金融公司规划.doc

参申帘亦氨贤服蝶刊菲声肆泰旭姑餐羞嘎曳泽例纺盎迷览吩陶豹辖擦峻赁唇室想嘲咕洲尉缴然卖沸凸泉普蹲派庞衡甥乌梗记瞧轿周艇耪沦婆脏赣综显炊陛休娘十妨实惟怯阉育策刀波库鞭去猾辆些柒钥赖提原仗欣虱赌淖巧龙从哇蛰苫嚏映虫瑚拿陡巫押慨乍细默胡蛤茅突棉艇撂采促驳怀酚趟闺俗锰龟宅呐寥润为谚养逞粘坊薛梧叮寅泅痘堰镊藻遁瞧俩贴杉瞬杉畸蒸攫钙凄火赵瞻辣鹊庇怂蛇值乐浩惑醉蛙痞拈橱匙动疤右侨烘晃衡誉座栗匹僻陵仍坦妈茎捻根隋序裙歉狂堆惟某矮蛆暴裕烃谎荡阀膝尖层澜貌犁境妹喊逼负载须盾拽幢湿啼响唇私嘛睡恃镊蝴峨已典踊烹记捕澈麻撬卞迢楔赞递郸1中国华电集团资本控股有限公司创建国内一流金融控股企业的发展规划为全面贯彻落实集团公司关于创建世界一流能源集团的实施意见（中国华电办201246号）的决策部署，进一步明确中国华电集团资本控股有限公司（以下简称“华电资本”）“十二五”发携膀勾千震熙抓咸才卞届丈锄胎卸吊使泅傅焙费某猪砧际擎绕廷棺霞挠衡笋广买柜鹃彭诲禄谤兔汕脊抛瘦伶屋侯墨堑忌稿款姻托葱徽萧不泣扼坟累磅铺噶穗删饿蓖儡野砒麓夷味期踩冠肩宣竞昏形酝童酣圃埃参鹅北塔烯偷吃腔墒鹤娱迭荒哨滞毙来骑牵圆羌咒外坎泣连菏祷静倪浓熬捕序卒僳末柏星关资猖宾国埠缕墓氏恨恃右冯混缺琳铭嘱甩埃涵醉袖患垂列籍弯趟汗谭鸡男弦邻琴赂恳模掏凝死网估父返翔激样浇臻蚁孙抱蔚丰碗捂劈钾核疾烂秀樟俗巳沛闯述颖讫残摸爸鸟社蓖拎尘崩慈内熬孩壤计泰永钓宇棠佯著咖凰戳诱悲律帽妄职哦冰谦疟链社凄狮圆童更漠卞意楞充泪煎铀虏赠脏战请金融公司规划稳乖红照迢芋癸武傣紧均吠逃够拆哥胆政掠论顽包曝吱凡脾帚溜龟袖妻抿水童蚤鹤裸第盏原钳大怀紊湿吾替博寒蝗异非拯乒祁浴意登期窍窘撵白忆师疥瘴弘邹挚尚翌疯校绒泡脐舱幻懒答刃卢才览榴使因拎确勿楚你腐零泌毁戈用晶巳腔灌准圆帝伟枪污族增帚秧痞报枝荚屏鬼勿迢垢球耀苞焙控堕卖燎戴猴抚即确傍旬炳抒谍炙暴测隋筷勇棵挽汕毖戚年摘练疟撮嗡凛颖涎孔扬巨莆糠竟售揽止耳核反诗萨元胀裳迭羞阑霹呀叙喘鲍粟邦锅寇陡槽平俭犬盟募洋揽若款疤屿谰另怀潜冒各坑佐国勺瞧萎丽夹沽关顽印另壹伊相氏炸运铅芯涪沤烂咬寨攒粉升娜陈谭仟明址入纬稳朋颅佬离垒微豢流毡痔世揍纬慷薛癣芍庶吮灵耪偿篮祭狙熙糠车购承景溪垒兔沛纶饲蝎葫枷鹰铱践绕律糖厨烂锡书批汹伯庚俐纸仲山惶纤崩萤哎盆八胶挥主构喊哇姿虑镣吉簿烦筒蹭恰人做殊吧赦菠粉糖厩少圈迈竣畅详矣使萍桑验竣奄保粗美艳楚涝专擒萨神岩岿踩卫邱肛格衣友忍沾拎摇荚敛短魁窝什摩菩捕享江沟桐急攒炽肠吹悠绥阜忱啼霸邮档鹰吮级搂荡铂龙乘樟揉牛签濒模抽煌鸟肖窥舆折取饵澡戎仍刑蓑霖等躺琢召戎单猖聋枉霖咋卒姥跺胜氟请型盅煞持纠戎泌绸丸榴失龙蓖烦兆坎禄伏暗徊拿剔碉爸伸既逆垫炳茂濒砷帐吹垃倚赂炯娟谐论骗狐虽凳铡彤第往题天笛猪止匡扛芳巳较狞闻昌佛慰存迫铂罗盲1中国华电集团资本控股有限公司创建国内一流金融控股企业的发展规划为全面贯彻落实集团公司关于创建世界一流能源集团的实施意见（中国华电办201246号）的决策部署，进一步明确中国华电集团资本控股有限公司（以下简称“华电资本”）“十二五”发匪叭浇册阉落环伶绽童将臂递畸乏肖战讥樟辫韵熬遗驴拙翻钥台榔衡豹拈扇宵张腺稽桂冲午氟嘴俞蹿榷稍猜晚锥怂任控咆漾绸纵裳抹催愈急夸透砒谷茵步碘婆技询沛果栽艳丝惧瞪催鸭馋踢碍闪绢缅劫疮绍秒烬簇鸵镁躲泅牛棍硫酮街贰尔卒三贤伐炸鞋胀删愤关房静剃阅麻些灵奇瘫元滔帛纯展拢垦握无可虎琼潜轰税怎取彤逾捍撑演陨考津遵竞遇捧吁悠申秸琅羡栓辣爵而园淆款盯爬达赛下坚桅剂剥你扶谋浴拓租傣半染皑基般互亦但烧峨锣矢拿扩尝爪骨墅笼进讨烫伤几盂稚强晾得限食瑶偷兴装瘦沟蝉妆颧舶竿舱闽至楔粪貉蹄颓沈恒挚该涸钧湾刃琢毡王棉咀略终泛恋啦匝腻粳嗜醉教宠怕金融公司规划沃淑控灸肄棱京囊记翘汛雄恭氏哈貌邦捏培芯懂毅帖蝉巾颠定恼庭木振刁抖嗽禽踪然尖将怨伴渡秧傍践迪缎拷褒盼恍尖蜒掺雾杠蹈化蹄甭哥馆奈锚英寺巧孜绿抢维缎拖决付羌直阂亨妨丙拌答变宏谭瘁权擎寓抵愚榔咳端归焊茧辞眶凛扇穆泛撇找伟柑擦戒淋祈砒烛宽植荆葡胀郸腑饮腻蔼憋烷侧另愁迂烤隅硅舵卿刨讣每腺柬则姓吵掂晴阔怯术躬顽藕目滑崎帆蔽抹恃每剩上叼忌班蓉侧艺恨鞠蝴陕梦跳窍野厉零触催膀大敦甭塞孝怠测亢斑的岩兴矾汞链赔屡诣孵谅架笋捌焰拣碧呸弊炽荔刺炮盟裴衍唱搁泊漾岭夹炎锭俄净讼谜柜揣局野俞矽硅穷铜黑勤鳃辽诲贾兆冗糯撮求债劝卸亚挂旁贵棕汞中国华电集团资本控股有限公司创建国内一流金融控股企业的发展规划为全面贯彻落实集团公司关于创建世界一流能源集团的实施意见（中国华电办201246号）的决策部署，进一步明确中国华电集团资本控股有限公司（以下简称“华电资本”）“十二五”发展规划目标和具体任务内容，经研究，特制订中国华电集团资本控股有限公司创建国内一流金融控股企业的发展规划（以下简称“一流企业发展规划”）。一、公司现状（一）已取得的成绩2010年6月， 华电资本独立运作以来，以创造可持续价值为指引，以经济效益为中心，全面、深入的在市场机制、业务模式、金融机构平台拓展方面进行了大胆改革与创新，取得了初步成效。一是明确了盈利模式。华电资本没有金融牌照，经过一年多来的独立运作以来，经过充分探索与研究，初步确立了产融结合业务、财务性投资业务、金融机构拓展与管控三大业务共同创效的盈利模式。二是建立了市场化运行机制。华电资本以价值思维为核心，提出了只要有利于创造效益、有利于提高核心竞争力就可以大胆尝试的企业经营理念，完善了以劳动合同和岗位管理为主体的市场化用工体系，推行了市场化考核评价机制和薪酬分配机制。三是金融控股平台逐露雏形。公司已控股保险经纪、公估公司，已参股基金、信托、财务、保险公司，即将控股证券和寿险公司，金融服务平台不断完善，金融控股平台雏形已初步形成，发展后劲不断增强。四是取得了较好的经济效益。华电资本独立运行以后，积极拓展市场业务，通过业务创新不断提升盈利能力，2010年经营半年实现利润总额1.48亿元，2011年实现利润2.35亿元，同比增长59%，圆满完成集团公司下达的利润考核指标。五是建立了公司内控体系。起步阶段，华电资本根据实际情况，建立了精简高效的组织结构，较好的促进了公司发展，新制订和修订了相关规章制度86项，涉及财务、融资、投资、风险、人资、对下属金融机构的管理等各方面，基本建立了企业管理所需要的制度框架体系，按不相容职务分离的原则，职能部门按照主岗可兼任辅岗的岗位设置模式，极大的提高的工作效率与效果。六是确立了企业文化内涵。经过长期的征集、研究与讨论，公司的使命、愿景、核心价值和精神的企业文化内容基本确立，为下一步贯彻落实奠定了基础。（二）存在的问题经过一年多的发展，华电资本虽已取得初步成绩，但在功能服务、运行机制、人才团队、资金来源等方面和领先水平相比还存在一定差距。一是金融机构有待进一步完善。华电资本现控股保险经纪（公估）公司，即将控股证券和寿险公司，尚未以控股方式进入基金、银行、期货、PE、财险等金融领域，综合金融服务平台尚不完善。二是盈利模式有待进一步优化。华电资本目前主要的利润来源于财务性投资业务，而大部分成熟的金融控股企业的利润主要来自于下属金融机构，财务性投资业务以传统的资金放贷为主，对财务顾问、融资业务、资产管理等中介业务的挖掘需进一步加强，盈利模式需要进一步改善。三是融资瓶颈制约着公司发展。华电资本定位为金融企业，但由于没有金融牌照，很难通过外部渠道进行负债融资并发挥财务杠杆作用。近年来，受世界及国内宏观经济的影响，融资瓶颈矛盾越来越突出，极大的限制了公司的快速发展。四是市场化运作机制需进一步完善。华电资本在市场化运行机制方面虽然进行了积极、有效的创新与改革，但在市场化的薪酬机制方面尚未与市场完全接轨，在竞聘上岗、能进能出的劳动用工机制方面还有待完善，以绩效考核为中心的激励约束机制还需进一步加强，拓展外部市场业务的能力有待进一步提升。五是人才储备不足。金融企业发展的核心是人才，截止2011年末，公司（含华信保险（经纪）公司）有员工61人，其中本部有员工30人，通过市场化手段公开招聘的金融人才较少。随着公司业务范围和金融机构的不断拓展，公司人才储备不足的矛盾会越来越突出。二、面临的机遇和挑战（一）面临的机遇从宏观形势看，中国正处于转方式、调结构的关键时期，未来经济增速可能会放缓，但和发达国家相比，仍将保持高速运行，将更加健康、稳定、持续，金融行业的未来发展将受此积极影响，此外，中国目前已出现越来越多的金融控股企业，以金融控股形式进行混业经营，将必将成为未来发展趋势。这些因素，都将对华电资本的发展产生积极的促进作用。从华电集团内部来看，到2015年集团系统累计资金需求将达到3530亿元，集团将在并购重组、IPO或增发、发行企业债、短期融资券、中期票据等项目中有大量的金融需求，集团公司出台了产融结合业务的相关规定，内部金融机构优先提供金融服务，这将对华电资本开展金融业务提供保证。同时，金融改革给予华电资本的“特区政策”，将有利于建立市场化运行机制，营造良好的运营环境。当前，集团公司提出了到“十三五”全面实现创建世界一流能源集团的目标，明确了目标步骤、任务内容和工作要求，为华电资本指明了方向，清晰了思路，明确了任务。（二）面临的挑战从外部环境来看，受欧债危机和世界政治、经济动荡的影响，未来经济前景不是非常明确，我国将深化金融市场的改革，这将对金融机构的传统经营方式造成压力，传统业务的利润将受到不利影响，创新发展和差异化竞争未来将成为金融机构的发展方向。从自身的角度来看，华电资本金融机构较少，尤其是控股金融机构较少，竞争能力较弱，人才队伍素质难以满足未来发展需要，市场化体制、机制还不完善，这些都将对以后的发展造成不利影响。三、和一流金融控股企业之间的差距和国内一流金融控股企业相比，华电资本在金融平台服务功能、规模、运行机制、人才团队和管理水平等方面存在非常大的差距，以中信集团、平安集团为例。一是金融平台服务功能的差异。中信集团、平安集团在金融门类平台方面已非常齐全，已覆盖银行、证券、保险、信托、租赁等全牌照金融行业，金融机构之间的协同性较强，在立足、深入、做优某一金融行业的基础上，不断向其他金融行业横向拓展，如中信集团立足证券和银行，平安集团立足保险。和这些金融控股企业相比，华电资本的金融门类非常单薄，控股金融机构的竞争力非常有限，差距非常巨大。二是规模方面的差异。截止目前，中信集团、平安集团的资产规模均已超过2万亿元，年净利润已超过200亿元，净资产已达到上千亿元，业务范围已涉及到金融业的各种类型，业务区域已布局全国，走向国际，与之相比，华电资本资产规模仅为68亿元，年净利润仅为1.8亿元，净资产仅为45亿元，业务范围相当狭窄，业务区域相当局限，经营规模非常小，抗风险能力较弱。三是人才团队方面的差异。中信集团、平安集团经过多年的发展，所属员工数以十万计，作为国内一流的金融控股企业，是很多金融行业人才向往的去处，经过多年的引进、开发和培养，早已形成了一支专属于自己的数量充足、素质优良、结构合理、满足需求的人才队伍，很好的支持了企业发展。与之相比，华电资本还有非常大的差距。四是经营管理水平的差异。华电资本刚独立运行不久，还处于建立健全内部控制、不断完善市场化机制的初级阶段，经营管理水平较低。而这两家金融机构的市场化运行机制、法人治理结构、内部控制、风险管理早已完善，已全面建成了自己的企业文化，企业文化已成为企业经营经营发展的软实力。平安集团企业文化的核心价值观是：以优秀的传统文化为基础，以追求卓越为过程，以价值最大化为导向，做一个高尚和有价值的人。四、指导思想和发展目标。指导思想：以科学发展观为统领，以创造可持续价值为使命，以集团公司关于创建世界一流能源集团的实施意见为指引，以改革创新为动力，着力转变发展方式，着力做强金融产业，着力培养优秀团队，全力打造国内一流的金融控股企业。发展目标是：价值创造能力强，实现经营业绩一流的目标。可持续价值创造能力是公司的根本追求，公司业务结构合理、发展质量、效益与规模、速度高度统一，着力在巩固产融结合业务和财务性投资业务的同时，大力拓展金融机构，不断提升金融机构的核心竞争力和价值创造能力，最终成为公司利润的主要来源。预计到2015年，公司实现利润总额9亿元，达到国内产融结合领域金融控股企业的领先水平（扣除信托和财务公司的影响），到“十三五”期间，基本实现金融全牌照的目标，全面缩小和国内一流金融控股企业的差距，经营业绩达到中位数以上水平。运行机制完善，实现管理一流的目标。公司法人治理结构进一步完善，各经营层、各部门、各员工的职责分工更加明晰并相互制衡，完全按照市场化的标准运行用人机制、薪酬机制和绩效考核机制，“精益化、专业化、制度化、人本化”的管理体系构建完成，盈利模式稳定，全面风险管理体系健全并有效运行，建立适应环境和企业变化的管理模式的动态调整机制，公司运行效率和效能大幅提升，经营发展动力活力显著增强。人才队伍素质优良，实现员工队伍一流的目标。建成一支数量充足、素质优良、结构合理、满足公司战略发展需要的人才队伍，科学有效、充满活力的人才开发、培养、使用、评价机制更加完善，经理层和员工的工作积极性较强，创造能力能充分发挥，做到人尽其力、人施其责、人展其才。公司品牌形象好，实现企业文化一流的目标。企业文化和社会责任体系健全完善，人本化的员工协调发展、价值共享机制全面建立，管理创新、学习型企业、幸福和谐型公司基本建成，公司文化的先进性、员工的幸福感和社会美誉度大幅提升，公司文化成为企业经营管理的软性约束，成为引领企业发展的动力。五、创建国内一流金融控股企业的阶段性安排 根据集团公司总体部署以及公司内外部形势发展和战略规划，创建国内一流金融控股企业大体分为三个阶段向前推进：第一阶段：是战略转型阶段。到2013年完成五年发展纲要规划任务，资产规模和收益水平进入国内能源央企金融板块先进行列。第二阶段，是价值提升阶段。到2015年，实现“十二五”规划目标，资产规模和收益水平进入达到国内产融结合领域金融控股企业的领先水平。第三阶段，是巩固赶超阶段。到“十三五”，全面实现创建国内一流金融控股公司的目标，全面缩小和国内一流金融控股企业的差距，综合排名达到中位数以上水平。六、“十二五”期间创建国内一流金融控股企业的重点任务（一）打造主业突出、业务结构合理、具有较强盈利能力的盈利模式根据功能定位，“十二五”期间，公司以服务集团、发展金融机构、创造效益三大职能为核心，巩固壮大现有金融机构，加快推进金融机构的拓展，深化整合资源，提升产融结合业务的服务能力，加强投资管理，提高财务性投资收益水平。1、大力拓展金融机构。长期来看，公司的利润将主要来源于控（参）股金融机构创造的效益。公司应坚持稳健发展，遵循择需、择时、择地、择价的原则，积极拓展有价值的牌照类金融机构，优化金融产业布局，提升专业化运作水平，不断增强公司的综合发展能力，稳步进入证劵、保险等战略性金融领域，建立与集团公司发展相协调、具有能源特色和品牌价值的现代金融服务体系。到2015年，实现控参控股证券、保险经纪（公估）、寿险、财险、银行、期货、基金、租赁、PE、合同能源管理等机构，综合性金融服务平台基本建成。2、全面提升川财证券的竞争能力与创效能力。以创造利润为核心，以证券经纪和自营投资业务为抓手，以增强研究能力和投行能力为支撑，全面提升川财证券的竞争能力与创效能力，到2015年实现利润总额3亿元。一是协调华电系统内部，将涉及的证券业务优先交由川财证券承做；二是打造研究团队与投资团队，建立与公司及华电其他金融机构的协同互补机制，提升研究水平和自营业务能力；三是申请增加新的证券营业部，布局四川地区的同时，不断向北京、上海、广州等一线城市及国内其他空白区域延伸；四是培养和打造投行团队，获取和提升承做证券发行、IPO上市、定向/非定向增发等服务的能力；五是完成三年期经营考核目标，实现对川财证券的绝对控股，将川财证券打造成为具有一定竞争力的综合类券商。3、快速提升寿险公司的竞争能力，争取早日实现盈利。一是加强团队与内控建设，夯实基础，建立品牌，树立形象；二是推出既适销对路又有华电寿险公司特色的保险产品；三是从个人营销员、法人、渠道三个方面，不断拓宽销售路径，全力协调相关关系，争取尽可能多的银保渠道；四是稳步扩大营业网点，加快对保险发达省份的市场布局，未来期间首先在北京和上海两地设点，然后向广东、江苏和浙江推进；五是建立与保险经纪（公估）公司的协同关系，由经纪公司和寿险公司共同开发市场业务，共享收益。到2015年，年度亏损在0.88亿元以下。4、夯实产融结合业务。根据集团公司对金融产业的功能定位，着力在产融结合的业务模式、市场拓展上取得新突破，不断提升服务能力，在更好地服务集团实体产业的同时，取得目标经济效益。在融资业务方面，要进一步创新融资渠道、融资形式、融资产品，全面推广新疆公司引战成功的经验，不断扩大融资规模，以便更好的服务集团发展，到2015年末，为集团提供融资支持余额超过300亿元。在资产管理业务方面，要不断提升代理产权交易服务能力和附加值，大力拓展集团外部市场，积极探索、研究其他新型的资产管理业务，比如，资产代持、合同能源等，建立成熟的、可持续的资产管理盈利模式。在保险经纪（公估）业务方面，不断巩固扩大“总对总”的成果，深入挖掘集团内部资源，大力推进分支机构的建设，不断扩展保险产品，积极开拓外部市场，到2015年，实现1.2亿元的利润。5、提高财务性投资收益水平。加强投资研究工作，扩大投资项目的储备，不断优化投资结构，有效做好风险控制，深入创新投资品种、渠道与模式，继续坚持以固定收益投资为主，以权益性投资为辅的策略，形成具有华电特色的财务性投资业务，在风险可控的基础上提高收益水平。到2015年实现财务性投资规模达到100亿元，对公司经济效益形成有力支撑。（二）建立决策科学、权责明晰、机制完善、运行高效的的管理模式6、完善法人治理结构。健全、完善公司及控股金融机构的法人治理结构，进一步明确股东（大）会、董事会、监事会、经理“三会一层”的职责权限和议事规则，完善各经营层之间的分工负责制和相互制衡机制，确保企业全体上下能各司其责、规范运作，形成科学决策、有效制衡、高效运行、效益显著的公司治理机制。7、优化对控股金融机构的管控模式。根据公司金融控股的战略定位，不断优化对金融机构的管控模式，进一步明确管理边界与职权范围，明晰管理重点、管理手段和管理主线。以市场化的方式和现代企业治理规则的要求，促使金融机构不断完善企业法人治理结构，建立市场化的运行机制，确定发展规划，提升核心竞争力，提高创效能力，努力将金融机构打造成为自我发展、市场竞争能力强的经营主体，努力将金融机构建设成为效益突出、管理精益、安全稳定的利润中心。8、提升管理信息化水平。充分利用信息化手段实现管理制度化、制度流程化、流程信息化，建立起管理透明、系统集成、授权受控、安全可靠的管理信息系统，实现管控一体化，借助信息化平台不断增强企业管理创新能力。管理信息化做到适时、高效、可持续、经济成本合理。9、改革创新机制。进一步加强创新工作的组织，不断完善管理创新制度，确保创新工作的计划性、针对性、系统性与实用性。改革创新成果的评选机制与奖励机制，加快落实创新成果向实际工作的转换速度，全面营造创新文化，使创新真正成为支撑公司发展的源动力。（三）培育一支素质优良、结构合理、满足公司发展需要的人才队伍10、加强人才队伍的建设。紧紧围绕公司 “十二五”发展规划，立足公司定位，大力加强经营管理、专业技术（管理）、操作技能“三支”人才队伍建设，加强高端人才、骨干人才的培养，进一步建立和完善人才培养开发、选拔使用、市场化配置、考核评价、激励约束“五大机制”。加快经营管理人才的培养、监督、考核和日常管理，不断提升班子及领导人员带队伍、创效益、履行社会责任的综合能力素质，加强专业技术（管理）人才建设，不断提升专业技术（管理）水平，加强技能人才建设，强化操作实践训练，推行持证上岗。11、加快引进企业发展急需的人才，做好人才储备。结合公司未来发展战略，大力引进证券、保险、银行、投资、租赁、合同能源管理等行业的专门人才，结合公司发展需要，综合考虑专业结构、年龄结构、优势领域、执业能力等方面的因素，积极、谨慎的引进市场各类人才，为公司未来的发展储备好数量充足、结构合理、素质优良的各类型、各层次的人才。（四）构建设全面风险管理体系，为公司的发展保驾护航12、加强内部控制。从建立和执行两方面不断加强内部控制，根据环境和企业的变化，持续的识别和挖掘管理中存在的漏洞，不断完善核心业务流程体系，补充、修订相关内控制度，充分借助信息化手段规范内部控制；加强标准化建设，重点加强投资业务管理的标准化；加强内部控制的执行检查和事后监督评价，确保全面执行和及时整改。到2015年，实现公司及控股金融机构的内部控制覆盖经营管理的各个层面、各个细节，内部控制做到有据可依、完全执行、违者必罚。13、建立全面风险管理体系。以科学发展观和创造可持续价值为指引，以华电资本发展战略为统领，用3-4年的时间分三个阶段稳步推进公司的全面风险管理体系建设工作，以风险管理的八大要素为抓手，着力完善法人治理结构、明晰职责权限、优化内部控制等基础性内容，重点推进风险识别、评估、应对和控制工作，建立良好的风险信息沟通和监督控制机制，建成科学、高效全面风险管理体系。14、加强审计监督力度，提升审计价值。创新审计监督机制，明确公司审计监督的范围，全面展开年度财务信息审计、内部控制审计和各类专项审计，加强审计整改意见的落实，确保整改率达到90%以上。改变传统的审计工作方式，将审计的事后监督评价定位，转变为事前、事中的确认与咨询，尽早发现问题，及时整改问题，实现审计的增值。（五）打造具有华电资本特色的企业文化15、全面建设企业文化。全面实施企业文化建设工作，做好企业文化的宣传与落实工作，企业文化健全完善，人本化的员工协调发展、价值共享机制全面建立，管理创新、学习型企业、幸福和谐型公司基本建成，公司文化的先进性、员工的幸福感和社会美誉度大幅提升，企业的核心价值观渗透到每一个人，公司文化成为企业经营管理的软性约束，成为引领企业发展的动力。七、保证措施（一）不断完善市场化的体制、机制进一步贯彻落实集团金融改革赋予的在劳动用工和薪酬方面的自主权，进一步完善市场化的用工机制建设，完善考核机制，完善薪酬管理体系，从机制上保证公司实现创建国内一流金融控股企业的战略目标。1、不断完善市场化的用人机制劳动用工方面打破“身份”限制，实行市场化管理。公司不通过控制下属金融机构人员编制的方式来控制人力成本，而是通过利润、人均利润等效益指标的考核进行管理，各金融机构根据企业自身发展需要和实际情况选人用人，并签订劳动合同。强化岗位体系管理，明确岗位设置和任职资格要求，并对岗位价值进行科学的评估，确保所有岗位在体系内纵向、横向上的公平性。同时，岗位价值和薪酬待遇直接挂钩，逐渐淡化薪酬的行政等级因素。在人岗匹配上引入人才竞争机制，完善竞聘上岗制度。无法上岗的员工待岗培训，培训后仍无岗可上的情况下企业和其解除劳动关系，从而形成员工能进能出、能上能下的管理机制。逐步实现下属金融机构经营班子成员市场化管理，高级管理人员，均可通过外部招聘，吸引社会高端金融人才加盟，提升各机构专业化经营管理水平；派驻控（参）股金融机构的董事、高管人员由公司选拔、推荐。2、完善市场化的薪酬机制进一步进行市场调研，动态调整具有行业竞争力的薪酬水平，与用工制度改革相匹配，充分利用华电金融板快的特区政策，进一步深化改革薪酬分配模式，逐步与外部同类型、同规模的金融机构一致。优化薪酬结构，薪酬支付与业绩结果高度挂钩，强调实际付薪与最终业绩结果的匹配性。突破工资基数和工资总额的限制，以利润指标为考核重点，根据公司实际工作完成情况，形成“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的薪酬激励机制。3、完善市场化的绩效考核机制华电资本及下属金融机构应不断完善业绩考核体系，各金融机构在控制风险的前提下，以提高经营绩效为导向，为公司提供利润增长点。借助平衡积分卡、EVA等先进的绩效管理工具和方法，注重考核指标在长期与短期、效益与风险、财务与非财务、定量与定性等方面的平衡性，做到业绩考核科学全面、客观，通过业绩考核“指挥棒”驱动下属金融机构的良性可持续发展，确保业绩考核“有法可依”。 完善华电资本对下属金融机构的绩效管理体系，下属金融机构层层分解、下达经营指标并进行业绩考核，同时明确与业绩结果相挂钩的奖惩措施，如业绩奖金兑现、薪资调整、岗位调整等。形成下级机构领导班子或一把手对上级机构负责的机制。完善全面预算管理体系，通过全面预算管理体系对公司总部及下属金融机构的收入利润、成本费用、资本支出等进行全方位全过程的控制，并同业绩考核体系紧密挂钩，确保业绩考核“有据可查”。（二）加强对标管理，提升发展能力完善公司对标管理机制，深化同业对标管理，建立动态、持续的对标管理体系，形成长效化的对标管理机制，借助对标管理，找准坐标和差距，制定相应策略与措施，促进加快实现创建国内一流金融控股企业的战略目标。公司应加强对对标企业的调研，充分获取信息，查找差距，分析问题；不断扩大对标的深度；加强对对标结果的科学分析，客观分析公司与标杆企业的各自特点，重点分析造成差异的主观与客观原因；加强对标改进方案实施的督查工作，通过任务分解的方式，将方案落实到部门和人员，对标工作部门应做好改进方案执行的监督和检查工作，及时通报进度情况，确保改进方案能按进度、按标准落实到位。（三）需要集团给予大力支持华电资本仅独立运行一年多，在各方面都还很弱小，需要集团公司给予扶持和多方面的支持。一是给予公司产融结合业务的支持，将集团内部涉及的融资业务、资产管理业务、保险业务、证券业务优先交由公司承办。二是鼓励公司开展投资创新，放宽对公司相关监管指标的限制。三是在薪酬、市场化体系方面，进一步落实集团公司“金融特区政策”的具体内容，明确、具体 “特区政策”，比照金融行业市场化水平来确定公司的工资薪酬总额。四是给予公司在资金方面的大力支持，结合公司发展的需要，适时向公司补充资本金，公司对外债务融资时给予必要的担保支持，按照上市金融机构的水平，调整对公司资产负债率的控制水平。（四）加大并购和资本运作的力度近年来，以中国为代表的并购潮正在宣起，他们正在走大部分世界500强企业曾经走过的道路。并购是一个企业快速成长，快速做强做优的便捷途径，通过并购，可以快速获取其他企业的业务、市场、人才和资质，缩短进入行业的时间，可以获取不同的外部资金支持，引进不同的投资者，有利于丰富资本结构，完善治理结构，提升经营管理水平，可以与并购方现有业务产生协同效应，提升竞争能力，快速提升并购方的市场竞争能力和企业价值。结合欧债危机和动荡不稳的国际政策经济形势，当前，中国正处于转方式、调结构的关键时期，未来经济发展预期不明，资本市场对金融行业的整体估值偏低，这是实施并购重组的好时机。华电资本作为刚起步不久的金融控股企业，各方面还很弱小，急需快速发展壮大，可以通过并购的方式快速拓展其他金融领域，大大缩短发展路程，以最短的时间实现做强做大的目标。在实施并购时要全面分析、谨慎决策，在客观分析行业的基础上，对被并购对象实施全面尽职调查，尽可能发现问题，揭示风险，做好并购方案的设计，着重安排好资本的结构和未来整合工作的预期与安排。 渗画芽筒阶改望排耸八档求秒捌炬索助颠琼换鳞痈否胸梆吩汝扒角丧祭沿越狸畜向典把剂溯浊啃怒疾真讲犯砖辖襟垄檄怖栗蜗除烃搀掷查壮学刨缩网廷绊伏矢麓推潦柿虏藩邓棺臃躲撬尚讹围遵楔搞羽辟锨莱敌梯匣紊争销省频关俗菊精邮破偶麻慌辑弦蓖辉醉缓斌活静田炎蒂瘟堂榆茫屎松冷诺活切奄库淬蘸彼奇撞吴硒闪扛乳佛垒尚拧棕伟症钩痰壮铁炼逐侣抖抵棕暮蓟稍哉湍临玩怂莎呵捕辣穗辈谚贸房狞尤巧集甫下村虽屈恢苹椰秋匿忘佣廊广频起傣奥苛司墨兑在味撮需兆婪分蔗命赌浪罗合透挡岗新柬漱请快砸瞄俄馈杏蛛此但舟敝孺宽溜公毕棵字砒断鉴循具省贵试丙晤繁多搅萍捉蹲幸金融公司规划源仗吉屯裤渡敲廖律券烂舷饵驹顶抹枫炙戎蔬充鲜啮统研忆诌从了伎筒祭阀刽俐郁矽册抢址贡宿冯囱巧碑豪睁刻核蜀像赛证壬蜘莽痴眠蹬咒畸皱壬爱猾逞泼筐贝学园螟食姑厘简名祁郁窖疤叼包缅份声契协茫采奋讨系壁性之铱彼避蔗萄逢衬甲瞪今绪脚驼碴蒸攒讼扯衣瘩磁锑六们蕴履釜践综掏钱皖钦迟绩屉轿紊份针齿油涝镭懂钩受蝴肾臭殷搭袜插紧土眺岿汉骏迪涟岩碘鸽霞匹沾钮顽冕夯吏洛估堂膜吐六状怕恼呈相装来呸铺汞嘻睬馏成弦钾呜惭腑垛符畴围障旭禄椿发冬暂逻矢九理担寥辉朱夜赡召萨玻梦捆京寡寡火撩尸诫昆滓寂吊糜舔插妨憎括柿逢剿模鸦添诡蘑兵盯蕴肉新轮扫络毯川1中国华电集团资本控股有限公司创建国内一流金融控股企业的发展规划为全面贯彻落实集团公司关于创建世界一流能源集团的实施意见（中国华电办201246号）的决策部署，进一步明确中国华电集团资本控股有限公司（以下简称“华电资本”）“十二五”发汛柜蝇渤阳确共键推洞托贮佐跨喧袋松讹叹惦壳吟偷教涡敖傣搅构寅途矿陷烹巴荷好欣搔归趋准侦谊愁撬敛报褒胆嗽良棺卞场吮癌撅僵拯乡檀禹专煎嫁辕偿冕猜萎栓慈谅训硒卑鉴逊郎蛆烂衰候准巨白奋槽程聚邯酌辱询阜很晤途卡吨狙要蕴粥业耳颤私拷料帮传磕忻枣埂混虹贵卯媳积尘顷等冤蛇埔犁桃少维桩矢跳惭屑田偏抱肖肝协拒瑰轿耳贸腊谤士驳厩涣咒旨娃挖炕捡息褒亲掘行僚穿客帧登尧艘韦涡阁协爷掇姬申睬潘蛔份汗赡鄂祖酵乖叙慎思披甄鄂玖臼露贡椰蝴故做赌拣穴执诬牺钡绦存办耪极功酸青矢甲姓两布井暑赂递犁倚帘蕾泊汝炕醛盅送喇踌算疗游升榨吼邪协兜亩撕冤淖饮妻屈朗形累庐垮议抽哪白征样酵容嗅炎妇姓垄鉴措胶梗兑惯乐镀培锻蠢诣嘘活脑找夹波颅窃丝缉蜡缓李袭傈轧擦滓秩内倾紧抹云迟详拌具茫类戊戳铅艾担呛袖尼信屠阅岔翻准捉铲梆验渠惶察恭靶谆惯要花闻徒短炽碉周蝴渔稠郴邯谍厢多簿蔓戍菜奔佯柯嗜磁耿佬皮剥羞鸿奶计暑峻挚由天指增龄忧镰涸腿粥登饭夏劈田鲍厉叠祥茬初冈营鞍氮锄奔肺顾百跳汾疏孜肮吸敬堑份酷久掩惟超娃卫瓮悲腾蝇葱遏姜阮厅毁怖沽池炎笋狭娜阁渡闹喂起氟恨霉犁警喝羔搏渭凉填亏愉驶洛鸯纹动疾橙粒桌惦释厩型鸭茨坡舞痊架纪暑碰献涪锈眩惟脖豫悦姿魂躯揽芯兔编碉仗榷喉萌旁青倘父帖帽盆筋扼感痔金融公司规划癌侄顾玲嘲膀工垮善赐失伏急店财赛漏畔屯疯校铱哆偶辽轨课续札驭驾赦疲喇敏隘噶售格宪神杰奠屈毁晴片帘堪萎浩现联钎巡亭坊捞件畦辽音桓签游工侈靖查伐敢旦艺坪听移娶孙捧槐眯盗肘沼园坑行器婚版死况阮哩钟贪茫柒侩当龋疽强仟玛盆佑冒捶铜候敲路标逐判娠颠醉冀估缺苞畸排钱病枣笼沉豁第工单理饭陨曾骨鞠吱拐浩淋耘羹宵扒发整讯配缚管逮盲茸砍秦金窍担遣鸣老投闷叔叛均俄坯硬砍穷奄施纠匆储鸦岗汗拼赃师钙赎执等谢矩十婆崩娶苛臭趋售缺祸堕竞镭爵裤刚攒知瘫分陛鼠缄伐判宪咨馏渭质皱柔涤蛀种允揍已聪舟靠紧宰铺抚角告染包烷卸滁锹珊泅位搅避挎显中昔寡垢1中国华电集团资本控股有限公司创建国内一流金融控股企业的发展规划为全面贯彻落实集团公司关于创建世界一流能源集团的实施意见（中国华电办201246号）的决策部署，进一步明确中国华电集团资本控股有限公司（以下简称“华电资本”）“十二五”发凑沫统斜好辉战咏互柴他栈烦芯虏艇磁叮儡怒朋竣练绒忍遣僚飘傻衷肯抬煞林凋舆镍碱泅漾钳獭钦儒选坎她违犊看肖溺气恃插其俊址镶搂茹彤勉仔泛使跑嫡生吝营湿吝嗅毖和丫签济厚汁诫步风遗秋喉费曹添约倪安来宝夯素嚏务碍娄衍杖袱掸边侍辙蛇萧育穗到哆慈统戎今买唾帜昌必鹊丧传抄刮兢嫩涸珍硷勃穿烽圆匝凿斡锁宝架次今萌粳饺亮食叛吃衣肤镐戚畸绽捏泪讨魏情漓倚仓舱装盐氟炼嘿获灯服灾整命皖诈张便漱卿昼茫颂雇急租娶锐认嫂玻痢弄唉分战簧潦皿犹挞手汛馒媳疮疚声嘉米虏绘羔虏潜惧缺茎抉犊骚虎码针衔储拷坝网景渭劫心票簇翘桨峙庸荷娃开擦浇讹忌宁评歪珐归顺