解读一个企业的军事化管理.doc

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-解读一个企业的军事化管理 旭日初升，和煦的晨光才照上人们的脸庞，高格公司上空就已飘扬着激昂的国歌，身着蓝衣黑裤的高格员工早已列队整齐，目光紧紧的追随着缓缓上升的国旗和黄底蓝字的高格旗帜这一幕景象每个星期一都会在高格公司准时上演。 作为一家专业从事电子通信及自动化控制设备（在线、带电）维护的企业，高格科技实业有限公司是目前国内相同专业范围内规模最大、专业化程度最高、拥有自主知识产权的专利技术产品设备最多的一个综合性企业。高格是国家党政专用通信网指定的设备在线、带电维护清洗服务单位，也是唯一一家能进入中南海进行技术设备清洗的企业。 1998年成立的高格公司的成长速度很快，董事长宋杰则认为，该公司的管理理念和体制是高格成功的最重要因素。宋介绍，由于该公司从事的行业是大型通信设备的在线带电维护和清洗，在信息时代具有重大意义，任何一个疏忽都有可能对社会造成巨大影响，因此，该行业必须具有对社会强烈的责任感，这也是保障国家机密和安全的需要。他认为，行业的特殊性使得高格企业必须配备相应的管理模式即军事化管理，具体是体现在人特别是技术员工的管理上。 宋称，人格的培养、塑造与尊重，是高格的核心价值观念。高格要求员工不仅要对公司负责，对社会也还要有一份强烈的责任感。在维护工作中，质量与安全的保障最终是由人的因素决定，只有员工素质和技能的提高，才能对用户服务质量有保障。拥有一支训练有素的专业化施工队伍是顺利完成大型电子设备维护清洗工作的第一要素。所以，该公司试图建立起一个生活、工作、学习都很有序的企业氛围，让员工把社会的责任和用户的重托当作使命。也就是说，高格在尝试营造一个准军事化的生活和工作氛围，利用制度和氛围上的约束培养员工的自律和团队精神，增强他们的集体荣誉感和责任感，培养一种公民道德意识。宋很自信的说，客户对他们的放心并不是在技术，而是在管理。他还希望同行也能对员工进行性质类似的管理。高格军事化管理的主要体现形式：1员工出外工作必须统一着装，按队列行进，在外用餐饭后自行收拾干净，然后列队离开；2，每周一举行升国旗仪式；3，每天下午进行队列和体能训练；4，每天按规定时间作息，员工食宿都在公司内；5，每周都学习一本书或文章，然后写读书心得。帕尔森曾经说过一句名言：世界上最优秀的管理在军队；而同一时期的另外一位实践派管理大师也说过：民主是最无效的管理。在现代商业社会，军事化管理模式究竟有多大威力，在员工培养上有多大的影响，又究竟能走多远呢？企业的管理方法决定于企业最高管理者的管理哲学。获得了巨大成功的企业中有着各种不同，甚至是截然相反的管理哲学。其中最有代表性的是人性化管理和军事化管理。前者代表主要分布在欧洲地区如西门子公司、诺基亚；后者以中国大陆常见，如长虹、联想、华为、长沙远大、春兰等等。两种管理哲学似乎一直在不断的抗衡着。 也许军人出身的企业家，正是天生完美商人，不求金钱和物质利益，并具有奉献精神、冒险精神、团队精神、探索精神、服从精神，这些都是成功企业迫切需要的特质；而在那些单纯而充满挑战性的军旅生涯中缔造的友谊，著名的“战友情结”更是变成了有力的人际关系网络。这一切都使得军人在这个商业世界里如鱼得水。 然而，最近7年中，几大运用严格军事化管理的著名公司纷纷将管理体制改为了一种折衷的“准军事化管理”或称“半军事化”管理与科学管理制度相结合的形式。其原因不外乎以下3点： 根本动机的不同：军队的上下一致性以及迅雷不及掩耳的行动力是企业梦寐以求的效果，然而军人对待自己的本职工作是带有崇高感情的，与个人的人生追求有着强烈的契合点，这决定了军人可以吃苦，可以不记得失；然而商业社会中的人根本动机是利益，既然是利益就会有付出与回报间的权衡。 既然是军事化的管理，就不可避免出现“管本位”甚至是个人崇拜、一言堂的现象。在这种情况下，如果老板总是对的，企业幸运；否则，企业也许会面临巨大危险。 军队的管理建立在不对等选择权的基础之上，军队组织有着无上的控制权利；然而现代企业建立在一种双向平等选择的对等权力基础之上。因此，实行严格军事化管理的企业往往会容易陷入进退两难的境地，而在真正面对两难境地时一旦为某个人开了先例，企业制度就会沦为一纸空文，给企业文化带来毁灭性打击。 春兰的老总陶建幸搞军事化管理的理由是员工素质低，或者说春兰的员工不配人性化管理，这也许是将自己的管理哲学强加在企业上的说辞；但是却不偏不倚的点出了一个真理：是否实行军事化管理：一，看员工的素质、企业所处的行业；二，看企业老总的素质。 实际上，军事化管理与人性化管理最根本的不同就在于前者是精英管理，后者是民主管理。另外，就效用而言，军事化管理常常可以立竿见影，而人性化管理则更注重长远的效能，而且，早期进行军事化管理的企业可以慢慢转入人性化管理，但一开始就做人性化管理的企业却不可能转入军事化管理。所以，很多企业在发展的起步阶段喜欢采用能马上见效的军事化管理，等企业发展壮大后再转入人性化的管理。军事化管理 财经界管理学家 ，2007年4月26日，作者：李义山 人类社会的第一个大规模组织一定是军事组织，如果我们把围猎野兽也作为一次战役的话。从最初和自然界的野兽作战，到与其他部落的战争，再到国家之间的战争、宗教战争、改朝换代的战争，战争无非是争夺生存权而进行的暴力活动。难怪那些把生存当做第一要义的企业家们总把军事化管理、商战等词汇挂在嘴上。 执行力低下是实行军事化管理的理由？ 服从命令是军人的天职，军队的执行力相对与企业来说当然要高很多，但是这种执行力是企业所需要的吗？军队内正式组织关系相对比较简单，要面对的外部环境也比企业要简单些。当然一旦爆发战事，军人所承担的生命风险和企业员工所面临的失业风险不可同日而语。企业家们有没有想到过，一旦过于强调军事化管理，会不会使企业的活力从此逐步丧失？ 中国的企业普遍执行力低下，但执行力低下的原因五花八门，比如企业家自身缺乏自尊、组织内公平沦丧等等。如果单凭军事化管理就可以解决问题，恐怕这只是企业家们的一厢情愿。最严重的是，军事化管理的核心是统一指挥制度，在这种制度下，员工下意识地会染上犬儒主义，会陷入“不惟上者，无法生存”的怪圈之中。这样组织只会产生宦官和机器人。同时在这种组织中，员工自身所能把握的权力在不断萎缩，又看不到自身的未来，他们因而会漠视组织的利益，并消极抗拒组织目标或组建非正式组织来支撑心中的失落。 如果企业的确存在执行力低下的问题，企业家们应该反思是不是组织结构、领导方式上出了差错，而不要奢望“乱世用重典、快刀斩乱麻”就能解决问题。一个仅仅倚靠赏罚进行管理的企业家是幼稚的。态度也罢，作风也罢，这些都不是仅靠高压手段就能实现的。只有当员工自身的目标和企业的目标达成一致时，执行力低下的问题才能解决。 商场毕竟不是战场 将市场等同于战场，将会给企业经营带来极大的危害，因为市场和战场存在着本质的区别。军事斗争和市场竞争的一个本质区别在于两者的目标截然不同市场上一切活动的目的是赢得客户，战场上的最大目的则是消灭敌人。以消灭对手的心态去参与市场竞争就不可能和竞争对手有任何形式的合作，尽管有时候合作对双方都有利。同时，使用的手段也有本质不同，在战场上几乎可以不择手段，而在市场上要达到目的就必须考虑客户的反应和面临的道德风险。战争总会有结束，而市场却没有终结。在市场上只有一时的胜负，没有一家企业可以凭借一次成功而一劳永逸。很多企业所谓的军事化管理，就是在企业内部搞运动，看上去热火朝天，其实是管理水平低下的表现。德鲁克说过类似的话：“一个管理得好的企业，往往是枯燥和平静的。” 军事化管理可以应付突发事件？ 有人说：“企业就像一个小王国，而企业员工就是自己的国民。企业同样面临着各种各样的经营风险，再大的企业，都可能因为一件小事而被毁掉，这是有前车之鉴的。因此，对于企业来讲，不但要保持一支能打仗，能打胜仗的军事力量，而且要让自己的国民都运动起来，深挖洞，广积粮，做好防备各种灾害和战争的准备。”这是非常短视的。 应付危机主要是靠企业的核心竞争力，靠企业本身的免疫力，而不是靠时不时搞个什么“军事演习”。这一点上，组织拥有一个强大的、健康的企业文化非常重要，这需要慢慢培育。很多企业将员工聚在一起，一个月解决一个“危机”，比如第一个月解决库存，所有人都去解决库存，第二个月解决客户关系，第三个解决企业形象，等忙完一圈，库存问题又回来了，而且比以前更严重。这种“军事演习”大量浪费了员工的时间，折损了员工的士气。 精兵简政与流程再造 自从詹姆斯?钱皮和迈克尔?哈默提出“流程再造”之后，这场风暴席卷全球，几乎将所有上点档次的企业都卷入其中。流程再造的结果是把组织打个稀巴烂，重新组合。表面上很多公司的业绩有了提升，但提升的业绩和代价相比得不偿失。增长的利润从某种意义上说只是从被辞退员工嘴里扣出的“口粮”而已。 “流程再造”四字的潜台词就是“裁员”，“兴一利，必生一弊”，伤筋动骨的再造之后，真正得益的是咨询公司和管理顾问，而组织往往陷入新的混乱。“流程再造”却仍在流行，很多时候这不过是高层管理者为了短期利润大肆裁员的借口而已。 第四次军事革命和信息时代的管理 以打赢信息战为目的的军事革命正在全球展开，未来学大师阿尔文?托夫勒也被美国军方请去研究未来的战争。托夫勒撰写的战争与反战争一书阐述了他的新观点：要熬过21世纪的黎明，需要的不仅仅是本能，平民也好，军人也好，我们必须深刻了解知识、财富和战争之间具有革命意义上的新式关系。军队早就认识到不走信息化道路，将来只能是瞎子聋子，被谁打了都不知道。而据我所知，我们很多中小企业，IT部门要么没有，要么有形同虚设。 对信息时代的忽视就是对未来的忽视，对人性的忽视就是对管理的忽视。秩序是整个组织共同努力的结果，对于企业家来说，思考能力恐怕比管理能力更重要。 本文原载于 财经界管理学家2007年4月刊 军事化管理使一种较极端的管理方式。 1.首先明确你是否真的需要实施军事化管理，军队实际上就使暴力工具，目的是如何更有效的杀伤对手，保存自我。所以当战争或特殊情况发生的时候，军队成员所有的人的目的是一致的。这就是军事化管理的基础，否则就免谈。如果没有实施的必要，最好不用，免的天怒人怨。军事化管理会使手下感到巨大的压力和枯燥，如果组织内人员的目标不一致，反而影响组织成员的关系。 2.实施军事化管理的目的就是增强团队的凝聚力、执行力以及战斗力。这也是军事化管理的优点所在。也就是说，军事化管理能导致权力的集中化和最有效化。作为管理者自然是希望组织高效运转，希望手下用心并对下达的命令无条件执行。 所谓军事化管理为，按照部队要求进行统一着装，统一就寝，统一学习，统一训练等等，一切按照部队的日常生活规律办事情。 据我所知一天时间是这样的，（国防生是这样的） 早上6点起床训练三十分钟，回去洗漱 七点开饭 八点二十上课 十二点下课吃午饭 十二点半午休开始 两点午休结束开始上课 五点半下午课结束（一般一周一次有五公里越野） 六点下午饭，八点夜自习开始 九点半回寝室点名 十点熄灯（周六延迟到十点半，夏季一直为十一点半） 一般在军队院校有和地方合办招收的地方生，以上为军队生，地方生区别是不会有军事训练，管理制度没有军队那么严格，稍微松懈点，但是比普通大学要严格多了。 军事化管理改变商业思维 当人们梳理世界企业管理上百年的历史时，惊奇地发现，对管理作出最大贡献的，并不是企业家、管理学者、商学院，而是军队 “军事化管理改变了商业思维。”世界上最伟大的经理人杰克韦尔奇这样描述军队管理与企业管理的关系。 当人们梳理世界企业管理上百年的历史时，惊奇地发现，对管理作出最大贡献的，并不是企业家、管理学者、商学院，而是军队。 美国西点军校二战以来培养了上千名董事长、5000多名总裁，中国的不少知名企业家同样有过从军的经历。 这个长长的名单上，包括柳传志、张瑞敏、王石、任正非、宁高宁 毋庸置疑的是，企业管理与军队带兵，军人与企业管理者，都有着千丝万缕的相似之处。 “信”无价 智、信、仁、勇、严，孙子兵法中，这样界定了为将的五种德行。军旅生涯，带给“将”的是洞察力、应变能力；恪守承诺、忠诚；对首长、部下、战友、百姓有仁爱之心；不怕艰苦和风险、勇往直前；严于律己、严以治军。 而这些，正与企业家的精神不谋而合。 在五种德行中，人们最为推崇的是军人的“信”，“军人出身的企业家最应该学的是信。”南京大学商学院前院长周三多教授说。 与一般的“信”相比，军人企业家的“信”的基石更加稳固。早在100年前成书的忠的哲学中，哈佛大学的哲学系教授乔西亚罗伊斯曾经论述到，忠诚是有等级体系的，最低层次的是对于个体的忠诚，中间层次的是对于团体的忠诚，而最高的忠诚则是对于一系列价值和原则的全身心的奉献。 中国的军队，对军人的“忠诚”的定义是“忠于党忠于人民”，这符合罗伊斯对于最高级别忠诚的定义。 这使得军人不是仅仅将自己的利益建立在家庭、家族上，而是将自己的利益与国家和民族的利益紧紧结合在一起。 “这样的忠诚能够形成巨大的合力，特别是在外界环境威胁团队的时候。”中远集团党委书记王云茂说。 与此同时，军人的“信”也能为企业带来巨大的品牌效应。军人出身的企业家任志扬创业多年，做酒的生意并非第一次，但创立“当兵的人”这个酒的品牌后，获得的认同明显增多。 “诚信度高、产品质量高。”任志扬承认，由于团队中大多数高管都是军人出身，品牌与军队结合紧密，人们会普遍给予上述评价，品牌更容易得到信任。 “略”取胜 管理大师德鲁克说，100多年前，当大型企业首次出现时，他们能够模仿的唯一组织结构就是军队。而对于那些军人出身的企业家而言，在制定战略时，他们也会自觉不自觉地用上军队中的战略制定的方法。 杉杉集团董事长兼执行总裁郑永刚喜欢运筹于帷幄之间，决胜于千里之外的感觉。“如果生在战争年代，我会是个将军或者元帅。” 在一次媒体的采访中，他称自己基本不做具体工作，主要研究企业发展战略。他所做的工作不是下车间，而是引进专家、决策用人、创新机制、控制资本、整合企业的文化、进行企业的战略定位、说明企业的发展方向。 这种以“将军”的思维方式通盘考虑企业经营问题的做法，恰恰是将军队指挥与企业经营打通了。在商场中，不确定的因素和在战场中几乎是一样的，时势变化常常与预测想去甚远，机遇和挑战时常并存。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)-精品 文档-