集团企业全面预算管理(探讨).doc

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-关于集团公司全面预算管理探讨全面预算管理是指以目标利润为导向，将企业的所有经营活动都纳入预算管理, 即对企业全体人员、全部业务、全部过程实施预算控制和管理。实施全面预算管理，能有效地建立起管理控制体系, 建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使整个企业的经营管理活动沿着预算管理轨道科学、合理地进行, 为企业的发展提供保证。一、建立集团公司全面预算管理的前提工作 1、建立预算管理实施小组负责本集团企业的全面预算管理工作 该小组成员主要由集团公司负责经理、各下属子公司负责人、财务部及各职能部室相应的人员构成。 主要职能：制订预算的管理办法、政策、编制方法、程序，具体指导集团公司、各下属子公司、各职能部室预算编制工作（包括下达各项预算指标、汇总本公司的预算草案、协调对预算草案的修改、预算定案上报；监督控制预算的执行情况，分析预算差异及原因，及时做好预算调整；实行预算考核）。 2、完善集团公司、各下属子公司的核算 要使集团公司、各下属子公司的预算目标收入、成本、利润切实可行、有据可依，加强对集团公司、各下属子公司的日常核算至关重要，一个建立在对往年（前期）客观核算的基础上，且考虑到现行市场变化的、而不是随意估计的预算才是切实可行的，否则会使公司的年度预算流于形式，归于失败。 3、疏理各职能部室的岗位职责，明确各部门预算责任成本 实行全面预算管理，集团公司的各职能部室是自然而然的预算成本中心，因此疏理各部门的岗位职责变得非常重要，要使每个部门明确该部门在企业中所处的地位（包括员工个人在职能部门中所处的地位），该部一个预算年度需做些什么工作（包括员工个人在一个预算中需做些什么工作，人员职能分工是否合适，岗位设置是否超员或是不足），每个部门占据多少资产，每个部门每年度的工作活动中需要支出多少费用（包括人工费、办公费、差旅费、通讯费、资产折旧摊销等）。 4、加强对集团公司各职能部室和相关人员全面预算知识和认知的培训 通过培训，使各职能部门认识到全面预算的操作原理，明白到他们在预算中所处的地位，有利于相关人员在预算编制时及时准确地准备资料，加强部门的协调，从而提高了预算的质量，也保证了日后预算的顺利执行。 二、集团公司全面预算的编制过程年度预算编制按照“由上而下、由下而上、上下结合、分级管理、逐级汇总、总体平衡”的程序进行。1、 集团公司年度经营计划的提出和管理层的批准和下达集团公司、各下属子公司经营管理部门基于往年的经营业绩，考虑到公司整体人、财、物等资源的现实及变化，对来年的经营目标提出一个年度经营计划；集团公司管理层在对公司经营部门的年度经营计划在通过通盘考虑和调整后，批准下达公司的年度经营计划，被批准的预算年度的经营计划就是我们全面预算的基础； 2、年度经营计划的拆解和预算的编制预算编制是指为了实现企业既定的经营计划，将企业经营计划目标逐步细化明确到具体的时间周期，并对企业资金运作进行预测。年度销售预算的编制由集团公司、各下属子公司营销部门负责。销售的预算编制首先根据产品规划确定销售量预算目标，进而对销售量目标进行时间维度的分解，形成销售进度，依据销售策略设置收款方式。销售进度（具体到各月份）结合定价算出销售额，配以收款方式测算出销售回款。年度销售成本预算的编制由集团公司、各下属子公司供应部负责。供应部根据销售进度，结合公司的产品库存情况，依据库存战略，形式采购量进度。采购量进度结合市场定价算出采购额，配以付款方式测算出采购付款。部门费用预算由集团公司各职能部门负责。部门费用应按“谁受益谁分摊”的原则进行预算控制；部门费用预算的编制要基于人力资源配置、历史费用数据等情况从严把握。年度部门费用预算形成也需分解成月度。 在形成上述三大项预算后，由财务部门对税费和其他费用（如财务费用）编制预算，并对上述预算进行汇总、分析、平衡，最后形成集团公司财务预算的三大表：年（月）度资金流量预算表、预算年（月）度资产负债表、预算年（月）度损盗表。 三、集团公司全面预算的执行和控制预算的执行和控制是全面预算管理成功的重要保证。1、财务预算执行（管控）的三大要点：通过销售（采购）预算控制合同签约；通过年度预算控制月度资金计划；通过月度资金计划控制合同付款。通过这三大控制要点，经营层和管理层就能有效的控制企业预算的执行，同时也让审批过程变得更加简单高效。通过销售（采购）预算控制采购合同签约一个合同能不能签约，领导审批的时候首先就去查看预算中的合约规划，合同该不该签，有没有超标看看合约规划即可判定，从而通过合约规划直接控制采购成本。通过年度预算控制月度资金计划 每个月业务部门和财务部门都在为做月度资金计划而讨价还价，如何得到企业的月度资金计划呢，可以用年度预算来控制。因为年度预算里面正好从时间维度上分解出了月度项目付款计划、月度销售回款计划和月度费用支出计划。所以，年度预算是做月度资金计划的参考标杆。当通过自下而上的合并，和自上而下的沟通与协商后，就可以把月度的资金计划有效的控制在年度预算里面。通过月度付款计划控制合同付款 合同的付款该不该审批，主要依据月度付款计划来控制。月度付款计划和年度预算是一脉相承的，一般情况下付款计划和年度预算资金计划是联动的，所以通过付款计划就可以对每笔付款进行有效控制。2、实行现金收支两条线管理相结合预算控制以成本控制为基础，现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保资金的及时回笼及各项费用的合理支出；只有严格实行现金收支两条线管理，充分发挥企业内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险，保证经营的正常进行。四、集团公司的全面预算的调整 预算调整分为预算内调整和预算外调整。预算内调整包括预算削减和接转。预算外调整主要指预算追加。为了保证预算的严谨性，一旦出现预算外调整，必须启动更加严格的审批流程，比如在预算追加时一定要详细报告追加的原因和对项目整体预算影响预测等，严格控制。 五、集团公司的全面预算的分析 为保证预算目标的顺利实现，在预算执行过程中各级预算单位应定期召开预算例会，对照预算指标及时总结预算执行情况、计算差异、分析原因、提出改进措施。预算例会按照召开的频度应当形成不同形式的预算反馈报告六、集团公司的预算考核 预算考核的指标分为静态指标和动态指标。静态指标有财务指标和管理指标两类，其中财务指标包括销售额、投资额、利润额、销售利润率和投资利润率；管理指标包括费用额、销售率和费用利润率。 动态指标有现金净流量增加额等。现金净流量增加额（现金净流量增加额= 预算收入的净增加额+预算成本费用的净节约额）作为年度绩效考核和评价的指标。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)-精品 文档-