集团总部在定位上应实现四个方面的管理功能.docx

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集团总部在定位上应实现以下四个方面的管理功能：
一、 战略管理（解决发展问题，培育核心竞争力）
n 制定并执行集团发展战略及业务组合战略 n
n 参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核 n
n 重大投资决策 n
n 内外部资源管理与配置 n
n 战略性的改制、重组、并购及不良资产处理 n
n 制定集团的政策和标准 n
n 培育集团/业务板块核心能力 n
n 变革管理
二、 风险控制（解决发展的可持续性问题，提高集团的生存质量）
n 财务风险控制 n
n 运营风险控制 n
n 政策风险控制
三、 运营协调（解决协同性问题，实现价值的最大化）
n 资金协调 n
n 品牌协调 n
n 关系协调
四、 职能支持（解决集团的有效运转问题，提高效率）
n 人力资源 n
n 财务 n
n 信息系统 n
n 行政

企业文化分为精神层、制度层和操作层：
理念层：管理层和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，是企业文化
的核心和灵魂，是形成物质层和制度层的基础；
机制层：作为文化的中间层次，对公司和公司的员工行为进行规范和约束，规定了成员应当
遵守的行为准则；
操作层：适合企业文化的做法，传播企业文化的操作、办法和种种活动。

通过企业文化的建设，使得企业战略落地生根：
1、重新思考企业的使命与追求，重建企业的核心价值体系。 （使命）
2、在使命、愿景基础上明确战略定位、核心业务与核心竞争力。 （战略）
3、组织必须将焦点放在它的核心流程中，知道在何时采取何种行动。 （流程）
4、根据战略和流程确定企业组织结构，明确责任和义务、沟通关系与方式。 （结构）
5、重建企业的价值评价和价值分配体系，激活员工队伍。（人员）

提升核心竞争力的五大策略：
1、 建立巩固的风险管理机制和文化
2、 通过合作伙伴策略发挥竞争优势
3、 优化运营效率
4、 强化组织和公司治理结构
5、 发展细化服务能力

应该以创新、包容、开放、务实作为主流文化特征，通过文化来建立企业的社会影响力：
n 创新是高速发展的要求 §
n 培养核心能力的关键 §
n 包容是鼓励创新的必备条件 §
n 要开放必然要能够包容 §
n 开放是创新的前提 §
n 开放是不断进行技术整合与应用的关键 §
n 务实是成功的基石 §
n 务实是衡量可包容对象的标准
创新需要开放，开放则必须包容，而包容的目的则是务实

供应商的评估需要严格的流程：
准备→评估→谈判→决策
准备：
–根据系统性能及业务功能需求设计项目招标书
–列出所有供应商清单，并根据其业务规模，技术力量等进行初步筛选
–将项目招票书寄发给初步筛选后的供应。
评估：
–根据供应商对项目招标书的答复进行评估，筛选出2-3家供应商以供进一步谈判
–将评估结果以书面/电子邮件形式通知各供应商
谈判：
–邀请中选的供应商就其项目详细设计方案，进度规划及费用作报告讲演
–实地考察供应商系统演示版本
–就方案细节，进度及费用进行进一步谈判
决策：
–综合各项评估及谈判结果，由信息管理委员会做最终决策

制定供应商的评估标准和程序：
评估程序：
–由业务、技术及外部专家组成评审团，仔细阅读供应商的方案建议书
–邀请供应商就其方案作细致讲解，并回答专家评审团的质疑
–由评审团根据评估标准进行综合评分，并由组长撰写综合评估报告，递交信息管理委员会
评估标准：
–方案评估(50%)
•方案的功能是否满足平安业务需求(20%)
•方案的扩展性(15%)
•技术的先进性(15%)
–供应商的实施能力(30%)
•国内外实施案例及客户评价(10%)
•实施人员的经验及技术力量(10%)
•国内技术力量的支持及国外专家的援助(10%)
–成本(20%)
•项目建设成本(15%)
•维护升级成本(15%

品牌管理要有战略高度，要进行统一规划，突出企业整体品牌形象：
品牌是企业向目标市场传递企业形象、企业文化、产品/服务理念等有效要素并与目标群体建立稳固关系的一种载体；
同时，品牌也是一种产品/服务品质的担保及履行职责的承诺。
品牌包括： ª
n 品牌名称 ª
n 品牌符号 ª
n 品牌标志 ª
n 品牌定位 ª
n 品牌文化 ª
n 品牌核心理念 ª
n 品牌联想
决定品牌基础的核心内容：
n 品牌属性 （一个品牌固有的外部印象）
n 品牌的使用者 （体现了购买和使用该产品或服务的是那一类消费者）
n 品牌个性 （给人带来浮想和心理定势的特点）
n 品牌文化 （附加在品牌之上并象征该品牌的文化）
n 品牌价值 （品牌的使用价值和情感价值）
n 品牌利益 （使用该品牌带来的满足）

领先的行业领导品牌：
•相关行业的领跑企业，实力雄厚，有信誉
•以用户满意为中心
•通过持续的业务和产品创新不断提高人们的生活质量。

品牌战略保障体系：
确立高效清晰的品牌管理体系是确保品牌战略目标实现的重要保障。
品牌管理战略目标：
n 品牌手册
•企业品牌诉求
•行业品牌诉求
•产品品牌诉求
•品牌内涵和解释等
n 品牌运用管理
•品牌延伸和品牌使用原则
•品牌维护和发展原则
n 培训
•向企业各个层面培训企业基本价值
•各个行业品牌诉求的培训
•…
n 组织
•品牌管理组织构架
•关键岗位职位说明
•品牌管理部门的权限设置
•品牌管理部门和其他部门协调关系
n 计划和预算
• 企业品牌推广和维护的预算
•各个分公司品牌年度预算
n 品牌管理流程
•品牌管理流程
•品牌管理和其他部门协调关系和接口

集团品牌管理的关键事项：
•建立合适的品牌管理组织机构
•得到高级管理层的高度认可
•为品牌管理指派足够的资源，并授予足够的职权
•聘用具有最佳经验和实施能力的专职品牌管理专业人士
•明确制订一套品牌管理的关键流程
•从设计、开发、试点到推出
•对品牌的整个生命周期进行管理
•持续地、一致地对涉及品牌的所有决策的管理
•对品牌形象的一致性沟通进行有效的管理
•包括在企业内部各部门之间，总部和各分公司之间，品牌经理和一线员工之间等等
•也包括和外界的相关机构，如广告代理公司、公共关系公司、分销合作伙伴等

品牌管理需要在品牌的整个生命周期内维持一种动态平衡。

集团管控体系整合方案概要：
1、 集团管控现状诊断
2、 集团整体战略思考
3、 母子管控为导向的公司治理规范运作
4、 战略协同和价值创造为导向的管理总部设计
5、 责权对等和各司其责为导向的集团管控界面划分
6、 决策高效、信息对称为导向的管控动态机制
7、 客户驱动、系统执行为导向的制度流程设计

集团管控在公司治理机制设计阶段面临的四大核心问题：
1、 如何推进决策高效的董事会运作
•详实的背景信息
•公允的专业意见
•必要的行业认知
•称职的董事人选
•开放的研讨氛围
•严谨的议事程
2、 如何构建和谐的相关利益主体关系
•政府
•客户
•股东
•员工
•行业
•供应商
•社区
•公众
3、 如何强化经营层的激励和约束机制
•人员的任免
•明确的职责权限
•专项政策规定
•继任计划
•金手铐降落伞
•与收入报酬挂钩的业绩承诺
•审计监察
•定期述职评议
•内部经理人市场
4、 如何防范法律和道德伦理风险
•内部人控制
•缺乏制衡的一言堂
•自肥条款
•侵害小股东利益

几个概念的释义：
公司治理：
是指一种指导及管理并落实公司经营者责任的机制与过程，在兼顾其他利害关係人利益下，藉由加强公司绩效，以保障股东权益。
公司治理结构：
是指规范公司组织机构间之权力分配与制衡，以使下列各项职能各司其职：
- 所有权(股东)
- 决策权(董事会)
- 经营管理权(如：总经理、总裁)
- 监督权(监事会
公司治理过程：
是公司各组织机构之行权过程，以使其职能发挥功能。

公司治理与公司管理

公司治理
公司管理
目的
实现利益相关主体间的制衡
实现公司的目的
所涉及主体
所有者、债权人、经营者、雇员、顾客
顾客、经营者、债权人、雇员、所有者
在公司发展地位
规定公司的基本框架、以确保管理处于正确的轨道
规定公司具体的发展路径及手段
职能
监督、确定责任体系和指导
计划、组织、指挥、控制和协调
层级结构
企业的治理结构
企业内部的组织结构
实施的基础
主要是契约关系
行政权威关系
法律地位
主要是法律、法规规定
主要是由经营者决定
政府的作用
体现债权人和股东的相对地位
政府基本不直接干预
资本结构
体现各股东的相对地位
反映企业的资本状况及管理水平
股本结构
体现所有者的构成
反映所有者的构成，及对管理的影响
相互联结点
公司战略的管理层次

三个维度理解公司治理：
法律观点：
探讨如何通过法律的制衡管控有效地分离企业所有权与企业经营权，并监督企业的组织活动，防止违法行为之经营弊端，以实现企业社会责任的高度目标。
财务观点：
公司治理是指资金的提供者如何确保公司经营者能以最佳方式运用其资金，并为其赚取应得的报酬。
经济观点：
透过公司治理使公司经济价值达到最大化的制度安排，亦即追求股东、债权人、员工及其他利害关系人间报酬与利益最大化。

培养和强化六大核心能力，是集团未来综合实力和竞争优势的基础：
1. 信息管理与运用能力
•市场和客户信息
•业务流程信息
•财务信息
2. 风险控制能力
•各类风险的量化分析
•各种风险防范和后果控制机制的建立
3. 融资与财务管理能力
•银行授信和资本市场的通道建设
•有效的成本费用和资产占用管理
4. 资源整合能力
•内部资源共享机制的建立
•外部资源的整合协调（各层次的外部业务伙伴关系，
5. 市场拓展能力
•国内外市场
•目标行业/客户
6. 业务创新能力
•业务模式和流程的转变
•电子商务等新业务手段的运用

风险定义与计算
n 风险与回报地理论框架（Trade-off) 有关概念：
n 风险程度、波动、概率、严重性、时间长度、相关性、资金
n 风险种类：业务环境风险、活动风险、市场风险、金融风险、运营风险、系统风险
n 一些风险管理的方法：避免、保留、降低、转移、利用
n 经营风险防范
n 交易风险防范
n 案例：创维、中航油

规范集团的内部控制系统，保证集团经营健康高效发展：
授权体系：
•明确各级管理部门和业务部门的授权范围
•明确各级部门承担的职责和业务，实行权责挂钩
•简化决策流程
汇报体系：
•与集团内部的组织和流程相配合，建设集团内部的汇报体系
财务管理：
•制订明确严格的财务管理制度
•强化预算管理，加强成本控制
人事管理：
•制订集团的人力资源管理办法，保证人才得到合理利用
•配合激励制度建设，建立人才的招聘、培训、升迁、激励和离职制度
投资管理：
•规范投资管理流程，加强投资决策的科学性
风险监控：
•制订集团风险控制体系，量化集团各项业务风险
•制订风险防范方法，降低集团经营风险
•调整风险监控流程，变事后补救为事先防范
《供应链管控》

第一章 多层次供应链战略与组织
第一节 多层次供应链战略分析的模型和框架
三大层次进行供应链战略分析
企业战略确定供应链横向关系
企业竞争力与内生能力分析
纵向关系分析确定企业供应链战略定位
第二节 多层次供应链战略管理的优化与评价
第三节 供应链企业物流管理组织形式的变化
传统物流管理组织结构
简单功能集合的物流组织形式
物流功能独立的组织形式
一体化物流组织形式
从功能一体化向过程重构转移
第四节 建立多层次供应链组织联盟
多层次供应链组织联盟的特征和分类
发展供应链联盟，提升企业竞争力
供应链联盟的构建模式
我国企业现阶段实施战略联盟的障碍
实施战略联盟的对策
思考题
第二章 多层次供应链政策管控与职能管控
第一节 集团对供应链的政策管控
集团供应链政策管控的八大原则
多层次供应链管理的七大核心问题
第二节 多层次供应链的职能管控
多层次供应链职能管控的要义
多层次供应链职能管控的本质——对五大“流”的管控
思考题
第三章 供应链管控能力体系建设
第一节 信息的获取能力
供应链信息流动特点
如何打造获取信息的能力
第二节 供应商管控能力
供应商分类管理
如何开发和选择供应商
测试供应商
供应商绩效评估与管理
战略供应商关系管理
第三节 降低物流库存总量的能力
“零库存”能给企业带来什么
“零库存”——只是一个美好的梦想？
第四节 快速反应的能力
传统供应链的“迟钝”问题
创建基于供应链管理的快速反应系统(QR)
第五节 实现无缝链接的整合能力
无缝链接的支撑要素
第六节 提升顾客满意度的能力
提升客户满意度是供应链实现整体价值的基础
思考题
第四章 跨层次供应链运作
第一节 当前跨层次供应链运作存在的主要问题
缺乏利益共识
缺　乏实现协作的必要手段
非流程型组织结构
供应链绩效整体表现不佳
第二节 跨层次供应链协作大幅提升绩效
缺乏协作导致供应链绩效恶化
信息技术的应用强化跨层次供应链的协作效能
第三节 绩效评价体系反过来促进跨层次供应链运作
供应链管理绩效指标体系现状
多层次供应链绩效评估指标设立
供应链系统绩效评估指标的完善
动态性
量化关键绩效指标，提升企业整体价值链的竞争力
第四节 集团多层次供应商管理
集团供应商管理策略
集团供应链架构下的供应商资源整合
集团供应商中的双向选择
集团供应商管理中的整合分治
思考题
第五章 多层次资源共享与行动协同管理
第一节 集团与分、子公司的内部资源共享
人力资源的共享——以海信为例
知识体系的共享
内部信息资源的共享
集团与分、子公司之间供应链资源的共享
第二节 供应链各环节 之间的资源共享
供应链管理中实现信息共享的障碍
供应链管理中应当共享的信息
供应链管理中信息共享的方式
供应链管理中信息共享的激励策略
第三节 在内外部整合下的行动协同
战略伙伴模式
重要伙伴模式
大众市场模式
第四节 集团供应商协同管理
与供应商知识协同
集团并购中的供应商协同管理
沃尔玛供应商协同管理启示
思考题
第六章 跨层次联盟管控
第一节 跨层次联盟信任的基石是出于整体利益的考虑
第二节 跨层次联盟的选择
联盟选择的前提要素
联盟的形态
供应链战略联盟伙伴的评价要素和选择方法
影响供应链战略联盟发展的障碍和减少障碍的方法
第三节 供应链联盟关系的建立及管理
将供应面缩小到可管理的水平
对联盟伙伴建立高标准的绩效目标
将商业道德作为联盟关系评级的一项重要内容
对表现优异的联盟伙伴进行奖励
实行供应商认证制度
与合作伙伴分享资源以提高其能力
早期参与供应商的产品和工艺设计
第四节 供应链“链主”对参与者的管控
新环境下，“链主”企业传统的“胡萝卜+大棒”式管控面临失效
新环境下呼唤供应链“链主”管控理念的变革
思考题
第七章 供应链与管理职能接口管理
第一节 长期困扰供应链职能接口管理的难题
第二节 做好职能接口管理的必备要素
思考题
第八章 供应链模式变革管理
第一节 变革时代下的供应链模式变革的典型示例
第二节 什么是变革管理
第三节 供应链的变革管理——以戴尔的变革管理为例
戴尔的成就
戴尔的变革管理
思考题
第九章 供应链管控环境建设
第一节 政策环境建设
把推动企业开展供应链管理作为产业政策的重要内容
提供支持企业供应链管理的公共性服务
重视供应链管理专门人才的引进和培养
第二节 科研环境建设
政府带头
产、学、研结合的研究模式
第三节 法律和诚信道德环境建设
思考题
《集团管控》——王吉鹏
绪论：集团管控为什么这么热
从“伪命题”到“权威机构”的快速转身
集团化管理的新趋势：架构重组
可供研究的案例层出不穷
走出误区：泛管控理论要不得
第一章 后危机时代集团管控更需有所作为
第一节 后危机时代不景气的阴霾笼罩全球
第二节 强身健体才能应付自如：自我审视有了新视角
第三节 旧问题还没解决，新的问题又来了

第二章 集团管控核心逻辑：只牵一发而能动全身的联动系统
第一节 学会方法比指出路径更重要：集团管控理论研究进展
第二节 仁达方略集团管控总模型和核心问题
第三节 三种常见集团管控模式的评估与选择
案例 某电力投资集团：集团战略下的管控模式选择

第三章 千亿企业必须谋定而后动
第一节 战略先行，优化集团企业的产业链布局
第二节 运筹帷幄，突出自主创新能力建设
第三节 强化集团管控执行力

第四章 组织结构：成为战略的有效载体
第一节 战略决定结构结构传承战略
第二节 让组织结构创造价值
第三节 集团企业的法人治理
案例 某机械制造集团组织结构调整与变革

第五章 责权体系是管控的灵魂
第一节 遵循五项原则构建集团企业纵横责权体系
第二节 既有责权体系的三种问题及变革的五个步骤

第六章 关键支撑：集团企业业绩评价体系
第一节 集团企业的业绩管理
第二节 集团企业的全面预算管理
第三节 集团企业的财务管控
案例 戴姆勒一克莱斯勒的业绩管理

第七章 真正实现“1+1>2”：集团企业的管理整合
第一节 整合都从业务流程开始
第二节 困难重重的集团企业人力资源整合
第三节 企业品牌vs产品品牌：整合传播的诱惑
第四节 集而不团和貌合神离都发生在文化整合与融合方面
案例 通钢惨祸告诉了我们什么
《超级集团管控》白万纲
第一篇 由来篇
第一章 集团发展跃迁之量级与质级的完美融合
第一节 利润层次深化：产品利润-公司利润-集团利润
一、利润层次深化
二、集团利润是被设计出来的
第二节“链”化世界中的新大陆：供应链-产业链-生态链
一、全球供应链体系推动规模化复制
二、全产业链运作体系提升集团多级控制力
三、打造生态链运作体系构筑平台经济
第三节 王道与霸术的影像交织：显性存量经营与隐陸增量开发
一、王道不能完全解释世界
二、发现霸术
三、霸术的运作机制
四、霸术为何隐藏得如此之深
第四节 全球化趋势下跨国企业生存之道与后发国家的强势崛起
一、国家战略支撑跨国企业本地化运作
二、跨国公司运作特征
三、国家管控体系与国家竞争力
四、国家管控对中国企业国际化的意义
五、跨国企业运作给中国企业国际化带来的启示
第五节 企业运作本质探寻--霸术的超边界运用
本章小结
第二章 不确定性下系统设计演变反映了战略对管控的新诉求
第一节 复杂系统的特性与管理方式
一、系统的发展历程
二、系统的认知论
三、复杂系统的七个特性及其管理方式
四、基于复杂系统管理的三大趋势
五、复杂系统的趋势管理
六、蝴蝶效应设计和管理的三种方法
第二节 趋向超边界化发展的集团战略
一、战略规划环境的沧桑巨变
二、战略对象趋向超边界、战略层级逐渐深化
三、战略境界越高，越能解决根本问题
第三节 超边界战略对管控的更高要求--掌控世界级盈利空间
一、集团战略对集团管控体系的设计提出的要求
二、管控的本质与核心--揭示集团战略实现与价值创造的奥秘
三、管控模式的作用与意义
四、华彩集团管控咨询实践中的启示
本章小结
第二篇 概述篇
第三章 超级集团管控之2+4--认识和驾驭多层级价值掠夺
第一节 总分管控--集团优势无限放大
一、总分管控的核心
二、总分模式的深度应用
三、总分模式优势分析
第二节 集整型集团管控--获取变形金刚效应
一、集整型集团管控的核心
二、西方集团模式探秘
三、东方集团模式本质
……
第四章 超级集团管控之“2+4”效应
第五章 超级集团管控之“总分”管控：效率与结构的均衡
第六章 超级集团管控之“集整型集团管控”：集整型集团管控最大化释放集团化优势
第七章 超级集团管控之“4”：供应链到超边界的真相
第八章 超级集团管控的机理：集团剩余控制权与剩余结构红利
第三篇 价值型管控篇
第九章 集整型集团管控模式--实现剩余价值最大化
第十章 集整型集团管控体系整体设计
第十一章 集整型集团管控应用之发挥变形金刚效应
第十二章 集整型集团管控展望之挖掘深层利润
第十三章 管控载体与平台塑造之总部建设
第四篇 世界级企业管控奥秘篇
第十四章 供应链管控辐射链主控制力
第十五章 产业链管控彰显产业组织者力量
第十六章 生态链管控助推财团化价值集成
第十七章 超边界管控揭示新垄断主义本质
第十八章 写给未来的话
附件一：宝钢集团管控案例研究
附件二：中航工业集团管控案例研究
3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)

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