企业如何应对经济不景气.doc

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其实无论怎样过冬,都有一个基础,就是在寒冬中保住“体温”。企业过冬的方式多种多样,保住现金流却是一切的核心先立于不败,然后谋可胜之道,这恐怕就是积极防守过冬策略的基本逻辑。 本专题就是立足于这个基本逻辑,集结了当前各研究机构的最新成果而推出,希望对全球金融危机中正在过冬且谋求进一步成长的企业有所裨益。 金融危机下,企业应该如何经营才能“转危为机”?要实现进一步成长该如何调整乃至转型? 金融危机下的成长之道 特约记者/陈峻岭 很久以来,中国企业没有遇到这么让人头疼的全球经济形势,已逾一年的次贷危机仍拒绝被驯服,而且在全球引发大面积的经济萎缩,而对中国这样一个出口导向型为主的国家,企业成长的压力可想而知。 当金融地雷陆续引爆时,我们不得不担忧一系列的后果。这是一场中国企业从来没有经历过的危机形态,应该如何经营才能“转危为机”?新形势下,企业要实现进一步成长该如何调整乃至转型? 几乎在美国雷曼兄弟公司倒闭的同时,以盛景网联培训集团CEO彭志强为第一作者的生死转型:决胜金融巨变一书适时推出,中国的精英们已经针对中国企业的应对做出了一系列研究成果。 在此,我们就全球经济危机形势下,中国企业的成长和转型问题对彭志强先生做深度专访,以飨读者。 中国经济被传导了多少危机 快公司:目前源自美国的金融危机和国内的经济形势对中小企业影响不小,在您眼里现在中国经济是一个怎样的状态?在美国、欧洲的金融危机环境下,能传导到我们国家的有多少? 彭志强:对于全球经济“过冬”的形式,中国企业现在已经非常被动,亚洲发生在日本和东南亚的两次金融危机,核心原因都是过度依赖于出口,这是问题的本质,今天中国基本上也得上了这个病,实际上,全球金融危机引发的经济危机,对中国企业过去的出口导向战略,基本是一个釜底抽薪式的打击。 相比较而言,中国的实体经济我认为损失还是比较大的,因为中国是出口导向型为主的发展,美国、欧洲的消费都受到很大的影响,中国的出口受到巨大的影响。另外金融危机下一步会走到什么程度,还有许多要观察的地方,对中国的影响也不能盲目乐观。 从中国经济发展阶段上看,现在基本上已经找不到所谓的良性投资的支柱点,以各个城市 “半小时经济圈”、“一小时经济圈”之类的高速铁路建设,还有城市内部地铁建设为代表的庞大投资,在试图刺激国民经济的活跃,但除此以外,中国已经没有良性的投资机会了。人们经常讨论的新能源、环保类投资,目前还只是一个点,市场规模还太小,拉动不了庞大的投资需求。 另外就只能靠消费来带动经济发展,可是消费是中国经济一个老大难的问题,与美国的问题相反,中国人储蓄多消费少。而解决中国的消费问题,第一条靠解决农村问题,第二条解决中小企业问题。 不变则衰,转型则强 快公司:目前的经济形势下,对企业产生多少的影响? 彭志强:现在对中小企业是个很大的生存和转型挑战,今年大量中小企业破产就反应了这种趋势。对大企业来说,活得好的只有一种情况,就是小企业的倒闭使得它的竞争对手变少,订单比过去大幅度增长,这种企业会活得比过去更好,像生死转型里讲的英科国际公司,就是属于这样一个状况。但是这种好是种感觉上的好,它的财务业绩却不如去年,它只是竞争对手少了,而整体经营环境却在恶化。与此同时,很多大企业遇到了很大的挑战,三鹿奶粉事件也好,汇源出售也好,都有经营环境恶化影响的因素。 快公司:没有经济不景气,只有企业不争气。企业怎样才能过得更好? 彭志强:我们讲生死转型这个问题,就是通过对宏观经济的判断得出的,未来三年是中国企业成长的一个苦日子阶段,传统的发展模式出口一定是受阻的。 中国要走出这个全球性的经济危机,一定要靠拉动消费,消费怎么拉动?要靠中小企业的发展和活跃,中小企业解决了全国70%的就业问题,中小企业的发展除了国家要有支持政策外,还必须上升到国策的层面。 有一个观点,我是比较赞成的,就是说“企业家的烦恼,就是中国转型的希望”,你们哥几个天天都挺高兴的,才不会转型呢,天天靠浪费能源、原材料和环境污染为基础的低价出口策略,你哪会愿意转型?只有在这个“苦日子”来临的压力下,才能矫枉过正。 快公司:提到中小企业转型的话题,我的一个感觉,就是在企业情况比较好的时候更适合转型,因为能够承担转型的成本,也有转型的资本,像这种危机下的转型是相对特殊的,其必要性在哪里? 彭志强:这就是变革管理中的两种模式,一种叫应急性转型,一种叫前瞻型转型应急性转型的特点是,不用做任何思想工作,不用劝他。书里我就讲了,我根本不劝你,因为你不转型,一年以后就倒了,立刻死。但是呢,确实你没多少资本转型,所谓你没资本,第一,你没时间了,第二,你没钱了,你的现金流可能很快就要断掉了,但这时侯是不用做思想工作的。 那么说企业比较好的时候,它就有资本变革,无论从时间条件,还是现金流条件,利润条件都更适合变革,但是问题是没有紧迫性,那种情况下,只有真正有前瞻性的企业,才能做前瞻性变革,绝大多数企业还是需要这种应急性型变革,就是到悬崖边上了,再不变立刻就掉下去了。通常来讲95%以上的企业是应急型变革,只有5%非常优秀的企业,才能完成前瞻性变革,主动改革。 三个角度实现转型 快公司:您提出过三大类危机中的变革方式,其实变革的方式是比较多的,为什么选这三类呢? 彭志强:三种变革模式的核心就是“打群架”,我在书里一再强调,现在优秀的跨国公司的发展模式,全是靠系统价值链,比如丰田的竞争能力,绝不是丰田一家公司在维持,在丰田的产业链上,从上游的零部件研发,到后期的经销服务,是一个有几千家公司协同起来的价值链。所以其他企业面对丰田时,等于面对一个价值链的庞然大物。 中国公司的问题就是单枪匹马,运营成本和竞争优势都会受限。“打群架”是第一个理念上的定位。在这个理念之下转型。 “打群架”的转型有三条路:第一条是与跨国公司整合,从资本层面“结婚”;第二条就是做价值联盟;第三条就是我自当武林盟主,自建一套打群架的“价值链”系统。无非就是这三条路。 在这三条路之下,首先是保住企业的现金流,应急型转型的核心是保现金流,如果没了现金流,怎么继续唱戏?保了现金流以后,再开始创新。转型升级的核心是创新,企业会发现单打独斗的运营模式是完成不了创新这个事业的,一旦创新就涉及到一个很长的价值链协同,那就只能靠企业间的联合。 快公司:中小企业要让自己找到在链中的位置,依托产业链来竞争。可不可以这样理解,只有企业做成品牌,才能够把上下游的很多企业联合起来,捆绑经营,做关联性的生产和销售? 彭志强:不叫产业链之间的竞争,而是价值链之间的竞争,市场上的每个“武林盟主”,它一定是有个价值链的,它是个航空母舰,有护卫舰,有鱼雷舰,有导弹,有轰炸机,它是个价值系统,通过整合形成系统与系统之间的竞争。当你遇到庞大的丰田这套的系统的时候,你是怎么也打不过它的,所以你必须造出一个跟丰田一样优秀的系统来竞争,而现在跨国公司基本全是一套系统,我们俗名叫打群架,中国人好理解,洋名就叫群居价值链,企业也得群居,比如单打独斗定价议价就很困难,形成价值链,定价议价就容易很多。 “抄底”不如“抄人” 快公司:有句话说得好,有“危”就有“机”,对现在全球性的金融危机,中国企业发展的机会包不包括发现好的投资机会,去国外抄底? 彭志强:这比较困难,如果你去抄底美国,基本上会赔得更惨,从现在对市场的研究来看,美国经济大概会在2010年左右真正见底。 现在对中国企业来讲,抄机构资产不如“抄人”,美国现在很多人失业了,我们去把人弄过来就便宜了,而且风险是可控的,代价是非常低的。 所以我现在倒是鼓励中国企业到国外抄人去,人力资源成本是比较便宜的,他也会比较珍惜,在这个时候你可是给他救命啊。抄资产的底还需要12年的时间。 快公司:如果企业希望像巴菲特一样,通过抄底来实现资产增值,有什么方法上的建议吗? 彭志强:比方说目前巴菲特为什么敢出手抄底,巴菲特出手的原则通常是两条,第一条就是我要控制公司,所以董事会他人多,你别玩了,这事交给我玩;第二条就是他有保护性条款,比如他抄底高盛,他的保护性条款是到2011年高盛的高管才能卖股票,或者巴菲特先卖掉,高盛的高管才能卖股票。 在中国,很多抄底的案例里都没有这些条款,那就容易赔得很惨,对中国企业来说,一个是抄底的时机还未到,然后还有就是抄底需要有更多的自我保护方法。 暴风雨来得更猛烈些吧 快公司:最后,我们看到这次全球性经济危机已经开始,对企业带来的威胁也已经显现,那么这次全球经济危机什么时候能够结束,您有什么看法? 彭志强:这次美国的经济危机源自过去科技股泡沫,当年美国采用了吹大泡灭小泡的方式,通过房地产这个大泡,灭科技股这个小泡,这样当年美国的衰退才比预想的短了很多。 这次金融危机美国人会不会做出个更大的泡沫来让痛苦短一点?我们不敢评估,但是一旦到再用这种方式走出困境,长远看那就是美元大崩溃,全球经济也会暗无天日。所以我是希望美国这次的经济调整周期时间长一些。 包括中国宏观经济的冬天,适当地长一点也有好处。因为今天中国经济所谓的冬天也只是个初冬,如果很快阳光就来了的话,那么下次来的就真正是个寒冬了。 长期实行信贷紧缩的政策,此举对中小企业影响较大。 资金链告急 企业如何过冬 文/邱罡 孙晓菲 易滢婷 2007年以来,中国面临长期通货膨胀的威胁,长期实行信贷紧缩的政策,此举对中小企业影响较大。中国中小企业数目众多,但获得商业银行贷款的甚少。据统计,目前中国各类中小企业已超过1000万家,占全部注册企业数的99%,但从商业银行获得的贷款仅占全部商业银行贷款约1/4。 上市:在银行借贷渠道缩紧的境况下,众多企业纷纷借助境内股市自救。企业借力股票市场,以上市、借壳、增发等多种方式筹资。据不完全统计,截至2008年5月23日,先后有12家房地产企业公布了借壳上市方案。 发行公司债:同时在A股市场大规模融资难度增大的情况下,很多企业通过发行公司债提供融资支持。部分房地产、钢铁企业已成功发行公司债。例如,2008年5月21日、22日,保利房地产股份有限公司和万科企业股份有限公司公告,分别通过证监会发审委审核,分别获准发行不超过43亿元和59亿元的公司债。 “捆绑”发行企业债券:另外,一批资质优良但规模较小的中小企业联合起来,“捆绑”发行企业债券。 由深圳中小企业服务中心牵头,深圳20家经营状况良好、成长潜力大的中小企业作为联合发行人,在2007年底成功发行了全国首只中小企业集合债,发行额10亿人民币。中关村发行了一期集合债,年利率6.68%,3000万元的网上发行预设份额不到一个交易日即发售完毕。 民间借贷:在严格的信贷控制下,越来越多急需资金的中小企业开始转向民间借贷的融资方式,浙、闽一带的民间融资尤其活跃。2008年5月,嘉兴市广源房地产开发有限公司向宁波大红鹰实业投资股份有限公司贷款1亿元,年息18%,约为银行贷款利率的2.4倍。目前,中小企业依靠典当行和地下钱庄等非正规途径解决资金困境的情况也很常见。2007年,浙、闽一带通过各种渠道流入房地产市场的资金至少几千亿,约为金融机构提供资金的10%。据国内唯一的民间借贷监测点中国人民银行温州中心支行统计,仅2008年1月份,温州发生可监测的民间借贷额10273万元,月利率高达到11.77%。 寻求境外贷款:在信贷紧缩环境下,企业开始向国外寻求资金。国内企业或向境外银行借贷,或通过在境外发行债券募集资金。某些境外银行正在加大向中资地产商的境外放贷力度,与国内银行相比,其贷款期限较长,利率也颇具吸引力。招商银行以约193亿港元收购永隆银行之后,立即启动了融资计划,拟在境内市场或境外市场发行不超过人民币300亿元的次级债券补充附属资本。 与境外企业合作:国内企业通过合作引入境外资金、或在境外上市也较为常见,2008年2月底,瑞银集团与金地集团共同成立了房地产投资合伙企业,在内地房地产市场投资10亿美元资金。目前,瑞安房地产正计划将旗下位于上海的瑞虹新城住宅项目及大连天地软件园项目中的写字楼部分引进策略投资者。河南建业地产以招股价下限2.75元定价,融资规模13.75亿元,谋求香港IPO成功。 降低售价、变卖项目:各个行业通过降低售价、变卖项目等手段加快资金流动性和周转速度的情况也十分普遍。 房地产企业普降房价,采取“以低价换周转”的策略来缓解资金压力最为明显。由万科集团掀起的“促销潮”,席卷了整个中国楼市,成为房地产界的“标杆”,万科所降之城市基本都会引起当地房价的全面下调,各地开发商纷纷上演“跳水秀”。富力地产采用包括降价等各种促销手段,甚至在销售其旗舰项目广州富力桃园时,采用非常规的“分期首付”来促销,自救131亿资金缺口。 家电业、汽车业在紧缩银根的压力下也纷纷降价回笼资金。长虹所有品种的彩电,在中国61个大中城市的150家大型商场,一律大幅度让利销售,每台让利从150元到850元不等。由于紧缩银根将打破经销商的资金循环链条,低价甩卖手中的库存车辆,尽快回笼资金还贷,就成了经销商不得已的选择。在融资无门的窘境下,为了找寻资金周转率平衡,有的企业甚至变卖项目自救。2008年4月,金融街公司与中国光大银行股份有限公司签订了买卖协议,将金祺大厦项目出售给光大银行,交易涉及价款约23亿元。 减轻副业,转移赢利点:很多企业以减轻副业,转移赢利点等方式加快资金回笼。手中持有已解禁或即将解禁的上市股权的企业,通过在二级市场套现获取企业发展所需资金。部分企业在销售环节利润已降至低点的情况下,通过转移盈利点来加快资金回笼。部分车企开始发展二手车、汽车精品销售业务,并提高车险服务以及维修服务的质量。 开源节流:企业利用各种方式开源节流,捂紧口袋应对信贷紧缩。高耗能、高污染、资源型的行业提高能源效率、减少污染和使用可再生资源。 有的企业还想方设法节约各种开支。银根紧缩导致劳动力成本不断提高,一些企业开始用机器替代劳动力,降低成本。当产成品存货较多时,采用较为优惠的信用条件进行赊销,把存货转化为应收账款,减少产成品存货,节约开支。 合理避税:通过税务筹划合理避税,减少资金支出。面临资金困境,许多房地产开发企业尤其是中小开发企业开始联合拿地或联合开发,以较低投入维持现金流。2008年4月,金隅、万科两大地产商联手打造的金隅万科城,这是金隅与万科在京联合开发的第一个最大的小户型项目。 新经济形势下,企业应该从传统的单打独斗模式转向“打群架” 融变局下的企业转型 文/彭志强 金融变局下的企业联合战略 只有“群居价值链”才能“过冬” 在目前错综复杂的经济环境变局中,中国产业正在完成自己的变迁,应该思考如何去寻求自己的产业出路。随着金融变局,廉价产品出口导向的产业格局即将被颠覆,而内需市场的建立则是国家经济发展的当务之急,产业要么实现升级真正地走出去,要么转向中国巨大的内需市场,做“夹生饭”肯定是靠不住的,躲得了初一躲不了十五。 对于企业来说,如欲获得真正的竞争力,应该“打群架”,传统的单打独斗模式应该被摒弃了。所谓“打群架”其实就是联合。那么,联合也有两种方向,一种是纵向的,也就是构成一个价值链,从研发、设计、制造、分销、零售一直到服务;还一种就是横向的,面向区域角度的产业集群。这一纵一横构成的就是一个产业性的价值链条,如果一个企业能够在纵向和横向的价值链条里进行产业布局,那么,企业的竞争力将相当强劲。 在建立产业价值链的过程中,地方政府的资源整合能力很重要,产业集群是不是有竞争力,是不是能够代表着未来发展方向,这个产业价值链自身是不是能够无缝协调和快速协同,在中国特色的社会主义市场经济条件下,地方政府的责任极为重大。而作为企业需要学会选择,在什么样的地区、产业集群进行怎样的投资?与产业价值链条密切相关。 在金融变局之下,地方政府的开发区发展思路以及产业变迁的思路是重中之重,因为,方向错误或者低效的产业集群在金融变局之下可能会面临巨大的经营困难,甚至是灭顶之灾。而与此同时,方向正确并且高效的产业集群可能将迎来快速发展和升级的难得机遇。如何建立一个强有力的产业生态系统,应成为一个最重要的产业话题。 那么,我们就举例来看看“群居价值链”的本质是什么? 找到你在产业生态链里的位置 我们在各种场合从各种角度听说着日本丰田汽车的零库存模式。这种所谓的零库存其实并不是真的没有库存,而是说库存的分布不是在丰田,把库存分布在它的零部件供应商手里面,形成这种产业生态系统靠的就是“群居价值链”。 丰田的零库存,是指它的零部件库存和成品库存量都非常低甚至趋于零。产成品库存低是因为产销两旺,生产出来以后销售通路非常顺畅,需求很快可以从生产环节转移到分销和零售环节,甚至是根据销售订单反向拉动生产制造与零部件采购。因此,丰田的零部件库存很低,因为它把零部件库存都分布在上游配套公司那里了,根据生产情况,小批量、多批次地快速采购。 丰田的“群居价值链”模式,本质就是打造以丰田为中心的产业群模式。 通过丰田的微笑曲线图可以看到,就是从研发、零部件的供应、组装、营销、分销、零售,最后到售后服务的这样一个曲线,就像一个人微笑的脸。横坐标是产业链的序列,就是从上游到下游的各个价值环节,而纵坐标是附加价值的高与低。我们看到,在这样一个微笑曲线的中间环节,也就是通常所理解的制造环节,它的附加值是最低的,利润是最少的;而在研发和零售与服务环节,它的利润相对是比较高的。 从丰田的微笑曲线可以看出,配套企业是处于整个“群居价值链”中的哪个环节,就值得大家去思考,各个环节需要的资源和核心能力不同,处在每一个环节的竞争态势也是不同的,企业应该根据自己的能力与资源去选择。 当“群居价值链”高效运转起来时,其力量和价值相当可观,虽然它可能是数千家企业的集群,但是,因为将资源进行了有效整合,大家都把自己的优势发挥出来,把自己的短处屏蔽了。因此,整个价值链的运转效率非常之高。而且,这样的群居价值链中的企业,无论大小,由于已经形成了整体,所以抗击环境变化带来的风险的能力也非常高。 中国的产业结构升级,其实就是要建立区域产业集群的软硬能力,通过核心企业的带动效应,建立高效并有序的“群居价值链”。 联合战略,没有输家的博弈 在西方发达国家,联合、并购已经成为一种商业模式,已经成为企业做大做强发展过程当中必须去思考和利用的一种模式,它没什么可稀奇的,也不是多么有创意的、特立独行的做法,它是一种商业的常态,是一种通常的手法。 在中国,清华大学出版社最近把框架整合案例整理出版为一本管理书:智弈没有输家的博弈。非常全面详细地阐述了分众与框架、框架与8家公司的整合过程。我希望这样的一个经典案例能够被更多的企业家所熟悉与了解,更希望能够被更多的企业家所推崇与实践,因为中国的企业最缺乏的还是“联合意识”。 分众传媒的快速发展是因为它的并购、它的联合。尤其是框架传媒收购8家公司,以及分众与框架重组的案例操作时间非常之短,涉及的收购金额非常之大,而且收购方和被收购方都非常满意,大家实现了多赢,这是非常难得的案例。 中国企业界需要形成一种联合的社会氛围,一种合作的价值观。延展开讲,这不仅对中国企业应对金融变局裨益颇大,甚至对国人的价值观与社会氛围都将产生积极正面的影响。这也是我为什么对这个案例如此推崇的原因所在! 中国企业过去在“一个人是一条龙,三个人是一条虫”的宿命之下,我们的联合之路走得很不平坦,我们对联合没有强烈的信心,而框架在短短的一年之内整合了8家地区公司,转手又和分众进行合并,而分众连续合并了框架、聚众、好耶等一系列的公司,统一了户外电梯广告市场,这个经典的案例告诉我们各位读者,联合是行得通的,联合战略在中国是走得通的。 为了股东的价值、员工的价值、客户的价值、合作伙伴的价值,应该给企业找一个更好的婆家,找一个更好的娘家,也就是融入一个大的平台,融入一个产业生态系统。这才是企业家对企业的终极责任,才是真正对企业负责。死抱着不放,通常不是在对企业负责,更不是在对员工、客户、合作伙伴负责,往往只是在考虑自己的感情与感受。 金融变局下的企业现金流战略 看图说“病”:三种企业现金流常见病 如图所示,横坐标代表存货增长率,纵坐标代表的是应收账款增长率。我们设定一个增长率的安全标准,假设是50%,如果增长率超过50%,就属于高风险范畴,低于50%就属于正常方式。结合不同的行业或是企业的不同发展阶段,这个安全比例是可以调整的,这里的50%只是个示范数值。 当存货增长率非常高,超过50%,但应收账款增长率很低,这种情况下我们就叫“肠梗阻”,都堵在肚子里了,也就是库存增大,应收账款还比较健康。这时,就要加大库存的流转速度。 那么,如何加大库存流转的速度呢?绝不仅仅是狭义地降价、促销、搞市场活动,或是简单地归结为备货备多了,而是需要在战略层面上深入地探讨。产品销售不畅是我们的产品定位上出现了问题,还是我们目标客户的定位不精准?或是产品本身的竞争力不够? 在另外一个象限也就是“拉肚子”象限,表现出来的现象是库存增长率并不高,库存还是很良性,但是,应收账款增长率却比较高。我们形象地比喻为“拉肚子”,也就是货进来以后都被输送出去了,被消化掉了,但是钱收不回来,就像拉肚子的时候,营养不能被有效地吸收和转化。 怎么治疗“拉肚子”现象?核心还是要分析到底是什么原因导致了应收账款无法回收。到底是下游销售不畅,产品都积压在渠道当中?还是说产品已经实现了最终销售,但最终用户或是渠道占压货款?如果是渠道销售不畅,这是通路的问题,但最终还是我们自己的麻烦,所以一定要妥善解决。千万不要以为把货塞给了下游,塞给“下家”就完事了。其实,这恰恰意味着风险的开始,货在自己手中毕竟还可以有效地管理、控制甚至是变现,而一旦塞给渠道,但钱又回不来的话,那可真的是欲哭无泪。因此,只有帮助下游把整个销售流程走顺,实现了最终用户的回款,整个销售环节才算是真正的完成。 在这两个现象之外,还有两种相对极端的现象。一种现象是企业运转非常良性,库存增长也很正常,应收账款的增长也很正常,这对企业经营者而言当然是一个好时光,当然也要随时做好各类风险的防范准备。 另外一种极端的现象,则是很恶性的一种状况,就是应收账款大幅增加,库存大幅增加。这种情况我们称之为“肝硬化”,是一种非常危险的状态,企业经营者要相当地警惕,进入全面紧急战备状态。企业不仅要警惕自身出现这种“恶性疾病”,也要警惕合作伙伴出现“肝硬化”的症状。如果风险仍在可承受范围之内,企业仍然希望和合作伙伴保持战略的合作,那就要尽快进行充分沟通,针对各种可能的情况拿出预案。 如果这个风险已经严重到无法承受的地步,意味着再持续下去可能会被合作伙伴拖垮、拖死,或者双方只是普通合作关系,这个时候,我们必须要尽快落实两件事情:第一件事情就是要“清欠”,及时收回欠款,因为,这个款再不收可能将来就收不回来了;第二件事情就是要清理过往所有的担保,你是不是给它担保过?担保视同于有债务,一旦它完蛋了,你就得替它承担这种债务。这种情况对企业是非常被动和不利的。因为,一旦出现了“肝硬化”的情况,尤其是在当前宏观经济面临很大的不确定性,银根日益紧缩、融资利率日益上升的情况下,治理难度将非常大。 如果说企业恰恰非常不幸地处于这个象限之中的话,我们就要立刻采取行动:第一,是多方融资,各种想得到的、想不到的融资手段都要用上,通过尽快输血来解决企业资金链的问题,防范资金链断裂的猝死。第二,就要开始积极寻求被并购、被资产重组。通过并购去融入一个新的循环,被并购总比破产要好。通过主动地选择,被一个有实力的机构重组,休养生息后可能会焕发出新的生机,从而实现更大的价值。第三,就是积极进行债务重组,与供应商、债权人进行债权重组,帮助企业渡过短期难关。 企业特种病:金融猝死 谨防现金流病还要看一个很重要的指标,就是资产密集度。 所谓资产密集度,就是作为企业每年新增的投资,尤其是新增的固定资产投资占企业总资产的比例。在金融变局、银根紧缩的态势之下,要让企业保持健康的现金流,就要尽可能减少固化的投资,让我们的资产具备随时变现的可能,而不是把所有的钱都固化在固定资产上。否则,一旦遇到银根进一步紧缩,或者遇到还贷高峰的时候,就会马上猝死!所以说,现金流安全是第一位的,加速资金的周转是核心。 为了避免猝死,企业要坚决避免“短融长投”,就是用短期借贷的方式进行长期投资。这种投资模式,是我们中国很多企业缺乏金融常识的一种做法,或者说是缺乏风险意识的一种做法。短融,通常是银行一年期以内的流动资金借款;而长投,往往是大的生产线投资,往往要三四年甚至更长时间才能收回投资,或者用这些短期资金去炒作房地产,去买地、去盖厂。“短融长投”一旦遇到了国家宏观调控和银根紧缩就是致命的,这时候,就算是神仙也救不了。 金融变局下的企业创新战略 空手套白狼?值得学习的ITAT ITAT,服装零售连锁企业,在2004年创立,当年开设了全国8家门店,总销售收入仅仅是546万元,而到了4年以后的2008年,预计的开店数量将达到1000家,总营收超过40亿元。 ITAT为什么能够在这几年里像坐火箭一样快速地增长?最核心的原因是ITAT开创性地采取了零场租、零库存的“双零方式”,使其在降低风险的同时可以实现快速地扩张。 ITAT找到商业地产商,通常是百货商场,跟他谈,如果我只是付固定的房租给你,这事情多没意思啊!一种可能你房租太高我交不起我就不来了,你的房子还是空着;还有一种可能是我来了以后赚钱了你只拿了个房租,你多亏啊! 如果我给你15%我的销售额分成,你算一算账,是不是想象空间更大啊?你如果每个月收固定房租是3万元,可如果我一个月服装销售额达到了100万元,我给你15%的分成,你就能拿到15万元,远高于3万元的固定房租。你对你这个地段的销售量是否能达到100万元是心里有数的,这样一来你不是