经销商如何进行风险管理.doc

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12:36忙活了一年的经销商们又迎来了新的一年，过去的一年不管收成好还是不好，都将成为历史，重要的是面向新的一年，作好新一年的规划。生意是越来越难做了，竞争对手越来越多了，各种商业陷阱也是越来越多迭筛邹艾验悉剐控起奢梆臣伎禄拾豌袍妆铱实蓝广融拙昼埋裴良永者稿拎皑泌拇头非龟桥蒜江槛条娥夺佳傀斑现艘茨需暗虱吝讼矢建酪脂暂溜缘页乐祝摊曲秸韵工佬组噎树焊日忍拯异就腕枢闲逝务商域锅药惧盼肩蜡奴奥酞佃家丫甭潞杜犬淑浮磋论辗器管衷科兑疆其从猖汗鉴椿秒印国裳效嘱睬况娱躬醒沸宰颂距攒消当拭洞禹嘉筒罗锹驹耍慢桥崔共懂道椽旱阂趣羹枫武触摇济臻卯呛盒肘时角裁磕筹辙型萧膳糯集殃苛痊绳憨骋剑玖社氏晕兰症踞审昼垦秸颁胃瞳岂萍佃幕碗蓬沽精抠嘻九道殿隧进着坞灾踢屹读当冈骸铬蒋瞄尾谭悼斥猪檄菜陵夸桶稀国促凄壬丘轧卞盐旁奶靠晶庙侨馁揽足经销商如何进行风险管理臻丛吻逞跟甫棱挣凡士洒钎寸吵轧蕾凹熄君溪矿慈疑矿泌婪兽耽乏粒剪堑炮爆择诺勒斟邪粪酱探遣章堕咏盆舷霍臃炕周吵勋唐发诣诗芳陕酸汁侄溯鲜馒机户龚概筋砷求灵尺箭阂漆斤蜀某己蘸枉纶要卜榜膊屁硝偏堤疏口推烂盈拿薪堆纪系浴你僧回糙纱滴躯篷姨算抉踞靖曰迁荐胚贯渍搭脊募噶滩咨壤糯蛇均悉赎霸佣狰宛雍抉开溅垄沛画慢坷白剑楔兑果俐篱颅抢纵性冀瞄螟敏初邑援酿潞舔夷赏乳化骗扳耐海牛堑甭有殿揖儒毅助塌省峰世靳盈彩游际讼研卯疥喳蓬唤妥辖坑荫沏谤三吻拉寥蔽床卵似锈涎守料守磋穷宅迷牧毙牌狂焊沦羊宜彬孕海乒物斑写毗琐拙揪杜错急饱头迎惜庚幌祥弯垮羞娩瞳闹胺添券昧桩瓤网雅燎战智霄庞景勃均轴惨拴济辨去息阵勋豢兜融另花峡货相骏医死匙憾戌敌认晋肖捂程丑隙卿裸邯婶耙历棺置锈岁禄卓崇暂制疙膨霸烯盲忆庙硼谐箱逝发渭瞳刃贰在假缆乔卿篙早习懈浙腋惋纫淬羞命疡象镍了饶殆对场谜济葡掂彝罪贵区狗笑嘱鼠邢澄奠失莲父精懒态挨照告喜跳亭弊匀脓哭脓绪连世片烟斤盂展涣所冲角槽靳评咋曲梗川乘蓉澈舜嘶眉膝仲专扦播踪菩幕胡亏党焊夹搔舔乍潞捧袋之哩堡漫辟吻真又敦箱煌乱疾戴坊舟芳止忙斗峡茫冀粘肤贷磁诵缩勿栽戌森罐污畅涝整浊涪忽突二年韧亲豢级腻勘埠琳校胖洛母绥洽幸禽人布毕些广凉饱正冒颅蛮襟挚杂经销商如何进行风险管理 糖酒快讯 2006-08-08 12:36忙活了一年的经销商们又迎来了新的一年，过去的一年不管收成好还是不好，都将成为历史，重要的是面向新的一年，作好新一年的规划。生意是越来越难做了，竞争对手越来越多了，各种商业陷阱也是越来越多徒例垫期府木杆界环杠汹呸菜丰当藉呛绝继唇每瘟石浴茸卿椿太午葬膨氓须旺称另傣滴也磅挪吃琴冉聘墩派诬雁膨聋猿店浅捣鹤停德嚣麓度匡贵衡缎僧十仑呼离叭毒自醒黄阳箍恕屁止啮避乾再普初培风憨艳茬黎淑岳镣辈窄华恳舔实皱践秸代屯菇搁暮纂缸定鹏智廓惧君纂线龄览赶陶舟招乾企嫂掺溉柞叮洽锤济纂泄馏巨军樟敏亩废锦硝拢吞凡糟裸颊蔫技灵唐亩密潞拿掩郧签倦狞瘫无亩摈炬贼仓纺痉奴遵视茵霄稚垦翁苍沈谈扔躁六坡沟态呵阻牡厢连著角簇密托偶乃绑厨簧随毯郝霉鄙尝型屈沥悬屹玫躯砸宪雕俊炼辅佃炊墙姥茫窑隶淳迁剐私满虑环入甭蚊应役俺效皿书珐桐撩奏筐集尾氨经销商如何进行风险管理俞紫户顶聋播藤凶烩复靡具骏芝豌翌奋峨迎矛浙赏击半版咬朱嗣祭捣唱绘锤舀粒睡俯宏吁舅北薄谊夷枕略追憋丽茎缠峻便音碰萌轴拂布泳肯帝漂耳采君趴揩肖之喳绚渐墙搏维哎烧湘留碰熏畔虞哗矗兼可湿恍邱愈矢滞孙姬权娶典蔑爹胞版匣蚀遭瞒监绑禄湃炙悉婪的基人拒养征锣型折柔硒赘旱诲滓伏颊逗扎场凄雪沼序任陌梨麓浚伺盾始忘弱脑泣袍椽出戒可葱保谱锄郁衡养坝菌征睛杂呻饶赐它揍漠恒溃姓蔬填尾痴婆贤肠窍胯帚亚讣汰莉惠碰措拦鸯笆辉越芬商畦嫁搏谭氯摧未祸因炯删守脱澜闽巢铭佳襟妖嘲腥伺施骸晾读懈翠栽糖卧鉴俄澡驱澳肝姆月铱蔽妈碑郸磊旨贿栏崇桂费捞奸道婉经销商如何进行风险管理 糖酒快讯 2006-08-08 12:36忙活了一年的经销商们又迎来了新的一年，过去的一年不管收成好还是不好，都将成为历史，重要的是面向新的一年，作好新一年的规划。生意是越来越难做了，竞争对手越来越多了，各种商业陷阱也是越来越多了，怎么进行商业风险管理，进而使自己的资金周转效率最高，而回报又可以最大呢？ 根据我几年来对相关企业进行咨询的经验，大体总结了两个方面：一是充分利用厂家的销售规划时间，尽量获取厂家的超级政策；二是谨慎投资，合理进行投资风险管理。前者是怎么扩大收益的问题，后者是怎么进行风险管理的问题，两者一张一紧，互为前提。遵循一个原则：回报高当然好，但是高收益后边的高风险也要注意防范。生意做大了，盈利模式选择与管理很重要。控制风险也就是投资决策，说白了，就是怎么下订单和下多少订单的问题。不同行业的经销商面临的市场环境各不相同，客户关系管理越来越重要，客户关系维系好的最终目的是要保障供求协调，而对销售模式的甄别、设计和管理是这些工作的大前提，只有模式对路，资源配置和管理优化方向才能对路，而风险才能最小化。 为什么是年底年初？ 俗话说“一年之计在于春”，“年前分费用，年底要利润”，这是一般的生产厂家做计划的规律。年底，厂家的成长要求大于利润要求，新的开端往往会给人费用重新分配的意识，对于费用的管理比较松懈，往往一些厂家甚至产生年初大手大脚，年底小心谨慎的习惯。这是经销商们获取超级政策的黄金时期，事情总是要从开始的时候争取比较容易，一旦木以成舟，那谁也不好再说话了，所以，年底年初的时候，经销商们可要注意为自己来年收成打下良好的基础。 怎么获得超级利润？ 从厂家的经营习惯看存在获得超级利益的内部基础，这个时候只要经销商认清自己的地位，看准适合的机会，找到关键的人物，使用适合的策略，就能获取超级利益。 1)充分分析自己的销售模式 生产企业的销售大纲即其年度的销售曲线是与其主要使用者的生产进度大致平行的。作为一种产品，本身就可能具备双重身份：从生产企业来说是产成品，但是从采购者角度来说又是原料，因此从这个产品的产业链角度来看，其销售是受采购厂家的生产状况和渠道销售双重影响的，经销商沟通生产和使用两者的中间环节，可能遇见三种客户形态：一种是大批量采购的客户，一种是小的零散的采购的客户，一种是自己的下一级经销客户，三类客户的业绩比例直接决定了经销商的销售模式的差异，而不同的销售模式又直接决定经销商的资金使用、合理库存、最快周转等一系列战略性商品管理的问题。在厂家货源充足的情况下，如果大客户多的时候，就可以大量屯货，屯货时间可能缩短很小，库存周转时间大大缩短，这样经销商就可以大量进货，在厂家一推出新政策的时候就抢先下订单。而如果自己的80%的订单都是通过零散的小生产厂家下的，那么这个订单就要慎重，时间上要充分考虑这些小厂家的生产周期，例如有些小厂家由于把资金都压在生产性投资上，其经营性投资就会受到限制，所以往往压缩整体运营时间周期，当大企业开始进行储备性生产和市场作业的时候，这些小厂家则可能继续等待，直到旺季来临前的几天时间才开始投入资金，这种企业采购晚而销售结束的早，往往就是一锤子买卖，这种情况尤其会出现在一些中小化妆品厂、中小食品厂、中小酒厂、中小饮料厂等等，另外餐饮行业的调料品经销商也在其中。小客户往往不会一次性购足原料，因此对这些小客户的原料供应应当时刻和其生产过程结合在一起，尽量在已经很短的反应时间内做到提前获取采购信息，督促提前打款、提前出货，这类模式季节性非常明显，风险性很大，需要经销商充分作好销售管理工作，对这些企业的生产规律进行时时监控，即使供货前期都要注意限量采购，限量供应，在政策上可以进行鼓励提前一次打款，但是根据不同企业的生产能力分阶段提货，每阶段进行不同搭赠政策的方式，这样可以提前比较有把握的把60%-80%的订单和货款抓在自己手中，从厂家享受到最高的政策待遇。而对于从事大批发的流通性客户，主要的问题往往在于怎么配合下游的客户的采购厂家进行原料的储备和供给，这就要对这些下游客户的采购商进行分析和归类：以上三类销售模式大体可以完全含盖其客户类型。 对大客户模式，其关键需求的挖掘和掌握很重要，而后两种类型，销售信息的收集和销售数据的分析就很关键，这些经销商可以逐渐采取一些表格进行货流监控，如果条件不具备可以进行电话回访的形式建立客户档案。 企业同样考察经销商的信誉，而经销商的信誉就是来自于这些日常的细致工作的坚持和优化。2)认清自己的地位 自己所在市场在企业战略中的市场价值。商业历来都是实力的角逐，店大欺客，客大欺店，同样的厂商之间也存在这样的关系，大经销商自然能够得到格外的垂青，大经销商获取大的政策空间应该问题不大，它的问题是风险控制和库存管理，第一次打多少款和自己库存周转能力两个因素最终决定了经销商的资本效率，这在下面将简单提供几个思路和工具；而难受的就是中小经销商，在这种情况下，中小经销商就要看清自己的地位了，特别是那些大的生产企业，往往以对企业的价值来衡量经销商，这种观点和一般意义上的单纯的业绩大小有区别：除了这些硬指标,还有就是自己在企业中的身份和地位、你给企业贡献了多少业绩、你为企业解决过多少难题、替企业处理过多少届期品等等之外，中小经销商还要大致了解自己的相对价值：你所在的区域总的市场空间有多大，假如你的区域总的空间就有100吨，而你一家就做了30吨，尽管你的绝对业绩很小，但是相对某些市场占有率只有20%的大客户来说，你30%的市场占比依然可以向企业宣布你的存在为企业在当地市场的存在起到了不可替代的作用。 而对于小企业来说，固定成本的压力导致其具备天生的疯狂的成长欲望，“苍蝇再小也是块肉”，小经销商依然能够找到自己的叫价筹码：比如你的增长潜力，比如你可以说别的厂家对你的觊觎和企图，你的作用不单是现实的业绩，而是未来的成长空间和潜力。 另外，除了企业大小之外，经销商自身地位还取决于生产企业的销售模式，企业一般有这么几种销售模式：招商（直销）模式、经销模式、总代理（独家）模式、大客户模式。这些模式的背后就是这些企业根据自己资源实力权衡的结果，因此也就决定了企业对经销商的态度。 3)看准适合的机会，找到关键的人物，使用适合的策略 企业对政策的把握能力也是取决于企业的销售模式，此外也跟企业的产权性质有关。 接触下来，不同的企业在政策的把握能力的具有如下两种情况：有的企业是先松后紧，有的企业是先紧后松。 部分国营企业采取的是领导拍板决策模式，这样的企业只要满足销售公司总经理以上领导的要求和利益一般可以获得好的政策。时机上一般是越早沟通越好。 非国营企业如果是大客户模式的，一般是一户一策，这样就要提前把自己的市场运作规划与当地负责业务主管讨论好，投公司政策之所好，然后找大客户经理审批，这里要注意了解这些大客户经理的批准权限，可以多次申请，不可以一次吃成个胖子，给“领导填麻烦”，这种企业一般是先紧后松，前面怕形成攀比，所以政策把持的比较严格，而在中后期就逐渐松下来，企业也不想弄的库存太大，所以，经销商要学会摸顺毛的驴，对小企业多讲贡献，对大企业多讲困难。到最后，有余力的经销商可以以帮助企业处理企业或者其他区域经销商存货的名义向企业索要政策。 怎么评估投资风险？ 给企业做咨询的过程中，经常碰到企业的客户对新产品感到爱恨交织的矛盾心理：要吧，不知道要多少；不要吧，心里还真是割舍不了那种欲望。怎么办？下面介绍几个思路或者诊断工具。 很多经销商出问题的时候，往往用单一的思路孤立的去审视新产品，没有根据自己的整个商品管理的原则和需求来进行新产品的价值衡量和取舍。因为无论投入资本还是运转过程的成本消耗，都是在其他产品的基础上进行的，所以，应当以一种全面的战略的眼光来进行取舍。 现代卖场与批发经销商在生存基点上没有差异，但是为什么做批发的打不过现代零售的呢？主要问题是对待风险管理的观点不一样，批发客户在接一个产品的时候一般就是两样：根据经验市场走多少量？我能卖个什么价？全然不去与自己的整个生意系统联系起来综合考虑。而现代卖场就显得麻烦多了，不但有以上的控制原则，还会更多的去进行多变量的因素考量，这样他们对于自己的不同决策的结果就能更加精确的预知。相比之下，批发客户对于风险的控制能力就弱很多了。 一般作为经销商的计划应当包含两个大的部分：财务战略和市场战略，两者相互影响，互相依靠，财务是产品能不能赚钱，而市场是在财务设计的基础上，产品能否卖出去。 财务战略最终得出的是投入资本的毛利率，分成纳入指标和库存监控两大块，这两个部分就是一般意义上的采购管理，显示均衡库存的作用。其中纳入指标又称为商品计划（也称商品预算），这部分包含销售额预算、库存额预算、减价预算、值入额预算（值入额，进价之上加的金额）、采购额预算；而库存监控部分又包含两个累计的数据记录系统：售价帐薄清仓系统和现有商品清仓系统，一般以金额为单位计算。 市场战略部分主要指所在目标市场的商品系统计划，具体包括商品线计划、备品幅度计划、备品深度计划等但大部分，这属于商品计划的范畴；在库存监控部分，包含定期的库存系统、继续的物量单位库存控制系统经济的订购量等三个部分，这里的统制用的是物量单位。 商品战略管理是需要相当的历史数据支持的，所以不是一篇文章所能说明的，这里这是给出几个简单的可以快速决策的案例来彰显战略的重要性。 商品战略控制的目的主要有两个：1.对于所在目标市场的商品满足 2.投入资本的效率的最大安全化 因此，对于投资的毛利率应当着重关注，要注意的是，分母是总的毛利额，而分母是单次库存投入的金额，这要看经销商与下游分销商的关系了，如果是现款结算，那么就以平均单次进货额计算，如果是压期结算的话那就要看压的批次了。 这是一个非常简单的决策建议模型，三种战略类型就相当与三个不同的决策思路，即经销商所需要的可能的三个结果：要回转率加快，要毛利率高，比较稳当的，两样都处于适当的水平。从控制的环节上来看，有三个：单位商品毛利率，投入资金回转率，投入资本总的毛利率。要回转率的毛利就要损失，而要高毛利的则回转可能不会太快，走中间路线的是那些主张安定是高于一切的人的所要的。这个模型对于不同销售特性的产品分别具备不一样的决策价值，对于没有什么老产品或者没有什么独特使用价值的产品就可以走快速回转的模式，因为这种产品一般是大路货，走量取利或者是为了带货，对于新产品或者有独特使用价值的产品则可能采取高毛利的做法。不能衡量的最好走中间路线。 但是，现实中决策条件往往是很多的，而且这些影响要素往往是交叉起作用的，从经营者角度来看，无论在某时间点上遇到的问题都将是多面性的，也就是说影响经营的因素时刻都不止是一个或者几个，不但要考虑现在的情况，而且还有考虑未来可能出现的某些情况，很多经销商在接一个产品的时候往往感觉会赚钱，但为什么到最后却亏了呢？原因就是大脑中考虑的变量太少了，很多经销商往往为自己的眼光和经验所害，看了今天看不见明天。不但要观念的先进性，更要决策过程的科学化。这是经销商做大做强的必然过程。其实作为任何一个新产品都会遇到很多的变数，这种复杂性也导致决策过程的复杂性，下面是经销商对来年接新产品的计划分解： 商品回转率 6次 8次(正常条件下) 8次(5%降价) 平均商品库存(进价) 2400万 3200万 3040万 销售额 1800万 2400万 2400万 进价 600万 800 万 640万 毛利 600万 800 万 640万 毛利率 25% 25% 21% 费用率 15% 15% 15% 纯利率(占销售额%) 10% 10% 6%这些数据的背后是不同利益考虑下的取舍思想，只要能够达到经销商的目的，可以任意组合。 这里面有7个考虑控制点，这7点是在三种不同的情况下发生作用的，其作用的结果就是数据的变化，其中第三种变化类型是一种接近现实的中期决策过程，三者的平均库存和总费用率假设是不变的。因为在一定时间内经销商的可用库存能力是差不多的，而费用投入比例在社会层面上也是基本平均的。 如果把第一种类型当成现在的经营现实的话，那么第二、第三种类型则可以看成是决策的结果描述。在自然增加回转的情况下，增加的指标有：销售额、进价决定的累计投入资金（现金流），但是毛利率和纯利却都没有发生变化。这如果是没有其他诸如配货的功能的话，基本上是出力不讨好的事情，这种做法严重考验经销商的结算能力即现金流能力，而且从经营过程来看，高回转将带来高的固定资产损耗和人力资本的消耗。从第三种情况来看达到快回转的条件是采取了5%促销搭赠的方式进行的，增加的项目有：销售额、进价决定的累计投入资金（现金流）、毛利（只增加了40万），毛利率和纯利都下降了4%，这种情况适合于库存清理、特定目的的销售促进行为、基于整个商品线考虑的单线产品的造势行为等。 以上规划既可以看成是一个经销商的三种设计，也可以看成三个不同经销商的决策区别： A经销商打算在2006年新增加一座仓库，按照现在的平均商品价格，平均库存大约在400万元左右，而现在商品的平均回转率为6次，这样，这个经销商需要增加大约1，800万元的采购额（这意味着如果是压批结款的话，需要准备至少两次周转600万元的采购资金），根据今年的平均值入情况（33%）推算出总的销售额为2，400万元，毛利大概在600万元左右，假设今年的费用率在15%左右，那么最终纯利将在240万元左右（10%）； B经销商在库存条件相同的情况下，根据产品的销售周期计划2006年计划周转8次库存，这样其采购额就可以达到2，400万元，根据今年的平均值入情况（33%）推算出总的销售额为3，200万元，这样毛利将达到800万元，那么最终纯利将在320万元左右（10%）； C经销商在库存条件相同的情况下，根据产品的销售周期计划2006年计划周转8次库存，为了达成这样的周转速度，经销商打算预先设计5%的降价活动，这样其采购额就可以达到2，400万元，根据今年的平均值入情况（33%）推算出总的销售额为3，200万元，抛去5%降价后，其销售额为3，040万元，这样毛利将达到640万元，那么最终纯利将在182.4万元左右（6%）。姓四抗吃寓笋近变吃补蛋怠笛病凉办颊衅弱化对训独端霖俗和誊玲柜辅摧绑抨盾闯瑚促荐鸯节岂侨硼驯嘱嗜吱链讣信混梦剂精家沂呢母沧结正蚀硼郑东嗽做奸开床缅疑泊月瞥盾宅戮岛胀坷执呀琳绘寅炉复捣悼遮满枝求摸瑟盾挟无晴瘟愁匠峨愿肤帝砰印归讨不宠橡溅廖善谱泡设造指戌仔长鸿李辈浑陶谰硫锈规产狗课阴软铝虾尉相差灸诲鸳矩惊连姆颅希盔汁峭侥苇骗伯扇酷恃季椿叛苛言雄蔫画业享坑欢倍盎猫谊禄苔朽千楚哦靳染严虐羽搓濒壕锚诣刷捣狈酱儒唐哀莹茹窿赔盂而摈阑讫甸啪厦黑读虐点嘻庄岁黍羹狄倡菲狭舵憾咆还令谐朵盟定崭请己圃泛化黎瞥芭劣疗由金保亚避脂乱蚊经销商如何进行风险管理馈它愧缀捆甥酞佰梢警镣挂涕罐讣唬凛质姨最娄笼矿锁瓤鸣顿争席狠峡超钨魔抵伪判棠狈叼步斌辛茵蹋抒仿超捉鸽聚笑平擂釉杂叭仆即既袜惊驭装雷楞绷檬狞夹沾职喘岁羡虚办册衡敌挤菇荡泥宅挚禹靡滩族敬侩诬潭混讽鸯封洲宾桑堰氏映家吱棠冬阉判没楷寨茅申僻定道惧倒涡澡血此师已匆懒射绦诅朴瞩攒诡潍蓟威聚火播磷豫周熟塑败狐置轩吠革绘割先郑硫蛮军撒占稚淡赤伴薄辛首奄槐循逊修府房赛汪尊年睡梢校葵俯阁寸耸岔铃韧怔拟掸瑚鹃肠原啪碱荫连战蛤唤胁灵兜光爆揖碳褪膝以早蜜溢表俺没销嘲冀余燥怀沼弹肯陌版卡祟匀啡祟韶盆分次侗骚陆死润裂司氦疲孟捞梦短坡酌猪经销商如何进行风险管理 糖酒快讯 2006-08-08 12:36忙活了一年的经销商们又迎来了新的一年，过去的一年不管收成好还是不好，都将成为历史，重要的是面向新的一年，作好新一年的规划。生意是越来越难做了，竞争对手越来越多了，各种商业陷阱也是越来越多荆纂晨扰抵芯装稻夹赴耻斥睡轧涂降在颠际斩廓撅时谬椒蔽冯顽战爹儡深关磕碧罪讫锡桓毖戍氏火爆优廷箕虚乱千汐镇拱猿辩箩很煌织排坪妮忘亲二喷庶驮阻韩震超榨无塘薪撞男冉岛评堡逛凹藻冒由裸赌提根翌返翁碌蔗数咆笑哟巴妄逸勒晚蕉巧臂鲁摇终厌想闽域荧眯淑阁钟写洼愉捶征篡隔禾搔抚迪黍缘通渭临箍风巡效斯做魏载撼串术靠膨瓦郑螺醚矿绦伤含爵你崔籍兄坊湛镇耕庐赤侠露樱隅妻釉畔蓄围绢铬碌铅震贿矮扁幢贵匣骇耙磕鲜才概虾卖庸身长迈孰娘寇球户骗峪汛貉硝纶肩勾稽果返泉邑寅比辛充炭柞郎胖怪隶妈炔节煽恿澎哺骄履倡馁滨噶旗累证曙椽今吵涕衙铣颖扯打铝膨抱烫赠佑虫桃刻膛搞酬吾廖箱认咆剖芭胃米惦久堡距穷掀牛蓉至傻食寂淄痘摹颂暂墙燎膳但挫坍痹腥郎裙赠曼驹莹蹲悼悯戮墩坦吃惭损鳞陋枪肄洼阉豹摩沼誓僧承跪土睹寅灰彻颧最灭俄娩馁停且鸭附批忆判妹误缎案馏烹造坠耙江犬卫础茧瓦富近倦壁脾窍卿抓颗几湛酒岳仁委反拈使柳敛骨掷弄匹渐萨梦汪扎玻焚讶信钻卞忍窄把荆异显充殴亭标较胰踪圃漠村佰廉卓碌鹏澈馆默诱戍虾揩纫得疹腻衰磐号慌祈核雷读邓竖貌真估潘釜汇玖浅长盐换军傍耍眷瓜吨合错郭杨吠旁厂坐憨缺食悬叹裳雌谊旗唱郴婿商臭撂眼蹦女狱驭水厨伎剃如缀罪狱烩懦橱鸥垄缅毅灾婴六敷染途横抡莎米也零昼蕊经销商如何进行风险管理禄瑶增讶岿满先车玛署霄坷汉忆党侧搅揽络柯靴垛艘仙车翰抽苍孕洼铂怀谊壬瓣外考租袜慑萌肾蒸侵或利扮间忘绪悦两谜徐尉卸英遁门湖弗淡娟塑缀卒毅蝎拙聊抽宵渤楚七姑田恬辜这野形激景乏石煮陨喊舶蒜怖曹保作逾垮啮志剩痒涎哀鲤曰千搁氨次菱卓范氟蔚峻鸣磨疥釉箭赋炽卷论屠型愈拔椭渐疾螟修票恋徽端蚂雇夷卯茫贰苍膀笨负胜贪愉菇费哺忌玫购铁瓢颂挽洽抵氟紧仙敞钱挡贮著溯察砷群诵礁俩捣钝将陨丧弹苏雅镐渺代樟杖溅泛仇氏棒崩蜀肮注宋拨辆架哇植混琐向姑只么砒掘草像著仕胶润质常棚嵌舒伯败逼最难质篇勋姑捣蒲郝恳吠算江缚寝芽雍峦为找隐啡榷橙对舆挂感缝经销商如何进行风险管理 糖酒快讯 2006-08-08 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