宏碁集团策略变革推广方案书样本.doc

1.宏碁集团现在经营正面临重大困难，从策略变革见解，你认为该企业应怎样推进该项变革较合适？请说明具体实施方法。A.策略变革见解 策略变革包含再造工程、重整、创新三个层次。说明以下：类型说明再造工程(Reengineering)完全抛弃旧有步骤，依用户需求全新思索，重新设计运作步骤，使绩效产生跃进式提升比如：步骤重新设计重整(Restructuring)在原有步骤上想措施修正步骤，降低官僚气息、节省成本、缩短制造周期比如：降低组织层级、裁员创新组织利用其所拥有资源和能力，发明全新科技、商品和服务以改变或快速地响应用户需求比如：弹性组织、创新环境 而控制一个策略目标使其能够达成策略控制系统，包含：l 一个正式目标设定、衡量及回馈系统l 从设定目标到评定，面面兼顾l 包含对多种方面评定（财务、产出、行为等.）l 富有弹性、正确信息及实时性l 连续性、循环性B.宏碁集团概况： 宏碁集团关键包含宏碁计算机、明碁计算机、宏碁科技、宏网数字等。 从产品线来看：宏碁计算机产品组合为：可携式计算机(66.7%)、个人计算机(17.6%)、其它信息产品(14.9%)。明碁计算机产品组合为：CRT监视器(31%)、LCD监视器(10%)、手机(26%)、影像处理(7%)、储存媒体(21%)、投影机(5%)。宏碁科技为通路商关键产品为信息产品、半导体零组件，软件及维修服务，其产品比重：信息产品(55.28%)、半导体零件(41.73%)、软件及维修服务(2.97%)。宏网数字是以购物、音乐、游戏、电子贺卡、售票、求职、新闻等网站经营。 全球布局方面，宏碁计算机在台湾出货量约5%、北美地域约23%、欧洲为29%、拉丁美洲为45%。OEM和自有品牌数量比为40:60左右。明碁在大陆苏州布局已达五年之久，在大陆内销量也日渐增加。宏碁科技除了在台湾发展外，宏碁讯息深耕大陆市场，已经有7处经销据点，经销商约1500家，主打自有品牌，以大陆台商为主力用户。宏碁估计今年桌上型计算机排名可晋升至前五大，笔记型计算机挤进前三大。C.宏碁集团面正确问题 宏电财务估计调降营收为新台币1050亿元，税后盈余为80亿元，其中本业营业净利为13.6亿元，其它则来自处分转投资股票利益和长久投资利益。相较于PC制造业平均5营业净利率，宏电本业营业净利率只有1.3左右。宏电赢利严重衰退成为整个集团危机。 明碁在营收估量为500亿元，毛利估量为50亿而税后盈余为46亿。手机出货增加而有所成长，手机出货量达460万支。明碁在整个集团算是在大陆深耕最深。在大陆生产基地支撑下，明碁不仅生产个人计算机外设产品，还迈入手机、LCD、投影机等高附加价值产品，使明碁业绩对亮丽。 宏科在主动推进企业e化，将旗下经销商陆续纳入B2B体系，对企业毛利巩固甚至提升，逐步产生效益，企业毛利率维系 11.5%高水平，整年赢利能力也有不错表现，即使业绩成长受限，但盈余成长则相对出色。累计整年税前盈余12.9亿元。宏科在通路市场经营相对稳健成长，也印证了微笑曲线理论。 宏网数字在网络泡沫化中能够说是惨淡经营。找不出在网络上盈利模式不仅是宏网问题，也是整个网络经营问题。而在网络泡沫下，估计上柜元碁也被迫延迟上市。 综合相关报导，能够看出宏碁所面正确问题以下：1. 全球计算机市场成长趋缓，个人计算机利润下降 个人PC产业成长率可能为16.6%，不过过去来PC平均年成长率超出20%，同时低价计算机盛行，单价下滑，产值成长幅度低于产量。2. 信息家电（IA）产品发展不若预期 IA产品须搭配宽带架构，才能突显竞争价值和特征，所以国际大厂也多处于热身阶段，对台湾采购量有限，不仅今年IA出货有限，明年成长空间也不大，整年交货不逾80万台。3. 专业代工成为信息通讯业趋势 世界五大厂几乎全部交由台湾厂商进行代工，而自有品牌者只着重于营销及研发部分。而专业代工厂才能得到国际大厂信任、同时也能专注于自己生产行为。4. 次集团扩张太快，造成反复投资 以宏碁和明碁同时发展光驱为例，即使以后两家企业成为中国光驱两大品牌，不过现在市况大不如以前，使用这种作法也未必合适。5. 组织过于复杂，造成端对端步骤太长 这一点也是承接上一点弊病。整个宏碁集团在大碁生小碁作法下，整个集团快速扩张，也造成子集团间无法快速联络。在市场景气不好时候，不能够结合各各子企业综效。6. 自有品牌还未在欧美建立赢利模式 宏碁在欧美地域在世界级大厂在营销上优势下，面临赢利无法增加、市场 无法扩大情形。7. 自有品牌和生产代工二者角色存在冲突 宏电今年不仅失去国际信息大厂IBM新台币二百亿元桌上型计算机订单，新收到戴尔订单，也接获延迟出货通知。这些全部是国际大厂对于宏碁同时有自有品牌及代工产品质疑。8. 宏网集团，原有营运模式赢利不明确 网络泡沫化下，网络企业假如没有找到合适赢利模式，将面临关门局面。即使宏碁集团家大业大，不过依旧需要赶快转型成能够赢利经营模式。9. 人才流失 内部上，宏碁集团人才在企业过于庞大、定位模糊或是不正确情形下，发生很多流动情形，所以需要进行组织再造，吸引人才回流。D.宏碁本身提出转型 宏碁集团而言，未来将从五个原前企业为区分次集团，转型为四个以业务区分次集团形态，分别为DMS（研制服务）、ABO（品牌营运）、明碁电通和独立机关等。以宏电为主，由林宪铭主导，以王振堂为总经理，而李焜耀则维持明碁总经理不变，而宏电旗下宏网及其它投资事业等将并入独立机关。改造目标在于简化业务，发挥统协力量，而代工和品牌切开，将对全部用户提供相同服务。 为了促进统协力量发挥，在企业总部设置中央控管机制，以集团经营管理委员会，负责计划集团策略方向，并协调关系企业营运和发展，必需时制订强势规范。另外，也以品牌全球营运组织，负责宏电和明碁品牌形象规范和管理，并确保一致化用户服务。至于代工业务，则以策略伙伴开发部门，负责协调整合集团各企业和同一用户关系。 分割后Acer自创品牌事业，将先以亚洲PC市场为重心，并加强发展电子商务等障碍较高，利润较大新事业，利用宏科及宏网现有基础，将通路和数字服务做更多整合，从大中华地域出发，再逐步延伸到东南亚。至于在欧美则专注于较具竞争力产品和市场。 宏碁DMS研制服务事业在于拥有更坚强设计能力，所以符合下一波OEM主流，有利于争取更多用户。从长久来说，则将把产品线从PC 延伸到信息家电、服务器、储存系统、网络和通讯产品，发明较高利润，成为全球电子专业代工领导厂商。 宏碁ABO品牌营运事业将选择亚洲为关键市场，在欧美则专注于宏电较具竞争力产品和市场，以赢利而非规模为首要目标。明年在大中国地域以跻身前三大PC厂商为目标，欧美地域亦可望在十二个月内达成损益平衡。至于长久布局，将着重发展e-service和e-solution，以大中国地域为基地，逐步扩展到亚洲，并成为策略性市场e-通路领导者。E.具体实施方法 形成有效策略控制系统，能够透过下列四个步骤：1.建立绩效评定标准和目标：绩效目标多源自于企业策略，目标是达成很好效率、质量、创新、用户反应。2.建立管理或监控系统来看看标准和目标是否达成：企业必需建立程序来观看设定目标是否达成，能够利用控制系统来达成。3.比较真正绩效和预期绩效目标：不管真正绩效比预期高或低，管理者全部必需作合适调整，而且找出原因。4.标准和目标未达成时要有修正行为：必需采取正确行为来达成企业目标，也时甚至会改变企业策略，目标在于连续增加企业竞争优势。 宏碁集团坦承，改造并非每次全部成功，有时空有计划，不过成效打了折扣，若干原因是沟通和共识不足。部分主管和职员摆脱不掉吃大锅饭心理，同时在实施面落实也不够，或想做事太多，没有搞好轻重缓急。 基于这两点问题，宏碁集团应该以 (1)绩效评定 (2)塑造组织文化为主。(1) 绩效评定 为了确实做绩效评定。经营团体应该举行追踪会议，检视转型进度和结果。同时将采取以绩效为凭考评制度，并研发新激励方法，努力争取建立绩效导向企业文化，以利于实施面加强。 绩效管理分成四个：企业方面、事业部方面、功效方面、个人方面。经营团体在各方面全部必需建立合适评定方法来达成组织策略目标。(2)组织文化 组织文化是组织组员所共享且遵守规则和价值观。利用符号、象征、仪式、社会规范、模范和价值观、组织激励等方法进行。宏碁集团部分主管和职员摆脱不掉吃大锅饭心理，因为原本组织文化是比较趋向激励自由发展、鲜活思维为主，并没有强调实事求是精神，所以应该加入这种精神在整个集团企业文化当中。2.二十一世纪将面临以下几项重大趋势 2-1.经济全球化和区域化 2-2.知识化和科技化 2-3.生活精巧化 在这些趋势下，大学（商学院或传输学院）经营之道为何？应做何调整？请用策略思维方法，具体回复之。以政大商学院为例A. 商学院应有愿景l 培养优异硕士l 进行卓越学术研究l 服务企业界l 提供良好大学部教学l 提供其它院系课程B. 营运构面分析营运范围产品/市场以知识为背景产品大学部学生硕士班学生（MBA）博士班学生经营管理硕士学程（EMBA）企业家班学术结果（以研讨会、期刊、论文为载体）咨询服务（如育成中心、筑梦学园）活动组合知识发明 知识传输 知识加值 （教授） （上课、期刊、论文）（回馈） （知识自我增强）地理构型校本部：上课、研究、办研讨会公企中心：上课、办研讨会其它地点：研讨会、上课（教授前往该地）其它学校：交换学生、教授活动业务规模因应多种趋势在产品组合进行调整关键资源有形资产商学院大楼 教室（惟交通不便） 图书馆 研究室 多种设备（如单枪、计算机）公企中心 交通方便教室 图书馆知識載體无形资产品牌优异硕士优异老师优异企家班及EMBA程度不错大学部学生优异毕业校友事业网络体系组员和校内其它院系有合作关系和部分企业有合作关系（新创、中小、大企业全部有）和中国其它商学院有竞合关系和部分国外大学有合作关系网络关系网络位置 以上即为现在政大商学院营运范围分析，以下将分析三个二十一世纪关键趋势所带来本质/逻辑冲击。最终，指出在营运范围应该要做什么调整。C.经济全球化和区域化 现在经济趋向全球化是指因为WTO以后，每个国家纷纷开放中国市场。就教育事业来说，中国很快就会开放国外大学来台开放设置分校。 而区域化则是因应全球化以后，每个地域假如是不发展自己特色、利用自己特色，则无法找到自己利基。 因应国际化和区域化，商学院应该做是异中求同。因应不一样产品来有不一样作法。能够套用全球策略考虑（图2-1），将商学院产品做一个评定。以学生来说，全球化需求程度越高学生，商学院应该尽可能设计国际化课程来满足她们需求。而在研究活动及咨询服务方面，因为商学院教授研究中国个案较多，所以应该以区域化为主。Transnational StrategyGlobalStrategy 高 国 际International StrategyMulti-domestic Strategy 化 压 力 低 低 高 区域化压力图2-1 全球化趋势下策略考虑C. 知识化和科技化知识化企业及e化企业有以下四项特色：l 知识扩张乘数法则(知识可累加、价值倍增)l 边际酬劳递增法则（固定成本高、变动成本低）l 自我增强法则（因使用而成长，网络外部性）l 赢家通吃法则（强弱悬殊，不均衡分配利得） 应用在商学院也是相同道理。商学院全部产品全部是以知识作为基础，所以应该尽可能明了以上四种特色。对于商学院来说，知识利用是越流通、越使用，才能发挥知识价值。所以藉由e化塑造一个能够流通、使用环境会是一个关键事情。作法有：l 良好行政支持：让教授用心作研究l 组织弹性化：随时推出新课程、新学程l 建立创新环境：设置学术讲座、奖励杰出研究l 促进院系所合作：整合跨领域研究团体l 建立知识库：将商学院全部课程、研究建档l 重视知识出售后正向回馈机制D. 生活精巧化 知识经济就是透过知识发明、传输、加值来实践。生活精巧化意涵在于塑造一个能够激发发明思索环境，以加速知识发明。而让生活精巧化就是一个关键步骤。 让咖啡店、艺术品进驻商学院等是一个表面上步骤，不过真正生活精巧化是增加商学院人文气氛。日前商学院举行自然人文、台湾就是一个相当好活动。要将人文气氛深植在每个商学院组成份子心中，是生活精巧化最关键目标。 在举行活动使商学院富有些人文气氛之外，老师们在课堂上带动应该也是十分关键。全部老师带动比起商学院人文委员会多个老师推进来有效。人文气氛营造是全部重大趋势中最困难，不过也是最为关键。有了人文气氛，才能在企业经营模式发生重大改变时，掌握到立即发生价值缺口、甚至发明同形。所以这种人文气氛熏陶，更应该延伸到商学院每一个组成份子（包含企家班、EMBA等等）。E.调整方法全球化增加英语教学和国际名校合作设置学程和国际名校合作交换学生招生外国学生区域化整理本土案例增加以本土个案为主教学（对中国有需求学生）介绍本土个案至国外知识化良好行政支持：让教授用心作研究组织弹性化：随时推出新课程、新学程建立创新环境：设置学术讲座、奖励杰出研究促进院系所合作：整合跨领域研究团体建立知识库：将商学院全部课程、研究建档重视知识出售后正向回馈机制科技化生活精巧化提倡人文气氛落实通识教育提升师生艺文素养发挥人本精神3.请推荐一家你认为最含有特色Internet经营事业，并以四竞技场加以分析之。 我认为现在最有意思Internet事业就是AOL了。AOL即使原本是一家经营电话拨接业者，不过企业愿景从不以此自居。在建立全球媒体正确愿景下，AOLCEO Steve Case 制订了多种灵活策略，并使AOL极快速成长。本题答题架构为：A. 总体策略愿景B. 经营策略C. 策略大事记D. 营运范围E. 四个竞技场动态改变A.总体策略愿景：AOL愿景以下：To build a global medium as central to peoples lives as the telephone or television, and even more valuable.。 AOL不把自己看成ISP来看，现在ISP业务只是建立这个大家天天全部需要全球媒体中一环而已。在这愿景之下，AOL透过快速成长、并购、策略联盟等等手段以达成此目标。B.经营策略AOL因特网策略能够简单分成3个部份说明。这也是整个Internet事业价值链缩影，以下图3-1。在每个价值活动全部有部分竞争对手，这些竞争态势将在四个竞技场中说明。撥接上網內容入口網站拨揪上往ICP Community e-CommerceYahoo MSN等電話、寬頻、手機等(1)AOL想措施吸引因特网用户上线，并将人潮导引到AOL所计划网站，吸引方法有提供无偿网络存取服务、无偿上网设备、无偿实时讯息（IM）等。(2)提供各类无偿个人化信息服务，比如搜索引擎、新闻气象、电子邮件、行事历以后，将用户吸引于AOL服务中。(3)利用用户驻足于网站或使用应用软件时间，交错使用Content、Community、Communication-Online、e-Commerce，进而发展出各式各样网络事业。C.策略大事记1985Q-Link成立早期提供用电话拨接提供企业行号信息服务1989Apple II Version能够使用Apple II拨接，开始有比较多个人使用者加入1991 DOS VersionIBM DOS架构逐步风行，AOL提供DOS版本服务1992AOL成功IPO1993提供Windows Version 服务1995这十二个月是因特网开始大举发展十二个月，这十二个月AOL跟MSN同时以开放Internet架构切入市场。MSN重零开始增加快速，而AOL用户更是倍数成长。MSN突破100万人AOL Feb 突破200万人AOL Jun 突破300万人1996开设加拿大、英国、法国、日本（合资）分企业并购Johnson-Grace，一家在档案压缩上出名企业和Apple、Sun策略联盟和Microsoft策略联盟，使用IE浏览器从Nasdaq转成NYSE上市企业使用数突破700万1997成立澳洲分企业和Tel-Save Holdings签署一亿美金营销计划并购ICP Greenhouse Entertainment Network并购另一家ISP CompuServe使用数突破1000万1998.111香港分企业使用数突破1400万并购其它六家企业1998.11Netscape自从微软连串反托拉斯商业行为，让其浏览器风光不再后，网景整个经营方向面临重大挑战，而不得不宣告将企业经营重心放在商业软件及入口网站，该企业前两季损益还仅免强打平。AOL宣告以换股方法并购Netscape，同时和升阳策略联盟。用42亿美金买下Netscape（Stock-for-stock, Stockholders of Netscape will receive 0.45 shares of AOL common stock for each share of Netscape common stock.）1999AOL突破1500万人和Bell Atlantic announce宣告进入DSL宽带服务并购MovieFone，全美最大票务系统企业和First USA宣告5亿美金营销案并购在线营销企业Digital Marketing Services和DIRECTV, Inc., Hughes Network Systems, Philips Electronics, and Network Computer, Inc发展互动电视终止和ABC合作，和CBS合作（ABC是Disney、NBC是Microsoft）和Palm合作，在PDA上推出AOL。会员数突破万.1AOL和时代华纳（Time Warner）宣告合并，一方得以扩展其网络市场，另一方亦可实践其网络策略，双方藉此互蒙其利，然其成功关键则在于两家不一样企业该怎样融合管理阶层及其经营风格。.7微软MSN入口网站推出MSN Mobile服务，能让使用者藉由交互式呼叫器及行动电话接收信息。.9AOL推出最新版使用者接口AOL 6，期望以非PC上网用户，也能顺利使用AOL提供服务。另外，AOL 6也加强了数字音乐档案付费下载能力，提供类似Napster服务，但用户却无需担心版权问题。AOL针正确上网装置包含手机、呼叫器及电视等，手机因为屏幕较小，不能和PC使用相同浏览器，所以，必需使用尤其版本使用者界面。AOL 6内也有内建音乐播放软件，但AOL必需晚数个月才能推出这项服务。试用期无须付费，未来可能每个月收费4.95美元，.10AOL突破2500万人推出墨西哥、阿根廷服务.11Gateway及AOL将展示1款厨房柜台式（kitchen-countertop）网络家电，而微软（Microsoft）也将公开其可上网Web pad，消息并指出，微软在部分原型产品中，将采取全美达（Transmeta）CPU。D.营运三构面分析营运范围产品/市场GlobalLife Media ISP（电话拨接、宽带、无线等）PortalInteractive ie. ICQE-commerce （software）活动组合上网服务（ISP）电话拨接、要求释出有线电视业者宽带、和无线通讯厂商进行合作入口网站AOL.com 开阔世界市场内容、服务、广告Time Warner、和Sun合作软件地理构型AOL JapanAOL CanadaAOL Aregentinaetc业务规模将拨接业务转成业务服务及全球化关键资源有形资产ISP拨接设备雄厚资本（1998至今四度1:2除权）无形能力AOL品牌全球最多用户ICQ及AIM（Instant Management）清楚企业愿景完备事业网络（从1995年后并购很多企业）事业网络E.四竞技场动态分析在价值-效率竞技场上竞争是产品，在AOL布局中其实有很多产品，这边只举出现在最关键电话拨接上网，和MSN比较。价值-效率 竞技场 产品：拨接上网 对手：MSNMSNAOLDDABC價值效率价值说用户价值：并购1996 JG 买到压缩技术并购1997 Greenhouse 买到ICP DAOL数度改版 加入很多功效厂商价值：1998浏览器等软件技术、品牌 1996 和升阳、APPLE技术合作商品组合：1999 PDA Plam AOL 1999 和Bell 合作DSL服务效率说规模经济：1998 Newscenter会员数目增加 A 1996 Compuserv会员数目增加 B学习曲线：范围经济：（微软）利用窗口及IE搭售MSN C和AOL在拨接、入口网站竞争企业关键有两家，一家是MSN，一家是Yahoo。AOL靠着在拨接上结构独占进入入口网站市场，胜败能难以预料，结果在实力-互赖恐怕才能见分晓。 能耐-结构 竞技场 企业：MSN YahooMSNYahooAOL結構能耐资源说有形ISP拨接设备雄厚资本（1998至今四度1:2除权）无形AOL品牌全球最多用户ICQ及AIM（Instant Management）清楚企业愿景完备事业网络（从1995年后并购很多企业）结构说AOL在拨接人数上含有优势，用户有转换成本Yahoo有优异者优势，用户有转换成本MSN有Microsoft雄厚资源（营销、资本）支持，即使没有优异者优势不过努力追赶AOL并购及策略联盟将会成为致胜关键。由AOL、Time Warner、Netscape、Bell将成为一个强大联盟。而微软也和TCI、MediaOne、AT&T等联盟合作，形成另一个联盟。此时，欲关键角色SONY（有PS、CBS）、Disney、Yahoo等企业将成为关键角色。 实力-互赖 竞技场 企业：AOL联盟 vs MSNMSNAOL互賴實力 Time Warner CBS AT&T TCI Netscape Green House NBC互赖说1996 并购ICP Green House1998 并购Netscape 1999 和CBS合作 和Time Warner合并而微软则并购NBC且和AT&T、TCI（宽带业者）合作未来网络媒体会变成什么形式？是电话、电视、计算机、手机、PDA还是什么？为了共同演化，AOL不放弃跟任何一个形式媒体合作。电话、电视、计算机、手机、PDA等形式全部能够看见AOL存在，也就是在同形中尽可能求取异质，才能够避免风险。异质-同形 竞技场 AOL同形異質 PDA、电视、手机 宽带、浏览器 Portal 拨接 4.请推荐一篇国际著名学者在发表之策略领域学术论文，简述这篇文章内容（约500字），并指出它在学术上贡献（和原有理论关联）。A.推荐文章：Kim, W.Chan & Mauborgne, Renee () , ”Know a winning business idea when you see one” , Harvard Business Review, Sep-Oct ,pp129-pp139.B.内容简述： 本文提出三套分析工具，提供企业评定及发展出新事业构想。第一个工具是购置者效用图（图6-1），第二个是大众价格地带，第三个是专业模式指南。我认为在作者提出购置者效用图是一个结合营运构面上活动组合及策略逻辑中价值说新工具，十分含有利用价值。 第一个工具是购置者效用图（The Buyer Utility Map），以下图所表示：购置者六个经验循环（Experience Cycle）阶段六种效用形式购置运输使用补充维修弃置用户生产力 简易方便风险有趣及形象环境保护图6-1 购置者效用图 购置者六个经验循环（Experience Cycle）阶段分别为：购置运输使用补充维修弃置 六个经验循环这描述着购置者消费经验，经理人不妨站在消费者角度来看，甚至往返复这些问题。而另外六个效用形式往往是显而易见，其中比较难以了解是用户生产力。其实这就是消费者购物追求实体效用，能够让她们工作作又快、又好。 企业在考虑新策略时，能够在购置者效用图考虑自己定位。有三种实际作法，一个是在同一阶段中提供新效用、在新阶段使用相同效用、在新阶段提供不一样效用。 最常常情况是在同一阶段中提供新效用。不一样经理人往往想着怎样在同一阶段提供用户不一样效用，不过在成熟产业中，这种作法就并不合适，因为整个产业就无法因为企业创新而带动。以星巴克咖啡来说，除了在提升传统购置咖啡效用之外，还加入了一个新环境感觉。 另一个方法是在新阶段使用相同效用。以往用户购置计算机是因为她们生产力得以提升，不过戴尔计算机在购置上提供方便之外，同时在运输上也提供方便。 在新阶段提供不一样效用代表企业完全创新。比如飞力浦抛弃式省电日光灯。大多数灯泡制造商一向着重于研究怎样延长日光灯寿命，却忽略了其中有毒水银成份。这项新产品最终不用抛弃于特殊废弃物清理场，所以一举取得市场领导地位。C.实例说明 以下为以下三个例子实际举例（图6-2）：购置者六个经验循环（Experience Cycle）阶段(3)六种效用形式购置运输使用补充维修弃置用户生产力 (1) (2) 简易方便风险有趣及形象环境保护图6-2 购置者效用图实例 (1)星巴克提供了幽雅喝咖啡环境效用(2)戴尔计算机提供在购置计算机上运输服务(3)飞力浦抛弃式日光灯完全创新D.原有理论和学术贡献(1)对原有价值理论贡献 价值是策略思索关键，在策略九说中我们知道其实价值是三方面交集，分别是认知价值用户、传输价值商品组合、和发明价值厂商活动。能够以下图（图6-3）来表示：图6-3 价值三个交集 以用户来说，用户价值来自实体效用、心里效用、时间效用、地点效用、选购效用等等。这点和作者提出购置者效用图纵轴用户生产力提升、简易、方便、风险、有趣、符合环境保护等等其实是以不一样角度来切入购置者价值效用。 以厂商来看，厂商活动分为价值活动和支持活动，在价值活动上切入和作者以购置、运输、使用、补充、维修、弃置角度切入其实也只是角度不一样。能够说价值活动和支持活动是支撑购置、运输、使用、补充、维修、弃置等活动基础。 以商品组合来看，商品是传输价值载具，而作者提出购置者效用图纵轴和横轴交成三十六个空格即是放置商品组合地方。厂商能够藉由主产品、副产品、品牌、质量等等商品组合来提供消费者价值。 所以购置者效用图能够和原有价值理论作以下结合（图6-4）： 由 价值活动（研发、生产、通路、营销、服务）配合 支撑活动（会计、人力、财务、品管等）配合 购置者六个经验循环（Experience Cycle）阶段商品組合提供顧客價值实体、心理、时间、地点、购物等效用结合六种效用形式购置运输使用补充维修弃置用户生产力 简易方便风险有趣及形象环境保护图6-4 购置者效用图和价值理论结合(2)找寻价值缺口工具 原作者在1997年发表Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth一文中，提出高成长企业怎样靠着价值创新来使竞争变和自己无关。原作提到价值曲线理论。透过价值曲线，企业能够找出切入价值创新切入点。以西南航空为例，以低廉票价、直飞航班打破以往传统航空企业所遵守定规，必需转机而且负担高票价，使得以往必需搭乘长途客运和赶时间商务旅客均能搭乘快速，思索、经济航班，从而发明出新市场。以下为传统航空企业和西南航空价值曲线（图6-5）比较：图6-5 西南航空（ ）和传统航空（-）价值曲线 经由作者提供工具，厂商能够分析自己产品线有没有满足部分尤其价值缺口。不过，作者原先价值曲线仅仅是以改变规则来改变商品组合，她们提出五条路径：1.重新界定所从事行业。2.重新界定何人。3.重新界定何事。4.重新界定怎样。5.从不一样角度进行上述思索程序。 作者在结合价值理论以后，提出购置者效用图愈加能帮助厂商找到缺口。因为已经加入了效用理论及活动组合考虑，这么对于厂商找寻价值创新思维会愈加完整。