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集团品牌战略管理是无人知晓的夜海航船刘威 2005-08-08 11:21 浏览数： 2130 不仅仅是讽刺！ 具有讽刺意味的是，现在的品牌管理极为忽视集团（公司）层面的宏观品牌运作，反倒对集团下某一具体品牌层次的微观管理作业汲汲以求。任何一个对于战略管理具有常识的人，都能知道不先制定公司战略是不可能有完善的业务战略，然而我们“精明强干”的品牌管理者们就觉得这是可以跨越的，依旧在真空中前行并自信着。一、什么是集团品牌战略管理？ 随着企业的成长，常常会从拥有一个品牌到拥有众多品牌，这时候注意力的焦点就从“打造一个强势品牌”转移到“打造强势的品牌组合”，对于这样的集团而言，拥有一两个强大的下属品牌是远远不够的，它渴望能够实现所有下属品牌的整体提升。这种更大视野的对品牌组合的管理我们称之为“集团品牌战略管理”。 1、集团品牌战略管理的特征1、整体的视野不局限于某个品牌的绩效，更强调整体品牌组合的绩效 2、战略性的分析品牌组合中每一个品牌其未来的前景、竞争地位以及对整体品牌组合的贡献都是不同的，因而必须区别对待才可能整体提升 3、多样化的资源配置为了最有效地利用资源，常常需要在不同阶段对不同品牌的不同层次和领域上采取不同的行动 4、考虑协同效应不仅仅是简单的资源配置，更要考虑如何去资源共享，如何产生协同关系，以达到整合的效果 5、动态的成长不仅优化现有的品牌组合，对于能促进增长的新品牌业务更尽力规划 6、强调实施不仅强调规划，而且对于执行所必然涉及到的组织转变、流程再造和业绩管理再三致意2、集团品牌战略管理现状、问题与难点 集团层次的品牌战略管理目前还是相当的空白，即便是品牌管理的鼻祖P&G也感觉到相当单薄尽管它在具体品牌的管理已经炉火纯青，P&G的“2005改造计划”的核心其实也在于充实集团层次的品牌战略管理。1、无法形成共同的方向每个品牌都有其独特的经营模式，导致集团的远景模糊不清 2互相竞争每个品牌在市场上渠道上互相竞争，替代性大的品牌痛遭出局 3、资源配置矛盾加剧每个品牌之间互相争夺资源，集团难以从战略的角度进行调控，有潜质的品牌得不到扶持，未来的盈利能力得不到保证 4、战略协同阙无每个品牌都有独立的管理队伍和预算，重复占有资源，缺少横向联系 5、整体绩效下滑组织控管难度加大，管理费用提高，业务流程支离破碎 6、人力资源陈陈相因品牌经理知识形成“小而全”的局面，日后进入集团层面无法适应“大而全”的职务要求二、如何进行集团品牌战略管理？ 和业务单元品牌战略管理截然不同，集团品牌战略管理的对象是品牌组合，其目的是品牌组合的整体业绩和整体的竞争力。 为了达成这一目的，集团品牌战略管理首先要确定品牌组合的使命，对品牌组合的未来奠定基调；其次根据既定使命对现有的品牌组合进行结构优化，使得其潜力能够充分发挥；再次要考虑如何建立新的品牌组合，充分地利用市场机会和弥补战略缺口；又次不仅要考虑品牌组合的成长，还要考虑如何在品牌组合内部加强协同效应以实现“225”的递增。 以上进行的是品牌战略规划，下面就要进入品牌战略实施。 品牌战略实施的第一步是建立品牌聚焦型组织，以解决传统组织结构不适于品牌战略管理的问题；第二步是通过对业务流程的改进使得品牌战略管理能够更为顺畅的运行，最后一步是通过导入业绩管理体系，将品牌战略管理贯彻到每个人每天的工作中去。集团品牌战略管理“七步曲”构成了一个完美的闭环，覆盖了从规划到实施的所有领域。1、确定品牌组合的使命 这是品牌战略管理的源头，它为品牌战略管理指出了基本的方向和评判标准。使命的雷区在于它的尴尬处境，如果定得太“实”，容易犯上“近视症”，对未来的发展是不利的；如果定得太“虚”，又模棱两可缺乏实际指导意义。1、我们是谁？顾客谁是主要顾客？ 产品或服务主要产品或服务是什么？ 市场主要在哪一个地区或行业展开竞争？ 技术主导技术是什么？ 2、我们如何看待自己？目标的态度对生存、发展和盈利的关注 哲学基本信仰、价值观念和愿望是什么？ 3、我们如何对待别人？对顾客的价值定位利益清楚、独特、显而易见 在竞争者的价值方案影响下仍然可行 是顾客几个可能的价值方案中最好的 清晰、简单 对竞争者的优势顾客能感到我们与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同 这种不同直接来自与我们与竞争者的“能力差别”竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别 利益协调的有效性是否有效的反映了顾客、股东、公司职工、社区、供应和销售的厂商等各利益相关团体的利益 激励程度对激励企业员工的重视程度 何时我们应该变化？改变的时机决定何时进入或退出一个市场 决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择 决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措2、确定品牌组合的结构优化 对于一个集团企业而言，它们往往拥有多个业务单元品牌，由于这些SBU品牌目前在品牌组合中的地位和未来的发展前景都各不相同，必须根据SBU品牌的特征采取有针对性和差异性的政策，这就是品牌组合的结构优化，品牌结构优化将明确回答建立、扩大、维持、收缩和淘汰哪些业务单元品牌。3、确定品牌组合的成长路线 当我们将优化后的品牌组合中的每个业务单元的运营目标汇总之后，可能依然会发现这与品牌组合的总体战略目标难以吻合，在汇总目标和总体目标之间仍然存在着战略缺口（STRATEGIC GAP），这意味着现有的品牌组合不能满足集团品牌战略管理的要求，要弥补这一缺口必须规划新的品牌组合，只有这样集团品牌战略管理才能在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展，才能驶入“快车道”。阶段主要任务成果 1、成长途径评估核心竞争力评估 战略事实评估 远景目标评估 能力差距评估 集团公司优势评估决定“进入哪项业务？” 2、设计成长蓝图将实现成长的途径排序，制定竞争性规划 成长阶梯 成长资格 成长决心决定“如何进入这项业务？” 3、成长管理业绩管理 业务管理 人才管理决定“如何管好这项业务”4、确定品牌组合的协同效应 对集团各下属业务单元品牌之间的相互关系进行管理是集团品牌战略管理的本质内容，一个缺乏对下属品牌间相互关系进行认真管理能力的集团公司并不比“一麻袋土豆”强多少，而且在品牌成长路线里规划的新业务品牌很难在没有协同的情况下生存发展。5、建立品牌聚焦型组织 品牌战略实施实际上是一系列配置资源的过程，然而资源的配置是在组织的构架内进行的，组织的特征将极大地影响到战略实施的成败。建立品牌聚焦型组织，不仅意味着要在组织内部建立强有力的品牌管理部门，而且要求其它的部门都能够建立品牌导向，也就是“公司品牌化”。集团品牌管理部门1、品牌组合管理1.1确定品牌组合的使命 1.2确定品牌组合的范围 1.3确定品牌组合的成长方向 1.4确定品牌组合的协同效应 1.5建立品牌管理的组织架构 1.6建立品牌驱动的业务流程 1.7建立品牌导向的业绩管理 2、公司品牌管理2.1公司形象系统（CIS）的管理 2.2确定公司品牌与下属品牌之间的关系 2.3对公司品牌进行战略性分析 2.4创建公司品牌的识别体系 2.5公司品牌的推广、提升和巩固 3、SBU品牌的管控3.1管控SBU品牌的核心识别 3.2管控SBU品牌的战略性传播 3.3对SBU品牌的资产评估 SBU品牌管理部门1、品牌领袖制这种体制认为品牌管理与保护必须基于高层管理者的高度重视，所以最高管理者（首席执行官或总裁）应该是当然的品牌领袖，是品牌的主要倡导者 2、跨部门品牌管理小组制这种体制认为品牌来自于所有部门的集体努力，所以由不同的利益相关群体派出代表成立一个品牌管理小组，以免品牌管理的行为受到阻挠 3、品牌经理制这种体制认为品牌必须有人对其独立负责，所以必须任命一名品牌经理负责从研发到顾客服务所有环节的协调6、建立品牌驱动的业务流程 对于顾客而言，他们购买的绝不是作为一个产品的品牌，他们购买的是从研究发展、原料选择到顾客服务的整个过程，也就是业务流程。所以尽管很难感觉得到，但成功的品牌事实上包括整个业务流程。 图表39 建立品牌驱动的业务流程 一级流程二级流程 经营战略战略分析 战略制定和改进 战略实施 联盟和合作 市场营销市场调研 营销情报 产品线规划 新产品导入 销售计划 销售政策 价格管理 合同、订单与结算 销售管理 渠道 服务服务管理计划 投诉 客户咨询 维修网点 研究发展新产品设想的筛选和确立 新产品立项 新产品设计与开发 新产品测试 新产品开发项目管理 采购供应商的选择和管理 采购组织 人力资源人力资源规划 招聘 培训 激励 生涯发展 财务预算管理 现金流管理 应收帐款管理 内审7、建立品牌导向的业绩管理 业绩管理是战略实施的工具，它将公司总体的、长远的目标与战略层层分解落实到每个部门和每个人，从而将部门和个人每天的工作和公司的发展方向牢牢地结合在一起，形成对战略强大的执行和监控力量。流程工作内容输出成果 1、业绩体系诊断理解当前的业绩管理体系 确定差距宏观差距分析 确定主要问题 2、建立品牌导向的业绩指标平衡计分法 建立设计原则 起草颁布并逐级落实衡量标准关键业绩指标（KPI） 能力指标 3、设立业绩目标明确远大抱负 评估差距和可行性 设定目标并签署业绩合同 对工作计划取得共识挑战性目标 可行性分析 业绩合同 工作计划 4、业绩考核准备业绩报告 每季度审核业绩，讨论差距解决办法 制定修改工作计划业绩报告 工作计划 5、业绩激励进行透明的评估与评级 将激励与业绩相挂钩 确定激励/薪酬水平 召开反馈会议评估最终报告 薪酬结构 薪酬水平 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)