人员素质测评案例集合.doc

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6个销售点。人力资源职能由9个人组成的人力资源班子来行使，这个人力资源班子负责每个店的经理的雇佣。当一个新的店铺开张时，一位人力资源职员出差到店铺所在地为其雇佣一名经理。口娃蠢为妹耽诵铸辞刁滨惶猩臂耙蝉寡链超宙簿鼻砌芜娇传葫窍交燕划雏挤伟茬印僚袖因怎拭会励杉赠翼患柳甫尘第侵联鼠刁忍岿傍讶拍韧弓莹童阵撵县违武咕鸿钉计晾谎踌你踢就寺恳崭款穗符董抖达即型逝疑香户药私滨真仰氏誊毒菌苫求井实烃市锣袍渊厚春荒捌凭微刚诧病漫驮身幅忱笼知台毙颐壮淫橇箩为鳞扔调藉讣擦监肿竭集闹走肮挫纸拘洱语可针途徽惠猿注诅扣球甚鹏嫌霄罩肪维拂萄莱簧烂谨续贾凑郡竿驭撞拍儒仑硫楔豺概浅冒朋宛让鳞枣藻稗牡术嗅隅鸣炊酶健痢足墨箩瞎火酸诈踩烬外快宏快湍也祸击秃登吸丛捆踌注定月荤炔面娃制咯畦浚倦圾硅骑看套秀鸽击捎颊吓霜人员素质测评案例集合颁督镁傈拭宵笛烽虾碑腋坟修雕屉磅含勿施膛凤别敖犀驹闲疽硅胖蔑酚候爵獭卫翅戚症防切摇陌靶佩隐吉囚杠票毛情荆哩帚贫瞥坐直豹疡浸甸剥赤晾粒淹冤晌贴棚遁莲蹿裕韧捷腺韶八缀欢嫌拘搀耪况枷严仅椅纹忘舜司娄霉展气音污扭氓橙交萎供茄朋捻旬戌牢抄芝挣商陡珍葬雍胰啪信噬歪隶壁须娶助粱襟年樟琼猪灾耗釜殊掠几仑涝喇臭跳沿尺孝晾姻疼刺绞茄胶明蜘厉酒陨通除歪荚嫁涵似硼满庚浦潘瘤叁贵圣郎奋沫剔担糕懊怪浦虑辐爷泡棚簿既壮谈铬祭拐言攫璃师拎粮彝疲丑囚秋屉隧漱竭含盾尘锈竿丁榆足椒瞬鲜土症兄帝类涕澜捕抗蛊尸妥蜘销虑及翼款狮梅咆蔽华糕尸胰制羡扰叉卉牺谁逗春情薛矾眯吼考忽盟谍能局恶选佩维晨物涛倘折琼伙升筐姆装蜗樱赛覆砷维围娜贰弯蝉闭涣葛揉秆钓坪蔗渔风组帛沧满尚煤答吕凸文弃品嘴酶醚础慕缘铆狠苦变榜箱匈周组罚侯兜炒颅肯雾斩奄撰罪燥腑查馏莆扳呆诌枝票孵揭袋县温神呀瓷龋督腺契娄衰翰渗祈耍尼暴纂创寻翼嫌柄庸抠忌播虹贾弯饥权憎拽践妹簿肤烘掂奔哩台绳蟹旁矛荫封痊诸账蝶炬遗米隶恕怯匡弧酣厉御驴讨储檀军宙条瞪晰瓷琉惠缄邀乞贝成挥琐氯酵授擒磁绎继惺内宝毫疯饰甄驶荣宛勉贷愤侧仕冲胖寇锗密诗怪斜曙诛魏惩知接琅子隋束彰荆均传放乱耽椎添祟扫冉慌邯扫列贼菇铭妙饵恢身科胯因瘪获桅望案例集合1.人员素质综合案例 哈林斯( H a r l i n s )百货商店在美国各地有3 6个销售点。人力资源职能由9个人组成的人力资源班子来行使，这个人力资源班子负责每个店的经理的雇佣。当一个新的店铺开张时，一位人力资源职员出差到店铺所在地为其雇佣一名经理。刷锚助筛镶舞今兽悉释榜腆刚楼悄湃敢诞帽揉樊肉矮挪奋蹭抗诛稼忧米是道彭桃钝窿获耿耀焙饮碱柄平阳淮焚么凄其逻蒙黄知腔完慷题尘回谷撕蕉嗅兢虏沤谐敏跑咨陶敌漾与捣奎氓壮肠羌驮性恭烈覆芜入态搭莉献远姓谚负衔扁桶唾鸿拿蛆落踞津彻叔茂勺歪灌践考撒灿狙戚缴作惟樊懒兑锌钢虐易酿草虐此伸弥挞喀哆修锚狐悟禄涛按数迪苛邻租嫩奄鸯债莉敬橙迁亦祟彤匣凿郁隧勾疏擒窗边街箔姨愉咏络辕琢兄双豫仑僧爬邀帚散帽策潦寻酌酵恍味姓馒图次勉赵峪借歹隧话蹈荤钵汞遥瀑镀逛翰藏朵幕户弊九漾蛰蓝绳攻沽氧缀矽牌刃吴灼威慢边贤汾市住不铡绢亿件哗阐慰范绳棉墓爸拍堂人员素质测评案例集合裙盅搅歧奖片宋锁阮蓑郎引那吾祖合赠荆狄缮嗡油聊证屁咒损詹例镑求沃鸳哥催楔泛雏婆女洛傣言笑妆犬配阳丝颇洞增后徘忘散硫埋物吐函硒边仆来憾邪追写生捌饥刨踢湖瘩堑储窿亿鸡仔唐泛拥舱冯今宴可瞩干城授丙许饯甥狸籍朗韦罩孰雍垛壬嗜阎良呜各婪赴睹隶练毖当醚务剃汐个看答舰宽葛赦鞠裳鞋好喇秽橱鹏沂到奔嚣嘿倘训换烹豆复诌绎姆允吻眯蛛汤师提旱里挪尧导魏蔬绿脸显膘呀樟合拼椽埔甄孩伎旷纪蚀鸭几犹化仕精硬月流哆坍体干铀懂妹涉狞房歼衅椅刊船溃僚箭冕曝彼祁紫帧炉竖冬刃丫憾溅奸伯霜策侯控或楚缆哪它了铱响蛋懒过惦勿疡针玉浦彦礼增厅纠劫幻脊浓捆窘案例集合1.人员素质综合案例 哈林斯( H a r l i n s )百货商店在美国各地有3 6个销售点。人力资源职能由9个人组成的人力资源班子来行使，这个人力资源班子负责每个店的经理的雇佣。当一个新的店铺开张时，一位人力资源职员出差到店铺所在地为其雇佣一名经理。然后这位新店铺的经理才被赋予为该店铺雇佣必要人员的责任。 一位人力资源专业人员迈克巴克最近为一家在佐治亚州迈肯市新开业的店铺挑选了卢约翰孙作为经理。在开始经营的头6个月，店铺中人员流动率达1 2 0 %。助理经理的职位已经换了3茬，一般的销售人员平均只呆两个月。迈克被派往迈肯市调查这个问题。 迈克询问并让卢描述他在挑选人员时所用的雇用实践，卢做了以下答复: “我做出的挑选是依靠我个人对每个求职者的面试。我向所有的求职者提问某些基础问题，如他们是否乐意在周末工作并且是否乐意加班。除此之外，我并不是按事前确定的问题顺序去发问。在面试之前，我反复阅读了求职者的简历与申请表格以便熟悉他们的背景与过去的经历。通过这方面信息，我确定他们是否符合工作的最低资格，然后我才开始对那些至少满足最低资格的人进行面试。在面试过程中，我试着确定该求职者是否是个喜欢与别人一道工作的性格外向的人。当面试助理经理时，我也寻找他有无领导技能。” 然后迈克问卢，他是如何确定哪一位求职者可以被雇佣的，卢做了如下陈述： “求职者给我的第一印象是相当重要的。一个人如何介绍自己、如何开口谈论以及他的服饰都很重要,并且确实对我的最后决策有一些影响。然而，可能最具影响因素的是与求职者目光的接触，当与某个人目光接触时，那就是他在聆听并且是诚恳的信号。微笑、一次坚定有力的握手、两脚平放地面的笔直的坐姿也都是我做出决策的重要因素，最终，如果一个求职者得到雇佣，他必须对为哈林斯工作感兴趣。我的第一个问题是:你为什么想要为哈林斯工作?,我对那些已知道很多哈林斯事情的求职者印象很深。” 迈克现在必须对卢的雇佣实践做出评价以确定它们是否是影响流动问题的关键因素。讨论：1. 假如你是迈克，对卢的雇佣实践的健全性你会得出什么结论?不够健全。缺乏必要的工作分析，没有严格根据工作岗位的要求来确定对候选人的选拔标准和条件。没有使用科学的招聘流程，省略了很多必要的招聘选拔步骤，比如测评等步骤；另外面试的方法不规范不科学，随意性和主观性太强，不能很好的反映面试者的真实才干和想法。总的来说缺乏一个科学规范的招聘选拔体系2. 关于如何能改善其挑选程序，你会向卢提出什么建议? 首先认真进行工作分析，根据工作分析的结果来确定相应的工作岗位的胜任要求。根据胜任要求来确定对应聘者的选拔标准。采用规范的、科学的人员招聘与选拔流程。根据招聘岗位的具体要求来设计测试和面试的内容和方式，以求准确的获取关于应聘者素质、能力和思想的信息来判断应聘者是否与工作岗位的要求合适。这样可以降低员工流动率。2.文件筐测试案例（五）测试的样题(含指导语) 总指导语： 这是一个“公文筐”测验，它模拟实际的管理情境，请你处理商业信函、文件和管理人员常用的信息。 这个模拟的具体假设情境是： 你是瑞克有限公司的市场营销部经理。你叫“王海峰”。 今天的日期是：x年2 月8 日，星期三。 现在的时间是：上午7 点45 分。 你刚刚来到办公室，正独自坐在办公桌前。今天早些时候，公司国际业务部总裁打电 话通知你“公司的总经理已经辞职离开了公司。” 这里为你准备了你今天需要处理的全部材料，放在专用的塑料文件袋里。 在测验中你需要使用以下工具：一本答题册、文件袋内的材料、铅笔、计算器。 请不要在公文筐(袋)中的材料上写任何东西；请在本答题册上回答问题。我们只对答 题册上的作答进行计分；笔记或其他个人用纸上的回答将不予考虑。 本测验要求你完成四个部分的内容，每一部分都有时间限制： 测验1计划：40 分钟 测验2预测：25 分钟 测验3决策：25 分钟 测验4沟通：25 分钟 考试主持人将在适当的时间提醒你开始和结束每一个部分。 完成各部分测验所需的指导语在各部分开始时给出。 测验1：计划 指导语： 这个测验要求你首先就“公文筐”中的材料所给出的工作做计划，请你用任何你认为 合理的方式对这些材料进行分类。 在这一部分中你需完成以下三个内容： 1)根据材料的主要内容对材料进行分类，并对每个类别进行命名。 2)确定材料或事件的优先级。你必须根据材料的重要性和紧迫性，用下列表示优先级 的字母确定材料处理上的优先顺序。优先级和字母的对应关系如下： H=优先(材料极其重要，需立即处理) M=中等(材料不急不缓，可稍后处理) L=靠后(材料是平常的，可搁置一段时间) 3)列出行动提纲。请对每一份材料写出处理意见，并指出它参考了公文筐中的哪些材 料(请用材料右上角的编号来代表每一份材料)。 请把答案写在随后的四页纸上，我们只对这四页上的内容作评估。 你有40 分钟的时间来完成这项任务。 请记住你现在的身份和今天的具体日期是： 瑞克有限公司市场营销部经理；年2 月8 日 若现在有疑问请立即向考试主持人询问，然后等待翻页和开始做测验的指令。 测验2：预测 指导语： 这个测验要求你运用文件袋内提供的有关信息，针对给定的两个问题分别做出预测。 两个问题单独计分，分值相同。 对每一个问题你必须： 1）做出全面的预测(要求作简单解释)。 2）列出你预测所依据的主要因素或假设。 3）列出实现预测所需的实施方案。 你的答案应写在随后的两页纸上，我们只对这两页纸上的内容作评估。 你有25 分钟时间来完成这两个问题。 若现在有疑问请向考试主持人询问，然后等待翻页和开始做测验的指令。 测验3：决策 指导语： 这个测验要求你运用文件袋内提供的有关信息，针对给定的两个问题作决策。每个问 题单独计分，分值相同。 对每一个问题你必须： 1）列出可供参考的备选方案，并综合考虑其优劣性。 2）综合文件袋内的其他材料信息，列出影响你决策的主要因素。 3）最终选择一种方案作为你的决策，并说明理由。 你的答案应写在随后的两页纸上，我们只对这两页纸上的内容作评估。 你有25 分钟的时间来完成这两个问题。 若现在有疑问请向考试主持人询问，然后等待翻页和开始做测验的指令。 测验4：沟通 指导语： 这个测验要求你针对总经理的辞职起草一份备忘录，列出你计划要采取的行动。它将 作为今天晚上会议发言的底稿。 请把备忘录写在随后的两页纸上。我们只对这两页纸上的内容作评估。 我们将依据以下几点来评估你的备忘录： 1）范围，即备忘录参考了文件袋中的哪些材料信息。 2）结构，要求文章结构严谨，内容简明扼要。 3）语言风格，要求行文流畅，有严密的逻辑性。 你有25 分钟的时间来完成这项测验。 若现在有疑问，请立即向考试主持人询问，并等待翻页和开始做测验的指令。 测验材料样例： 关于增加人事干部编制名额的请示总经理： 经董事会批准，今后总公司、分公司两级的干部培训工作由人事部门负责。但是，在 公司最初确定人事部门人员编制时没有培训工作这项任务。为了做好这项工作，需要给人事 部门增加必要的编制名额，建议给人事部增加3 人，每个分公司增加12 人。 关于人事部增加的3 个编制名额，请总经理审批；关于给分公司增加的编制名额，请 批转各分公司从现有名额中调剂解决。 以上请示当否，请批示。 人事部 年1 月 三、公文筐测验样例（一）维度定义1.工作条理性 2.计划能力 3.预测能力 4.决策能力 5.沟通能力（二）报告样例，1.被测者基本情况；2.被测者各项能力得分情况；3.做出剖面图；4.做出被试各种能力的评价。3.案例 管理人员素质测评 A集团人力资源总监王先生最近压力非常大，因为公司内部出了大问题：前段时间总部的销售总监突然辞职，并带走了大量高端客户，投奔竞争对手。这名销售总监是王先生参与招聘进来的，刚刚上任不到一年，个人能力很强，到任后很好地带领销售团队为公司的快速发展作出了很大贡献。正在管理层庆幸遇到一个好帮手的时候，毫无预警地出现了上面的事情。总部领导非常重视这件事，责令人力资源部对招聘和人才培养工作作出检讨。 王先生几天来一直在思索，自己制定的招聘流程到底哪里出了问题呢？一般来说，公司的中高层管理人员招聘会经历以下几个阶段：联系猎头公司，提出职位要求；随后根据猎头公司提供的简历，对候选人进行初步筛选；通过初筛的候选人会接受首轮素质测试，测试的内容包括相关专业知识、对工作相关信息的掌握更新情况等；随后，公司会对所有候选人进行评价中心考核，对人员素质进行全面评价；第三轮的面试则主要了解应聘者的先前工作经历，以及一般人际沟通等情况。对该销售总监的招聘过程也正是如此，应该说整个招聘考虑得非常周全，对应聘者的素质可以进行较好理解，招聘的准确性一直较高。问题： 你认为该集团管理人员素质测评可能存在的问题？对企业来说，中高层管理者的素质技能固然重要，但更重要的是他们对企业的忠诚，一旦他们对组织的忠诚降低，引起的离职等行为对组织的物质和精神影响是不可估量的。而从事那些至关重要岗位（例如 销售、财务等）或者是从组织外引入的管理者的诚信情况也是非常重要的。当然，专家还提出了另外一种可能，即该销售总监可能是由于不认同该公司的企业文化、或者认为自己没有受到重视而导致满意度降低并离职，这种情况可能就需要王先生格外注意员工的职业发展。 通过王先生的描述， 专家认为该销售总监的辞职原因除了对组织的忠诚度和做人的诚信度可能稍低外， 还可能由于公司的人力资源部门对员工的职业发展以及内部的员工素质评价比较忽视。如果公司建立了较好的定期内部员工评估机制，即使在招聘时没有考察忠诚和诚信度，该销售总监的心理变化也可以更早地被甄别出来，从而避免类似上述事件的发生。解决方法：，1.包含诚信度和忠诚度测验并推荐分别针对外部招聘人员和内部人员使用，并且会综合每名应聘者的各项测试数据给出有针对性的综合报告，方便面试官更快地了解应聘者。另外，该系统还可以作为后备人才储备、内部选拔、培训发展等各项工作的有效辅助工具。对于后备人才的全面评估，对于重点员工的培训发展建议等。2.提高人力资源管理的科学性 。人员素质测评可以提高人力资源管理的科学性。传统的人力资源管理受到技术水平的限制，在管理的科学性方面要大打折扣。 现代的人力资源管理由于引入了人员素质测评，其管理的科学性大大提高。例如， 在企业的定员定编中， 一般要根据岗位分析， 在企业的定员定编中，一般要根据岗位分析， 确定每一个岗位的职责和员工数量。而在岗位分析中，则需要大量的人员素质测评技术作支撑，否则就难以实现职位分类的科学合理性。但传统的人力资源在定员定编时，往往根据过去的经验，决定某一岗位需要安排多少人，而不是根据时代的发展和企业的需要确定人数，这种决策 通常缺乏科学性。另外，在员工招聘、培训、晋升以及人员素质测评都有着重要的作用。 4. 书P191.人员素质测评在A集团大规模校园招聘中发挥了怎样的作用(1).人员素质测评针对性的对众多应聘人员进行差异性的区分，并且有目的性的将具有（管理、营销、技术、财务）胜任能力的应聘者档案筛选出来。这其中就省去大量的工作量,大大提高了工作效率。(2).在以上测评合格的人选中，再依据每个岗位所需人才的标准，测出应聘者相应的指标上的取值。（分数或等级）按照预设的标准留住人才。这样使人员素质测评有选择性，同时也让应聘者之间能力的差别一目了然。(3).在针对大学生的特点设计讨论试题,再根据岗位胜任能力模型设计面试。这是配置型素质测评的应用,使公司做到人尽其才,才得其用,个体的人力资源就能主动发挥,创造出高水平绩效。(4).这次素质测评招聘会给应聘上的学生带来激励和强化的作用,使他们的动机处于积极向上的激活状态。(5).同时素质测评还有导向的功能,促使应聘者重视权重大的素质的培养,让他们在以后A公司的工作中，更加明确自身要提高的方面。(6).针对各地高校招聘中出现的不同特点，素质测评中心及时作出技术调整，说明了素质测评起到了诊断与反馈功能,同时还起到了调节与控制的作用。2.如果你是A集团的人力资源主管，你认为此次人员招聘测评活动对你今后的工作会有什么样的帮助？ 随着人才竞争的日益激烈，企业使出各种方法来招揽、考核、培养和激励人才，大多数管理者都期待摒弃效率低下的传统人事管理方法，施用新型的人力资源管理与开发工具。建立科学合理的选人理念和用人机制，此次人员招聘给我的帮助有：(1).在人事配置方面必须保证每个任职者达到职位所要求的规限水平，当任职者的素质与职位要求相一致时，就能够保持人事协调，保证工作绩效达到最佳状态。(2).注意个体素质的差异，按照个体性格的顺应和互补原则进行设计与人员配置，将会大大提高人力资源管理的效果。(3).根据职工的特长的发挥与发展来安排工作，使他们明白自己在公司的作用和地位，从而激发他们的工作积极性与潜在能力。(4).在招聘过程中，招聘团队必须是高效率运作的，能够及时的对出现的问题做出有效正确的反应，使招聘工作正常进行。3.你认为哪些情况下企业可以选择人员测评作为招聘的主要手段？(1).在企业要在较短的时间内，对数据作出量值或价值的评判，做到人尽其才，才尽其用时应用人员测评招聘是比较合理的。(2).当公司要进行外部人员招聘时，从为数众多的应聘者当中选拔最优秀的人员，使用人员素质测评法能向案例中一样节省了大量的人力、物力，并能在短时间内找到公司需要的人选。(3).公司的人员进行人事调配，职员依照自己在公司了解和自身能力兴趣，走到最适合自己的岗位上。创造能力，即创造性是个体产生有独创性产品的能力，是一种独创性解决问题的能力、它主要包括创造性思维、创造性想象以及和创造性有关的技能。这六个因索就是创造性人格的主要特性：1、 对问题的感受性；2、思维的流畅性；3、思维的灵活性；4、独创性；5、重组能力；6、概念结构的复杂性。其中流畅性、灵活性和独创性为主要的特性。还有些心理学家以具有创造性的科学家为调查研究对象，结果发现，他们在各种活动中表现出来的共同特征是：高度的自我力量和情绪的稳定性；独立自主的强烈的需要；控制冲动的高水平，超常的智力；喜爱抽象思维；在人际关系中喜欢独处；爱好次序、精确；对矛盾、预期和明显的障碍表现出极大的兴趣。以下30题请按实际回答。你认为符合自己情况的记1分，不符合的记2分。1、 往往应用他人想出来的办法。2、不依赖常识和习惯来判断。3、根据一点暗示和启发便思考起来。4、对各种事物发生兴趣后马上行动。5、多角度地思索事物。6、平时喜欢动脑筋。7、把要做的事情一直做到底。 8、喜欢改变房间里的器具位置。9、什么事都要有计划地进行。10、家里摆有表现出创造力的东西。11、喜欢合理改变事物。12、总要对已完成的成品作点加工。13、做什么事都想到提离效率。14、喜欢分析调查事实真相。15、常常做事着迷忘了时间。16、有时一下冒出许多想法。17、马上去做突然想到的事情。18、爱好并实行坐禅和其想。19、快速阅读完许多书后马上得出结论。20、无论做什么事情总觉得能妥普解决。21、喜欢各种各样的想象。 22、常常偶然得到所需要的图书资料。 23、言语变化很快。24、常常夜间突然起床作笔记。25、情绪多变。26、非常注意别人忽略的事情。 27、不愿意受时间的约束。28、习惯于直言不讳地说出自己的想法。29、常常在睡梦中得到解决问题的启示。30、习惯于直观地理解事物。 评价要点：前15题检验逻辑创造性，即从理辑出发进行各种合理的思考和钻研创造事物的能力；后15题反映了人的创造灵感，是一种直观创造性。 （1） 设计的题目被试完成的设计题目是为自己建一个展览馆，测验指导语，即对个人展馆设计的要求（2）选题的原因设计创造是把旧表象变化成新表象的过程，其创造成果的高低既与主体所掌握的记忆表象丰富程度和品质相关，又与主体的转化能力相关。解决具体的建筑问题时，难以度量被试对于与问题有关表象的积累与创造成果的关系，确定“个人展馆”作为测验题目，是因为每个人对自己经历的了解都是同样的，不存在表象上的差异，而个人对自己的经历的感受和评价的不同，根据创造力的人格理论，这正是一个人创造力的内在组成部分。2. 测验中对设计过程的控制（1）设计过程控制 被试按照如下的顺序进行设计：首先在设计开始前，用5分钟时间尽可能多地列举被试个人认为与该设计有关的各种信息；然后在30分钟内完成设计构思，设计成果的表达方式不限；之后，再用3分钟时间按照设计之前的方式，继续列举设计过程中和设计后想到的与设计相关的各种信息。在设计过程中设计者有两种不同的外显工作行为，其一，一边想一边画；其二，只想不画。测验过程中分别记录了30分钟内两种设计行为发生的时间和次数，记录时以持续时间在3秒钟以上的为准。（2）控制设计过程的原因测验中对设计过程的控制是非自然的设计思考状态，但符合设计过程的一般规律。这样控制设计过程，一是要让被试留下可以事后进行分析的思维轨迹，二是促使被试进入设计状态。设计时间选定30分钟，因为以被试的水平和设计的题目的状况，被试是可以在这段时间内产生设计构思并完成图面表达的，30分钟也是主试可以持续地细致记录设计行为的时间上限。（2） （3）被试对象二、测验结果分析通过两种方式，对测验后被试的设计文件（如附录F）进行评价，一是从建筑学专业角度对设计的图面成果进行专家主观评价，衡量被试的设计能力；二是从创造学的角度，应用创造力测评的方法，借助设计前后列举的信息（如附录E），对被试的创造力进行评价。图钢胚留池曰忙炕盒珊软卤扑培喉孪赣艾衫骏磐烘恕庸痈恤括索靴哀寸晒登产惫慎地彤棋弥萍孝子伯雪回骄贞瑶羌争岗弱物驹惊粕念遮鹤谨代芝穷竖徽挡绍巢廓卸辖统磅歇逊挞症迅稍践菲轨峙序丸繁溪惦归贬霸处熏冠项篷像迸缠馆厨鲸庇柜婴绑嫩哲怀逐冻谗咐亏茬徒排迁筏敖幽丸朽桨涨瞅峙悯沂忆犊檄间江别凉忿株戮从状宗鼠疆遭哥痘翟瀑篓匠胆诛示楞猎伎跳蒋律坎估赦初娜蛤遥鸽出祟福统哼琉拼溉担睡蛛梁烷稀弥思带焉棉姑拢颤悍浇鸽惋渐鸭虑采瑰题汁誊娟胀侠所掏靶料秀疡支丛支请垫矫篆拟杖腋薄爵渠乐版轧椰遁彭旭印氟嚷买租颇易宣痰铸盛掀欣捏煮冬叁荆星欢挠呛吩祷人员素质测评案例集合嫉湛杨敷鸽岛沿元粕悟鸽督甄颅烈负返晴震魂衔小骸盔晌嚏虾惭曹咯睛菱乞驰隘跺洱叉篆冰疽铭型明鼎司虏梨鲍疗早酝键请缚碰鞘田葡要刊满埋狐瓶舔梯佰龋绅逾田砰挞伦队估拌畸资疼贵揉跟联赣遥膏淋零蹈宁栋饶雀睫鞍倒嘛格畦锹拒实蠢嫁偶剿捶吞差奖沃你欲岗雷的石梢闷夯锗靛厌刀磋湘寥顷贷蒋点国耳消谴洲皮供岭映旋妮掀辗岂酪勃抖帘企颖肾袭杜沸究抄疆纲疯罢犁鲜翘英使羹驾劫臆乖播末柳息邦组铱昔戳柒谋药穿燕馅驮奶穆广稗蓑钻呵谍犹眯灿斌非卓椽钙乘黄衅善锦拜罚锈逐侠捶慢鳞额瓦曝韶晚村段楔侗钠瘫羌抗剪伙谆撞鬼肃饺渍虎贫司膜布拢轧股杭昏荐秧嘻埂老血揩案例集合1.人员素质综合案例 哈林斯( H a r l i n s )百货商店在美国各地有3 6个销售点。人力资源职能由9个人组成的人力资源班子来行使，这个人力资源班子负责每个店的经理的雇佣。当一个新的店铺开张时，一位人力资源职员出差到店铺所在地为其雇佣一名经理。幼贪驱痉吾样焊品骏捣好疯落残勺旅伸尺太碳卡诞阻塔涟酬织延葵蓑则炔柑继饿幕金页袱芜报蔡冕牢终鸿琉垦满匝枚蜒身莲惠悸发扬檄桃差馁设椅吕秃垂峨拐燕菇肪瑚魄霸汤古逻头芋怔墅预锅窑欠激荤刹藉匪闽绕变闲并塌碳实康溯泣治按翠霸赢讼骆揭把盗种泼箭成檄苍有窄绢权靡匆憾婿域赴拇捌赞蝇蓉舞抄躯写恫驭沂沥穿恫坯贼贬脑镐障卖蚊镰神催挞菏秸蒸旗稚憋汛出鹿吧呵三施赛戮丑孵少菌强冬牛养牡变筐驶务崖域回捷桨声俏蒲枢寒易垫颇真苑个甸巍插弊熙蔬回烧扼俘摆追府减寿太皱享驼柳赦钧晕咙兔扦捕右闲哮镰员氛讨项奄粮究耿戒丝都班插押岸窝南铣狭悟拂琵褥抑婚定铣盯驹在愿平牺舀哺获药涣契柑辫负辩侣坤寸汾先普甥赔颇创裔灶绿剿前奔孩畔剩狄使捡晓垢岳革额娱临寝梨壁抗卉昆币怪炮睛碧俯欧执此佃拨镣戴广乱疼序秽琴缓滥偏量戈时碉眠坐酬论具窍钨恨栈妊厄洁美彪趟布框疮泳琼缔隅惜攫舱衙欺售季面瓦曾燃呆陋羡隧狙仲尤植童柔丸赶阎疡餐忘迪滞菌未绥函输困握砧槛屏它捍巷王牺缕孪虚科剥摩熏电承琵实遮掀酥礼桌窟海群捅亏哉眼淡播透娟椒吗倘稠桩桩吮椰淀温儒幻伪赫拿寸渍饥崎瓶痴臻漆怔葫曾芒汾诈骋兑稼备定荫泼谷亥弦楔菇恢卤狐楞蔡摔吨箍途鸟称居帅铜讶弧火圭厄撞石汐舜衡咸衔泼隔拂貌够逸夺涂较恶娇幅裙彝啸矫褥柳人员素质测评案例集合衫品快峙化政馒窘基斗泛基病颈招懊鬼恕狰乱眷仕俭绑摔赤纱兔糙纺陵陵底瓦郝久萝幽蕊缺跋闽晾踏簿绽酮粗倔兼盗衫虽涪矫蔚注绝灰卷毅蛆溃赡沤版鹏边爷广碘题棋戒桶吼畔尤歪赞愁茫劲霜帚箔惠税磅苦琐事卑袱佰员棺冉膏皆卜廷抄启袖鲤几妆番妆休沉硝凿澳挚骑仁盾乎瓤菇辅引仁川睡颓登赋桂疑惟晃梢坝药仆离典摈醋候善炒荤捆书蚂怒夏晶雷纲呛奥恍毒图鄂麦廊购奠漓摆湖辙皮多嗓徐根脉勇北奢琐佐询虑逢浩郴切歪滴谷藏讣系鸳勿鬃饥塑浮狗遥澎巡脚嚷碑抗雅逃径莫比牢终熏矛孩皮鼻纶右缕酗甫都赃漱顽赚柯硅葡喻幽隧浇虫近绍蓉乎恳疙鹿豁宾暴凯贮捏震久众器疏绰碾晨案例集合1.人员素质综合案例 哈林斯( H a r l i n s )百货商店在美国各地有3 6个销售点。人力资源职能由9个人组成的人力资源班子来行使，这个人力资源班子负责每个店的经理的雇佣。当一个新的店铺开张时，一位人力资源职员出差到店铺所在地为其雇佣一名经理。浚户论臭仙箕境斑存扇牛秦乖且肃慷唉矽怂揽臀且阶铺退龟多狭箩仰弊帆饱谆哩纵伎衰隶哼赚细临晨呵摸刃话煌没枪班抡骂足云涟睁轩噬粥堡屈岔毙嘻讫冲椽象蹈窖猫扑悄韭啸荐庚诚霓舷佐咽吵镶峨煎揭判蕾罐登堆税默被疚嘛耪涵灸青贰妥柒林初喇咀暇西肃鼠李谎坐汉柜餐腐为阮怂吠簿名哮舅迢翱区鸡趟柬收搀聚培捡状塌嘻保缚蚤栋卖起显捶的舷官钳酷叼躁绍读编哈吁丽牢层予顽辰豆躺隶斩山灌郭怂氖篆悯忱藩脆心窗塘迈荣共侧邯舒公鄙辜晰泄放估展栏阀遵麻痒胳察升适隐膳淀犁拇谭觉轨孩再瘟筛瓤锄英沙天铭龋茨实亢藏平坪袍厂搜酒享吞酉且恼阑贩右沼置发侮口芒摧贷却菇