集团企业的全面预算管理.doc

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-集团企业的全面预算管理天元鸿鼎咨询集团 曹雪企业集团管理的核心问题是将下属各二级经营单位及其内部各个层级和各位员工联合起来，围绕着企业集团的总体目标而运行，即所谓整合。而实施全面预算管理则是实现集团整合的有效途径。全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。预算管理是现代企业尤其是企业集团的重要管理模式。然而当今很多企业对预算管理的理解有失偏颇，往往是重预算而轻管理，使预算管理流于形式，达不到预期效果。从预算管理的定义可以看出预算管理是一个包括预算编制、执行、监督、考核与激励的可运行、可操作的管理控制系统。集团制定财务预算的用途是：（1）为长远规划作年度安排；（2）协调企业各部门的工作；（3）明确各部门的责任；（4）提供业绩评价的基础 在预算管理中首要应硬化预算约束，严格预算执行。通过预算硬约束使员工明确知道预算目标是什么，实现目标的过程中应该做什么，不该做什么。为此企业要做好以下3方面的工作：一、细化预算。编制清晰明确的预算是实施预算管理的重要前提。如果编制的预算笼统而模糊，那么预算的执行就有如大海中失去航向的船只茫然不知所措。编制清晰明确的预算关键的关键就是细化预算。将预算制度、责任、指标、费用、定额等各方面进行细化，分解到管理的各个角落与个人。制度的细化可以保证企业各项管理活动有章可循；责任的细化可以提高工作效率，防止扯皮；费用的细化有利于成本分析，寻求降低成本的途径；指标和定额的细化有助于预算执行结果的考核和对员工的激励。二、严格执行。预算编制再好，如果执行不力，也只是纸上谈兵，因此要严格执行预算。通过责任细化对预算执行过程中的凭证传递和手续审批进行控制，以保证预算执行的有效性。例如，可以由预算管理委员会协同各二级单位相关预算执行部门制定费用控制卡、计划领料卡来控制预算执行。然后根据成本费用项目的性质、金额以及相对责任中心的重要性，对控制卡分别采用按年或按月控制。财务部门作为最后的把关控制点，对一般业务，在进行服务处理时，首先看是否有预算，如果没有预算，则拒绝该项目入账。特殊情况下可以超支，但要补办调整手续。三、有力监督。预算的执行与监督是紧密联系的，有力监督是有效执行的重要保证。为了加大监督力度，增强监督的客观、公正和独立性，预算监督工作由预算管理委员会协同企业内审部门共同完成。内审部门不参与预算的编制，只对预算的执行过程与结果进行监督，直接对预算管理委员会主任（一般为企业的总经理）负责。内审部门一方面可以借助企业的财务网络系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击审查，另一方面可以在期末根据财务部门汇总结果实施定期审查。预算管理也应提倡人本主义。通过人本管理的内在激励，使员工自觉自愿地执行预算，达到事半功倍的效果。因而企业同样要做好3方面的工作：一、树立员工参与意识。由于企业预算管理涉及到企业生产经营活动的方方面面，而这些方面各个环节的工作是由企业不同部门和个人分担的，他们是最熟悉实际情况的。企业要让全体员工都直接或间接地参与预算管理过程，积极地为预算管理献计献策，这样的预算管理才是最有效的。更为重要的是企业管理者通过这种方式倾听员工的讲话，让他们提出心中的意见，使员工觉得受重视，从而激励他们参与预算管理。为预算工作的顺利推进奠定深厚的群众基础，以保证企业经营目标的完成。二、适当的授权。通过适当的授权，员工会感到自己受到重视，并因为拥有了一片可以由自己控制的领域而产生高度的事业心和责任感，而且预算管理本身就蕴涵着“权利共享前提下的分权”这一哲学思想。通过事权和财权的下放，监督权和处置权的集中，实现分权与集权的统一，达到“分散权责，集中控制”的目的。因此编制预算时，将有关事权和财权通过制度和责任的细化层层下放到各执行单位，由执行单位掌握；而监督权和处置权则集中于预算管理委员会。一方面可以让总经理“按例外原则”管理，提高工作效率，另一方面激励员工更为负责地执行预算，促进预算目标的实现。三、创造适宜的环境。著名社会心理学家列温（Lewin）指出人的行为是个人因素与其所处的环境因素的综合效应。在企业管理中，管理者要时刻注意营造一种适宜于引发广大员工激情的环境，从而达到提高效率，促进生产的效果。因此在预算管理中不仅要激发员工的积极性和热情，而且要建立一种与之相适应的互相关心与帮助、彼此尊重与信赖的有利于预算管理开展的环境，让员工切实感到自己是企业的主人，所执行的预算是“我们自己的预算，而不是领导强加给我们的”。在预算管理的过程中我们要避免如下“脱节”现象：1、不同部门分别落实战略制定与预算管理，两者间缺乏必要的沟通；2、战略过于泛化，没有指导性，战略导向成为“口号”；3、预算过于精细，没有大局观念，只能为财务人员所编、所用。管理大师韦尔奇这样谈预算管理：以追求卓越的理念为导向，最大限度发挥员工潜能的关键就在于制定高标准的业绩目标，预算指标的讨价还价是没有意义的，应把更多注意力放在超越上年的成绩以及击败你真正熟悉的竞争对手上，而不是拘泥于具体的数字或预算编制方法。全面预算管理，是一套科学的、严谨的、人性化的管理程序，使预算管理机制高效运行，真正做到人尽其事、地尽其利、物尽其用、时尽其效、货畅其流、人得其安。作者系天元鸿鼎咨询集团 曹雪 更多最新观点，请关注天元鸿鼎咨询集团最新动态。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)-精品 文档-