位职责划分会同施工单位、监理单位共同进行外观检验、核验三证，合格后方可使用，不合格应书面通知施工单位运离现场；3、施工过程质量验收按单位工程、分项工程、分部工程进行验收合格后签字，方可进入下道工序；4、单位工程完工验收由建设方主持组织施工单位、监理单位、设计单位、勘探单位共同验收，会签验收单，按资料验收、关键功效项目检测、感观评定内容进行；实施工程档案立案制度，具体内容参见政府相关“工程档案立案”相关政策。第三条 现场签证管理制度1、签证内容仅包含协议、图纸以外部分；2、签证单由施工单位提前一周给监理企业及甲方审核，逾期提出视为无效；3、监理企业及甲方各审核部门在接到签证单两天内作出回应；4、甲方现场监理工程师仅对工程量、技术性问题提出审核意见；5、甲方设计部经理仅对变更内容提出审核意见；甲方工程部经理提出最终审核意见，签证单传输由资料员负责，并作好收发时间统计，最终审核完签证单一共四份留原件保留。第四条 图纸会审制度1、图纸会审是处理施工图质量一个有效方法，也是施工工程质量控制一个关键手段，能够将施工图质量隐患消亡于萌芽状态。图纸会审是工程质量事前控制最有效手段之一，同时对于降低工程成本，确保工期前提确保。2、关键审查内容：是否越级设计或无证设计，图纸是否加盖设计院出图章、注册建筑或注册结构师章，是否正式签署；施工图和说明是否齐全；复式楼梯间空间尺寸是否满足人性化要求；3、总平面和施工图几何尺寸、平面部署、标高等是否一致；4、是否满足防火、消防专业规范要求；第五条 工程质量确保制度1、施工组织设计审核制度；2、工程材料、半成品质量检验制度；3、隐蔽工程分项（分部）工程质量验收制度；4、单位工程、单项工程中间验收制度；5、技术经济签证制度；6、设计变更处理制度；7、现场协调会及会议纪要签发制度；8、施工备忘录签发制度；9、工程款支付签认制度；10、工程索赔签认制度；11、建立工程总进度控制计划、月进度控制计划、周计划制度；12、建立监理工作日志及原始统计制度；13、技术、经济资料及档案管理制度；14、建筑原材料见证取样送检制度三、销售部管理制度第一条：出勤制度 早晨：9:00-12：00下午：13：30-18：001、早8：:40分前到岗，开始做清扫工作，9：00分正式进入工作状态，午休时间为工作弹性时间，但必需预留值班人员在岗。2、考勤反应一位职员最基础素质和工作态度，所以考勤是职员综合考评关键依据之一。3、对营销部销售人员企业依据销售制订排班表及上下班时间进行考勤统计。第二条：卫生制度1、营销部人员必需天天坚持打扫自己办公区域，保持室内空气清新、洁净整齐、物品摆放整齐；2、随时注意保持现场环境整齐清洁。个人物品及销售物品由要指定存放，柜台桌面随时保持整齐、洁净。3、各项销售道具、设备应熟知正确使用方法，注意维护，如有损坏或故障，应立即通知厂商或业主立即修护。第三条：仪容仪表制度1、工作时间着装应端庄、大方、得体，时刻保持整齐、洁净仪容仪表；2、工作时间售楼部全体销售人员必需身着工作服并佩戴胸卡，如外出市调可穿休闲装；3、男士头发应整齐利落，长度适中，不留胡须、不剃光头；女士头发梳理整齐，修饰简练，淡妆上岗；4、保持指甲清洁，不留长指甲，染有色指甲等；5、新进人员未订制服前，依最靠近上述方法穿着，衣着清洁、头发整齐、仪态端庄、精神饱满、随时注意企业及业主形象。第四条：请假制度1、销售人员如有事需要请假时，必需以请假条书面形式上报销售经理。2、让她人转告者，视为旷工。第五条：工装制度为规范、统一项目形象，项目全体工作人员统一着工作服装，具体要求以下：一、销售部负责依据统一规格为职员购制工服，工服不扣取工装费，在其离职时要立即交还工服。二、全部职员须身着工装，并佩带统一标识上岗。三、每位工作人员必需珍惜工装，随时保持工装整齐。第六条：销售管理制度1、上班时间不得私自外出、不得吃零食或私自会友，不得随意拨打私人电话，不得恶意损坏公物；2、不迟到、不早退；有事须请假（写请假条），三天以上须销售管理部经理指示；3、因为个人疏忽大意，使销售业绩受损，责任自负；4、如有偷窃企业、同事或用户财物，有辱企业声誉，一经查实必严惩；5、听从上级工作分配，不得顶撞上司，更不得越权行事。6、工作应兢兢业业，主动向上，不得拖拉散漫，延误公事，做到今日事今日必；7、上班时间不得大声喧哗，看和项目无关资料；8、不准拉帮结派，不准散布灰色语言。9、售楼处天天除正常工作时间外，当日值班人员需留守值班延长1小时。10、用户上门应立即起立，接待人员需主动和用户握手并交换名片，和用户交谈时必需用心，不轻易打断谈话，目不斜视。11、和用户交谈时须使用礼貌用语“欢迎”、“请”、“谢谢”等。12、用户离开时必需送用户至大门道别。13、如用户进工地必需由销售人员陪同，提醒用户注意安全，并提供安全防护装备。14、接热线电话，口齿清楚，咬字正确，语气亲切、热情，语速适中，能达成抑扬顿挫，含有感染力。销售热线系销售专用线，必需保持时刻通畅，严禁私事使用销售热线电话；销售部每一个职员行为全部代表着企业形象，每一位职员全部要本着对企业负责态度，严于律已，提升素质，维护企业形象。第七条：销售规范热线电话接听标准：为公平起见，大家认真遵守接听电话规则，并义务解答，用户确定以接待上门或销售经理安排为准。1、上班时间（包含中午），热线电话必需有些人在岗，接听电话。2、严禁非企业正式职员或外单位人员代接听热线电话。3、在岗销售人员必需在铃响三声内接听电话。4、以下基础次序接听热线：拿起电话，首先要说：“您好，”。简单回复对方提出问题，避免在电话中和用户长时间攀谈，委婉通知“欢迎你来售楼处进行实地考察，我们有销售资料、户模、样板间供您具体了解。”在简短通话当中，一定要表现出热情、主动，不要让用户感到消极懒散不负责任。最终说“谢谢，再见”，并确定对方已放下电话，再收线。5、热线电话秩序维护工作由销售主管主管负责。接线员应主动、热情、认真、负责，如有敷衍、搪塞等情况，销售主管将负领导责任。接待上门用户销售人员须快步起身相迎，并和用户打招呼。招呼标准用语是：“您好！欢迎光临”利用技巧问询用户，是否来过售楼处。如用户已经来过，必需立即和该销售人员取得联络；不得让用户单独等候时间超出五分钟，如遇特殊情况，该销售人员无法在五分钟之内接待，必需向用户说明原因并取得用户同意，或请示主管安排人员代为接洽。代接人员应在了解来访用户基础情况后再进行接待。若用户为第一次来访，则和用户交换名片；应将名片便于用户观看方向双手递上，口头说：“请您多关照或请您多指教”。当取得用户名片后应仔细观看名片一遍，并口头反复对方姓名和头衔。表示感谢，例：“李东，李总监，谢谢您。”将名片端正摆放在自己左前方桌面上。坐在旁边（切忌不要坐在用户对面）简单介绍项目情况，提炼关键卖点，技巧问询用户需求及预算。引领用户到沙盘处，向用户介绍区域周围情况和项目计划前景。引邻用户参观样板间，结合销售道具讲解交付时房屋内部情况；并结适用户情况推荐该户型不一样设计方案。引领用户观看展板和户型模型。引领用户回到谈判桌，按企业统一要求和口径向用户具体介绍项目细部情况和用户所选房屋具体情况。10、随时统计用户所提问题及相关需求情况。11、约下次见面时间。12、洽淡完成，必需将用户送至门外，并目送10秒后，方可进屋。13、用户离开后，销售人员必需当场在用户来访/来电记录表上做好统计。14、依据用户需求房屋情况及相关问题做文字陈说并让销售主管过目。 15、通常情况下，销售人员必需在一天之内对该用户进行回复，最迟不得超出两天。16、销售人员对以上接待流可视用户要求进行灵活调整。接待用户管理工作由销售主管负责，特殊情况需上报销售经理。接待用户时应注意行为规范。严禁吸烟。参观样板间进出，销售人员应主动帮助用户拿鞋套。销售人员必需在确定安全前提下，方可率领用户进入施工现场，同时必需给全部进场人员配戴安全帽，并在前面引道。如遇恶劣天气，销售人员必需主动为准备离开用户提供必需帮助，比如呼叫车辆、提供鞋套、提供雨具等。销售人员在引用户入座之前，首先必需确定桌椅是否已经清洁，如未清洁，先安排清洁，方引用户入座。代接用户制度如发生以下情况，不作为新用户上门接待，应视为代接处理，应由接待用户最终一名销售人员接待，特殊情况下可上报销售经理指定人员接待。用户已和销售人员联络过，但该销售人员未在场；同行做市调参观售楼处、样板间；企业领导或企业关系用户。上述第一个情况下，销售人员代接用户后，应做好代接统计，并向销售主管汇报，立即和其它销售人员沟通，以免撞单。若代接登记用户一周内无人认领，由代接销售人员继续跟踪联络，并注意了解用户原接待时情况，立即避免撞单。若发生撞单情况，依据用户确定制度处理。5、销售部需每七天一早晨召开周会，如有没有故缺席，未上报缺席原因，缺席一次销售经理给于警告，缺席两次给于50元罚款。每个月月底总结大会下月工作计划，故不到会者给于警告，第二次给于100元罚款 。元罚款 。6、项目经理要随时随地把所管辖现场情况管理好，包含工作、生活等，如有相关工作方面紧急事情且本身又处理不过来，应立即致电企业，同心协力来完成。如发觉所管辖部门问题重重，而项目经理却不上报、不反应、不整改，销售管理部如发觉这类问题果断严惩不怠。7、项目在操作过程中如碰到费用方面问题，在款项结算方面应立即上报企业，最终费用支出由财务部和销售管理部商讨后共同依据实际情况来审批。如项目责任人没有经过企业许可就私自从分部财务领取费用，事后企业对此种情况不予批复。第八条：岗位职责人员编制销售经理1名、财务人员1名、销售主管1 名，销售人员3名，销售主管职责（具体）1、对项目销售经理负责并汇报工作，帮助经理日常销售管理工作，参与企业多种营销策划、市场推广；2、上情下达、下情上达，完成经理部署各项工作和部门销售任务；3、协调和企业其它部门、发展商各部门之间关系；4、监督、帮助、指导销售人员销售具体工作，处理销售过程中出现多种问题；5、监督并检验销售员传输给用户信息正确性；6、负责对所辖销售员工作情况进行考评，并提出奖罚提议； 7、负责组织部门职员日常培训、不停提升本部门整体业务素质；8、负责销售现场控制、管理，安排销售员排班及休息；9、立即反馈销售信息和市场情况；10、召开小组销售例会，分析讨论销售问题；11、销售经理安排其它工作。销售人员职责（具体）1、对销售主管负责并汇报工作；2、展现企业形象，代表企业和用户建立良好关系，维护企业权益和利益；3、熟练掌握业务知识，提升谈判技巧；4、完成销售任务，负责签约、楼款催收、帮助按揭及交楼；5、立即反馈用户群、市场、竞争对手信息；6、认真填写业务报表，确保真实性；7、杜绝对用户虚假承诺现象；8、避免“撞单”现象，处理好组内和跨组间同事关系，表现良好团体精神；9、立即、正确反应和企业其它部门和发展商各部门间矛盾和问题；10、关心企业发展，常常提出建设性意见和合理化提议；11、自我管理、自我学习、自我提升；12、严格遵守企业各项规章制度，服从领导安排；13、认真完成上级安排其它工作。第九条 组织结构图销售管理部架构总经理项目经理销售主管销售顾问顾问销售顾问顾问销售顾问顾问销售顾问财务人员架构解释1、 本部门采取直线职能制管理方法进行管理；2、 项目经理直接对总经理负责；3、 销售部职员不准越级汇报，本部门针对当地项目召开周会 ，有任何问题周会反应，如项目经了处理不了，上报总经了处理；4、 项目销售部人员数量以7人为准，如有特殊情况需上报销售管理部同意，方能实施。第十条：售楼部佣金分配方案一、 项目售楼处分成方案（经理） 项目销售经理完成企业销售管理部下达任务情况下，佣金按1.5提取，假如在计划时间内未完成销售任务，佣金按1提取； 基础工资不变。（销售主管/销售员）A、 销售主管、销售代表佣金标准为2，完成项目销售经理指定销售指标，佣金按2发放，假如没完成项目销售经理指定销售指标，销售代表佣金按1.2发放。B、 取消业务人员、财务人员及其它行政工作人员佣金分成，任何工作人员电话费均不给予报销(外出渠道人员例外)。取消业务人员工资+分成方法，改用和业绩挂钩方法进行操作（具体情况有项目经理制订，并上报销售总监）。渠道部分成方案 （经理）渠道经理分成方法为根据拓展渠道分支数量销售总金额来进行分成，分成百分比A、 五家以下（包含五家）分成百分比为总销金额0.2B、 五家以上十家（包含十家）分成百分比为0.1C、 十家以上分成百分比为0.05（渠道人员） 渠道人员分成百分比根据本人拓展渠道效益分成，百分比当月总销额0.51第十一条： 销售管理部赏罚制度（罚）1、项目销售经理对案场管理渎职，给企业造成轻微损失，给于一次严重警告，并扣除1/5工资以示处罚。2、项目销售经理因为工作大意造成管理渎职，给企业造成重大损失，职位降为销售主管，一切权利、待遇、责任按销售主管来实施；情节严重者视具体情况处理。3、项目销售经理不以身作则，造成案场秩序混乱，管理松散者，一经发觉给于严重警告或罚款，罚款数额依据性质严重程度定夺。（赏）1、项目销售经理率领销售团体，提前或预期完成销售管理部制订销售指标，销售管理部按其实际情况上报总经办，给于项目销售经理一定资金做为优异领导奖。2、项目销售经理在项目管理、项目操作全部步骤当中管理严谨、构思独特、为人谦和且深受本部门职员、购房用户、企业同事赞扬者，销售管理部会依据实际情况给于本人一定物质或经济奖励。第三章 陕西万合实业工作步骤一、经营部工作步骤项目付款审核审批措施一、方案计划1. 目标杜绝错付、超付，以确保工程进度、控制成本。2. 范围本方案适适用于工程款（预付款、进度款、结算款）、设备款、设计款、保修金、零星工程款审核审批和台账登记工作。3. 造价管理部职责造价管理部工作人员应严格实施协议条款、企业要求和管理程序，仔细审核已付款情况，即时做好台账，加强各流转部门信息传输，合理安排付款时间，确保工程进度。二、付款审核细则（一）审核工程付款审批单审核分包单位上报工程付款审批单和所附资料，若发觉资料不符合工程付款手续付款程序即退回并说明所缺资料、内容。（二）核查对应款项1根据协议条款，仔细审核每项付款。2深入工地现场，了解工程进展，在付款时做到心中有数。3和项目主管工程师保持良好沟通。4立即做好台账，严格查对已付款，杜绝超付。5加紧各部门审批程序，做好解释工作，对财务部提出多种工程进展问题，做到有问必答。6合理安排每笔付款，做到急事急办，绝不拖延时间、影响工期。2、工程进度款审核步骤施工单位施工单位递交工程款进度申请输入进度款申报监理企业1、 审核、签字，二天内完成；2、 施工质量不合格时，当月不予签收，下月一并签发 NO监理企业审核、总监署名、并盖印章NO YES工程部文员签收工程部1、 登记、签收、盖收文日期章；2、 检验是否超时限，若超时限，则当月不签收，下月要求时间内重新上报；3、 填写工程进度、款项支付证实书工程部现场审核并签字 YES工程部经理审核并签字协议预算部专业预算工程师审核签字协议预算部审核协议预算部经理审核并签字主管工程付总审批并签字财务部财务部经理审核并签字财务部审核主管财务付总审批并署名输出支付工程款最终把关总经理审批并署名图-13、工程预结算步骤输入交施工图给协议预算部协议预算部编预算（标底）协议预算部专业工程师分析标底价、投标价、确定协议价，签署协议，交工程部实施工程师会同工程部工程师立即查对现场签证单施工单位报进度表（阶段性预算），协议预算部专业工程师审核并署名工程完工验收后，施工方报施工结算书，专业工程审核，经理复核，作为初审结算在条件许可情况下，能够聘用专业造价咨询企业再审主管工程付总经理审核并署名总经理审核并署名输出 图-2二、工程部工作步骤1、项目施工阶段总步骤图输入确定目标制订计划风险评价及对策办理相关手续开工准备检验施工准备进入施工阶段协调管理信息管理协议管理投资控制进度控制质量控制每个月末或分阶段绩效考评综合验收中间验收文档移交资料验收子验收输出评价总结完工验收、立案 图-32、设计图纸、设计变更转发步骤设计图纸盖出图章，下发份数暂定为八套；分发工程部（2套），施工单位（4套）、协议预算部（1套）输入设计图纸、设计变更 NO工程部资料员登记、签收、盖收文日期章，若未盖设计部章或下发份数不足八份，则不予签收资料员签收 YES工程部主管工程师填写发图通知单，当日完成填写发图通知单工程部经理审核签字工程部资料员在发图通知单上盖章，当日完成盖工程部章施工单位施工单位、相关单位及部门签收，第二天完成输出经审核设计变更或图纸 图-43、 施工质量及进度监督控制步骤输入施工协议、国家工程施工验收规范、施工组织设计设计图纸桩基础工程土方工程基础、地下室工程主体结构工程室外工程装饰工程完工验收输出合格工程 图-54、 材料、样板、设备进场检验步骤协议采购部按工程部提交材料进场计划提供订货协议，采购部督促供货商供给材料、设备输入订货协议、材料或设备 NO工程部、监理、协议预算部、采购部1、 工程部及监理当日检验出厂合格证及相关资质；2、 当日对照样板验收材料或设备质量验货 YES收货单会签存档工程部、监理企业、协议预算部、采购部1、 当日在收货单上会签；2、 当日对会签单存档输出材料或设备进场仓库或指定地点5、 施工样板房装修步骤输入样板房装修图、样板房施工单位、材料样板现场施工样板房电专业责任人确定强、弱电线管开关、插座位置、标高，确定使用合理性土建专业责任人确定门、窗洞口位置、栏杆高度、门坎、厨房、阳台地面标高，房间使用合理性水专业责任人确定室内给水、直饮水、排水、消防水管、空调、烟道排烟口、燃气管线洞口位置、标高，确定使用合理性工程部、协议预算部、销售部、策划部共同对样板房进行综合验收、会审，并确定。输出经各部门综合确定样板房 以下为大面积精装饰步骤设计部依据确定样板房，绘出具体平面部署图，家私部署图；水、电定位图；管线走位图；天花及地面部署图、节点详图；全部饰面材料（包含水、电、灯具、插座面板）材料清单，并注明品牌、规格、型号，厂家联络人、联络电话等，提供给协议预算部和工程部协议预算部同厂家签署大批生产供货协议，并反馈给采购部及工程部工程部依据确定图纸跟进施工，并作修改7、 工程部项目管理关键步骤输入设计图纸、企业总体战略（对项目标总体安排）、施工协议、营销策划方案工程部及其它部门1、 行政部组织由工程板块、经营板块、销售板块、等多部门参与，由总经理主持，依据企业经营目标及经营计划，确定出各个板块本年度或本开发期间具体企业经营控制计划；2、 依据图纸及协议，对新开发项目总体安排进入施工前期准备阶段，施工前期准备文件；3、 工程部前期现场准备有：考察施工单位及监理单位、红线控制点测量和埋桩、地质勘探、场地三通一平、临时设施、临时围蔽等。施工前期准备 由建设单位进行设计交底及图纸会审，施工单位在一周内将整理好会审纪要提交设计院确定盖章，由设计部转发对应设计变更及修改图纸给施工单位。经设计交底及图纸会审验总1、 施工组织设计除总体施工组织设计方案外，还包含主体、基础、关键工序分项施工组织设计方案，工程部及监理企业在一周内审核完成并回复给施工单位；2、 工程部依据企业经营计划，确定具体工程控制总计划、每七天工程进度控制计划交给施工单位和监理企业实施，施工单位应依据工程部控制计划拟出具体施工进度计划，组织施工。结施工组织设计讯息工期进度总体设计质量提升依据设计图纸、施工协议、施工单位提交施工组织设计、对施工过程按规范进行监控，组织近期进行中间验收工程施工管理 工程部、业务部组织设计院、监理企业、勘探院、施工单位，并有质监站参与完工验收，半个月之内，办理工程档案资料立案手续完工验收工程部将经过验收工程移交给物业企业输出移交物业三、 销售部管理步骤一、销售统计反馈步骤（一） 销售人员上报主管表单：1、销售人员天天下班前，应认真、如实填写用户来访/来电记录表。天天下班前交销售主管处。每七天二销售人员应将上周用户来访/来电记录表上交经理，经理签字后，交销售统计人员录入电脑，做为数据统计和用户确定依据。销售人员逾期上交，不做录入，如发生撞单，责任自负。2、销售人员每七天二应认真、如实填写用户情况统计周报表，见附表。每七天三早晨9点30分前上交销售主管签字后报销售经理。3、 销售人员每个考评月最终一天，应认真、如实填写销售月统计报表，下班之前上交给销售主管签字后报销售经理。1、 项目动态统计月报每个月上报销售经理包含内容以下：1） 用户对项目标评价：优点及缺点。2） 用户常常提到竞争项目及其优缺点。3） 用户对广告意见和提议。4） 哪种广告渠道最有效果？多种广告渠道效果百分比。5） 你对企业平面广告及其它广告意见和提议。6） 现阶段市场流行户型特点、小区规模、小区计划、装修风格、装修材料、建筑材料、概念、智能化、销售手段、广告手段是什么？7） 本项目在用户中口碑怎样？为何？在同行中口碑怎样？ 为何？8） 用户在签约中提出最多是什么问题？关键工程变更在哪些方面？9） 和企业别部门有哪些工作协调不好问题及存在矛盾？和发展商部门之间存在哪些矛盾？10）你对企业目前管理有何意见和合理化提议。2、 以上文件将作为销售人职员作考评一部分，和调整销售策略依据。（二） 销售主管上报经理表单： 销售主管除根据上述要求填写报表外，还应上报以下表单： 1、用户情况统计汇总表 依据员工上报用户情况统计周报表，汇总、分析用户资料，每七天上报经理。 2、项目动态统计汇总表 汇总、分析员工上报月报，填写本报表，每个月上报经理。（三） 报表考评销售人员、主管周报、月报作为综合考评中考试内容之一，月报、周报依据其填写认真度、填写时间及见解深度给评分分数。月报由项目行政人中收取登记后，并于当日交给销售经理，周报由主管收取并做登记。第二条：用户确定步骤（一） 前台接待管理制度1、 每日上班前由主管依据销售人员既定次序排定接待用户和接听电话次序；2、 用户上门，销售人员应按次序接待用户；3、 在首次接待用户过程中，经过双方沟通，了解用户是否以前来过现场或来电咨询过项目情况，用户是否认识企业内部人员或好友，家人是否在此定购、咨询购房等现象。（二） 通常撞单现象处理要求1、 用户确定标准：用户确定严格以销售人员已上交用户资料表电脑统计或文字形式登记在先者为准。2、 时效性：发生撞单现象之日（含当日）起，之前10日内做好处理用户资料表有效，假如10日内没做好处理，该用户资料将充公，未来业绩、分成全部上交企业。3、 有效性、正确性。（1）未联络上用户无效；（2）已成交老用户介绍新用户购房，必需在用户资料表中立即表现新用户基础情况（姓名或姓氏及电话）或老用户确实定函，不然无效；（3）同一日接待用户，依据实际调查情况，先接待有效。（三） 特殊情况处理要求1、 如一个销售人员发觉用户或其家人、好友同其它销售人员事先接触（以用户资料表为准），属同一购置行为；用户由原始销售人员继续跟踪，业绩及佣金均归原始销售人员。2、 假如发生用户到销售主管或以上领导处投诉或反应，原始销售人员不称职，那么销售经理有权安排其它销售人员继续谈判直至签约，业绩、佣金可视情况算作新销售人员或两人平分或算作原始销售人员。这类用户以后带来新用户，有权自愿选择销售人员洽谈。3、 不管已成交还是未成交用户介绍新用户，如用户未明确强调，需找原销售人员，根据新上门用户接待。4、 非销售人员接待用户应根据当日销售人员接待次序转交给销售人员继续跟踪。5、 企业领导或其它部门人员介绍用户，需由销售人员接待，根据当日销售人员接待次序转交给销售人员接待，特殊情况下，销售经理有权指定人员接待，业绩、佣金视具体情况参考销售人员考评及奖罚细则确定。（四） 抢单现象要求抢单是指违反事实真相，或捏造事实