营销管理中心人力2011年规划.docx

营销管理中心人力部2011年计划一、定 位集团人力战略落实者，综合性管理团队建设者，成为企业战略攻坚年人才孵化器，协助中心规范管理、翻越三座大山实现公平公正经营环境的助推器。定位描述：在集团领导下，落实集团人力战略在中心的执行，围绕“体现核心价值，打造市场协同”的指导思想，通过薪酬绩效项目的落地，完善薪酬考核体系，通过内训，使核心人员得到提升和转型，使他们逐步成为综合型的管理者，通过招聘责任到人，培、育、聘到位，干部评价适应的量化，体现核心价值，想市场之所想，应公司之所需，人力率先体现市场协同。培养队伍，做好分线准备，为企业两专一优和复合型的营销模式奠定基础。二、2011年度目标 (一)定量目标1、业务员人数：处方药净增业务员700人。 附件：招聘目标分布表2、关键岗位合格人员储备数量：人员储备按另一条线进行，60%的合格率。附件：储备岗位人员表3、80%干部体现核心价值，50%干部系数在80分以上。（二）年度重点工作目标总目标：在集团人力统一规划下，完成中心人力体系建设。“招聘、培训文化、绩效管理、组织发展”各模块流程、标准清晰，核心价值突出，形成跨模块、跨部门、中心和市场协同的管理效应。1.完善招聘体系，在保障年底分线人员到位的同时，形成能满足企业未来2-3年快速裂变所需要的人才渠道和信息库。2.培训文化方面，完成各职系内训PK两轮并进行优秀课件分享应用。通过完成中高层干部的思想洗礼，通过子公司培训基地完成各类新人的培训适应， 并完成服务核心业务突破的各类培训工作；通过学术会议完成各类业务员专业技能培训。3.完善总监级以下干部管理体系，建立干部等级制度，对干部规范约束的同时，发挥评估、培养导向、成长导向的作用，2011年优先完成销总的分级管理，同时建立其他经理级、主管级管理框架。4.建立业务员星级管理，提高业务员权益保障的公平性，并激活业务员队伍内部流动性，以满足企业发展需要。5.建立专员等级管理，牵引员工成长，提高普通职能员工晋升、调薪的公平性，提高薪酬的激励作用。6.完善干部个人绩效评估，区分与部门绩效的作用，以提高薪酬的激励作用，牵引干部成长。7. 组织好核心价值确定与奉献PK，推动市场协调效应的实现。8.视企业并购进展情况成立分线项目组。三、实施策略总指导思想：“体现核心价值，打造市场协同，培养黄埔人才，准备分线裂变。”（一） 业务策略1. 招聘策略1.1招聘分五类：社招业务员、员工内荐业务员、专业成熟业务员、专业实习生、应届大学生；1.2通过招聘分类、渠道分类、培训分类、安置分类、待遇分类、管理分类以实现人员招聘到存活的管理精细化，责任到人，提高招聘目标精度。1.3通过协同市场部规划、中心年度区域布局实现“按市场之急需人员招聘安置”。1.4对成熟市场的内部举荐业务员实行“一进一出”原则，保障用人同时，减少裙带关系。1.5核心价值牵引市场协同效应达成：1.6区域协同目标：两东（山东、广东）、两北（湖北和东北辽宁、黑龙江）、四川、重庆、陕西、河南、安徽。2. 培训文化策略：升星、核心价值、训协同业务员培训2.1通过淘汰培训机制来实现对新业务员的二次精选，提高委派市场人员的素质；2.2通过建立子公司培训基地来完成新人对行业、对工作的体验和适应，强化企业文化，提高新人的存活率的同时，也增强了用人单位对业务员的胜任力的判断。结合子公司年度核心业务突破目标，通过培训基地的运营，提高培训对核心业务的联动效应。2.3现场培训和专业实践相结合，通过协同市场部年会、区域会来实现对业务员的专业培训，在会议氛围、案例保障、专业强大、专家便利、业务员便利的要素配合下，提高专业培训效率。2.4通过案例分享、异地交流、集中锤炼、专业化学习等方式提升一星、二星业务员技能和信念，使该两级业务员产值增长率超越三、四星业务员；2.5通过授予兼职讲师、成功业务员形象代表、参与培训等方式对四星、三星业务员进行培训，以提高这类业务员追求发展的动力。2.6内外培训相结合。通过协同组织护士培训，来提高业务员的危机处理意识，提高护士的处理水平，降低经营风险需要协同的重点区域目标是：两东（山东、广东）、两北（湖北和东北辽宁、黑龙江）、四川、重庆、陕西、河南、安徽。干部培训2.7中基层干部内训为主、外训为次，以提升市场协同为方向。2.8借助集团来培训高层干部，历练干部职业素质的同时，开拓眼界、提升系统能力。2.9减少“拓展式、外包式”培训，中心通过“分享式培训”来培养各单位负责人培训能力、所有干部自我学习提升能力，以落实“内训”效果，打造学习型组织，最终提高整体技能和改善职业心理状态。内训课题围绕六大部门99课件开展，包括但不限于： 何贡献及量化核心价值。 如何评价一个干部的胜任力。 同平台的系统搭建。基药的进入、开发、管理。职能员工培训2.10我今年的提升目标和效果2.11我今年要改变什么达到什么效果2.12通过完善专员等级管理规定牵引职能员工积极参与培训、自我学习提高。文化工作目标市场协同、人人有价；公平公正、安全放心；等级管理、个个争先；公司发展、机会无限；3. 绩效考核策略3.1通过明确个人绩效的维度来区分于部门绩效，并对干部成长发挥牵引作用，最终通过个人行为的不断改善，提升个人绩效，逐步累积，形成对部门绩效的提升贡献。个人绩效应从以下几个维度体现：维 度说 明1体系建设及相关工作即除了梳理清楚部门工作外，还要能用流程和标准“将工作”管起来，将团队管起来，从而降低部门对个人的依赖。该维度适合于中心二级部门负责人以上干部。2团队培养及相关工作即部门负责人对其下属团队的培养行为。涵盖日常对下属的要求是否明确、严格，对下属的成长如何牵引，下属的实际成长表现，已经组织调查后下属对他的评价。3突破性思维及创新型办法来改善工作即突破旧有的方法、模式、手段，来处理当前工作，并取得更好的效果。可以通过立项申请或者其他上级部门认可的方式来确认。【如何界定？是年度总分以单项点位计算？】4突发事件的处理5核心价值贡献涵盖在部门职能、岗位职责内，对市场业务能产生最直接的工作成果，可以认为是核心价值贡献。将依据不同部门、岗位来进行设定量化。3.1通过月度小考、阶段大考、年度总考的方式来牵引干部日常管理行为，并与公司的阶段考核、年度考核形成管理协同。3.3通过对干部个人绩效的评估，并形成评估结果应用于组织发展部门的干部管理信息、培训部门的干部培训需求信息，在年度工作进展过程中迅速反映干部绩效，提高组织决策的反应精度。4. 组织发展策略今年组织发展集中力量完善总监级以下干部管理、业务员管理、专员等级管理三方面来奠定中心组织发展建设的基础。干部管理重点在销总等级管理，其他经理级、主管级完成框架建设。4.1通过干部的各类信息收集分析，形成干部成长地图，不定期输出干部岗位胜任力、干部职业锚（岗位匹配趋向）、干部需要完善的素质等成果，用于人员调整、人员选拔、干部储备、决策层进行组织分析。4.3通过对干部信息系统和个人绩效评估进行干部分层定级，以实现统一职级内干部的成长积累。4.4通过不定期组织谈话、组织氛围调查，对干部提高要求，帮助各部门减少干部和谐问题、干部沟通问题、干部管理方式方法问题、干部成长问题等影响系统效率的组织问题。4.5通过对业务员分类管理，为企业后备人才选拔做准备。同时减少市场上不公平公正现象。营造业务员内部晋升机制，提高团队活性。4.6通过制定专员等级管理规定，来引导员工努力方向，并通过个人绩效对部门负责人行为的牵引，来实现各部门培养员工的竞争氛围；附件：专员等级管理规定4.7储备分线策略5. 薪酬管理策略【略】在集团的统一管理下，完善各级人员的等级管理，并通过执行“强制分布”的策略来对员工进行动态薪酬管理，以上达到奖优罚劣、提高管理效率的效果。（二） 管理策略1. 体系方面：通过将部门重要工作事项进行流程、标准化梳理，对核心工作结果互相引用，最终形成体系，规范管理，提升人员绩效和推动队伍成长，为企业发展、储备人才、培养人才。需要进行流程和标准梳理的重要工作有：1.1三类（专业业务员、应届学生、社会招聘）业务员“招、培、安、活”管理1.2引荐管理人员的“招、培、安、评、定”管理1.3职能员工的“招、培、安、合”管理1.4个人绩效管理1.5干部等级管理1.6业务员星级管理1.7专员等级管理1.8分线人员储备管理附件：人力资源部重要工作流程与标准2. 核心价值项目方面：通过将部分工作项目化，来快速弥补过去工作上短板，满足当前急需，检验队伍锻炼队伍。2.1项目1干部管理信息系统2.2项目2个人绩效管理系统2.3项目3业务员2800人，责任到人，由招聘部牵头，协同培训部、子公司人力、销总。2.4专员等级管理3. 队伍管理方面：从思想上、技能上、思维机构上对团队提出更高要求，以实现职能凸起，贡献核心价值，打造市场协同。3.1思想上，以身作则，要求团队学习苹果精神，追求卓越，提升团队工作质量。3.2思维结构上，通过锻炼大家暂放“人力资源”本我角度，而学会从企业战略角度、中心规划角度、业务角度、市场角度、其他职系角度来思考人力工作“5W1H”，从而实现管理为战略服务、为市场销售服务的效果。3.3技能上，从员工的基本技能，到管理者的延伸技能，做出系列的分享式培训，结合“内训在人力资源系打造学习氛围，促进团队成长。3.4工作定位上，中心人力资源为“满足中心业务需、落实企业战略要”来引导子公司人力服务市场，而子公司人力围绕核心业务增长，实施具体、直接的招聘、培训工作。3.5部门管理方面，招聘+培训文化；绩效+组织发展；4. 费用管理方面：4.1通过招聘分类、培训分类、安置分类、待遇分类等具体工作细化，实现管理过程标准的细化，从而实现效果的细化，进而实现费用的细化管理。4.2依据标准推敲效果，比较以往实践经验判断费用，对难以判断效果的费用少花、达不到效果的费用不花，提高人力系费用效率，培养大家学会“用方法解决问题，而不是撒银子解决问题的思维模式”，降低人力体系运营费用，或提高费用效率。四、实施计划（一）、一阶段1.一阶段实现业务员净增加150的增员目标；2.切换人员到位，富于人员安置到位，缺岗人员招聘到位，并按实际情况适当控制编制内人员到位速度，以预留未来调整空间；3.完成年度计划工作已经各模块的落实方案：招聘、培训、绩效薪酬管理、组织发展；4.完成部门重点工作流程、标准的制定和培训工作；5.完成实习生招、培、安、活方案，含子公司培训基地建设方案；6.完成薪酬绩效项目落地的相关基础工作；7.完成个人绩效评估体系并延伸出一级部门岗位价值的考核评估方法；8.完成干部管理体系并对业务员星级评定进行初始化，以保障市场网点交接的规范性；9.完成中心一级部门负责人的个人绩效评估；10.完成一阶段各级人员的薪酬结算工作；一阶段工作推进表：号事项效果要求责任人时间协同（二）、二阶段1.二阶段增加业务人员200人；2.对子公司组织架构和岗位设置进行评估；3.核心价值大比武的策划、组织、落实工作，并探索优化核心价值的考核；4.推动产品分线操作，规范分线过程中人员安排；5.组织干部参与轮训；6.盘点选拔队伍，协同分线项目组工作推进；7.进行年度计划、目标、方案修订以更高效率更好效果推进；8.人力资源系统梳理维护检修工作；9.对中层干部进行组织谈话述职；10.完成业务员战斗力阶段评定并坚持市场上的落实情况；11.业务员分星级培训；12.职能人员技能比武为专业定级打基础；13.薪酬套改落地的宣传、沟通工作，并处理出现的套改问题；14.中心一级部门的个人绩效评估工作；【二级部门如何做？我思考的是二级可以先靠核心价值，个人绩效先做一级部门，出经验后推向二级】15.完成二阶段的薪酬结算工作；二阶段工作推进表：号事项效果要求责任人时间协同1业务员招聘2完成业务员招、培、安、活横向管理组3核心价值大比武4参与集团课程编制5完成一阶段业务员星级评定6职能员工技能PK7完成一场1、2星级的业务员培训8子公司架构和岗位负荷评估9试推行个人绩效评估工作10完成二阶段绩效考核工作业务员专业化培训10专员等级管理项目完成11中层干部组织谈话述职12确定分线储备干部人选及培养13完成人力体系检修14完成中心人力一类、二类项目申报（三）、三阶段1.三阶段业务员净增250人2.分线的组织拆分与搭建工作；3.分线人员的选拔和到位异动工作；4.分线富于人员的安置、空缺人员的招聘保障工作；5.分线后各项管理举措、制度的培训组织工作；6.人力体系系统梳理与维护检修工作；7.完成中层干部的组织谈话工作；8.完成中心干部的个人绩效评估；9.完成中心干部的岗位价值评估；10.完成年度薪酬结算工作；三阶段工作推进表：号事项效果要求责任人时间协同业务员招聘安置分线储备人员空缺的招聘工作核心价值项目成果大比武腾飞突破大比武专业化培训市场协同经验交流内训分线工作干部、业务员、网点管理干部述职个人绩效考核评估专业等级评估五、风险与保障措施1.国家整体环境下劳动力成本上升风险2.新的就业形势下对新人的吸引力风险3.新的薪酬体系激励不够，而核心价值、项目奖励又没有形成有效激励，带来的薪酬激励混乱；六、计划实施预算 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)