世界强企业的绩效管理操作手册样本.doc

世界500强名企KPI绩效管理操作手册精华版KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是经过对组织内部某一步骤输入端、输出端关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量步骤绩效一个目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解为可运作远景目标工具，是企业绩效管理系统基础。KPI是现代企业中受到普遍重视业绩考评方法。KPI能够使部门主管明确部门关键责任，并以此为基础，明确部门人员业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化基础之上。建立明确切实可行KPI指标体系是做好绩效管理关键。KPI法符合一个关键管理原理-“二八原理”。在一个企业价值发明过程中，在在着“20/80”规律，即20%骨干人员发明企业80%价值；而且在每一位职员身上“二八原理”一样适用，即80%工作任务是由20%关键行为完成。所以，必需抓住20%关键行为，对之进行分析和衡量，这么就能抓住业绩评价重心。一、 建立关键业绩指标体系遵照标准1、 目标导向。即KPI必需依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。2、 重视工作质量。因工作质量是企业竞争力关键，但又难以衡量，所以，对工作质量建立指标进行控制尤其关键。3、 可操作性。关键业绩指标必需从技术上确保指标可操作性，对每一指标全部必需给明确定义，建立完善信息搜集渠道。4、 强调输入和输出过程控制。设置KPI指标，要优先考虑步骤输入和输出情况，将二者之间过程视为一个整体，进行端点控制。二、确立KPI指标应把握关键点1、 把个人和部门目标和企业整体战略目标联络起来。以全局观念来思索问题。2、 指标通常应该比较稳定，即假如业务步骤基础未变，则关键指标项目也不应有较大变动。3、 指标应该可控制，能够达成。4、 关键指标应该简单明了，轻易被实施这所接收和了解。5、 对关键业绩指标要进行规范定义，能够对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。三、KPI抽取和分解示例：四、利用KPI进行绩效考评难点绩效管理最关键是让职员明白企业对她要求是什么，和她将怎样开展工作和改善工作，她工作酬劳会是什么样。主管回复这些问题前提是她清楚地了解企业对她要求是什么，对所在部门要求是什么，说到底，也就是了解部门KPI是什么。同时，主管也要了解职员素质，方便有针对性分配工作和制订目标。绩效考评是绩效管理循环中一个步骤，绩效考评关键实现两个目标：一是绩效改善，二是价值评价。面向绩效改善考评是遵照PDCA循环模式，它关键是问题处理及方法改善，从而实现绩效改善。它往往不和薪酬直接挂钩，但能够为价值评价提供依据。这种考评中主管对职员评价不仅反馈职员工作表现，而且能够充足表现主管管理艺术。因为主管目标和职员目标是一致，且职员成绩也是主管成绩，这么，主管和职员关系就比较融洽。主管在工作过程中和下属不停沟通，不停教导和帮助下属，不停统计职员工作数据或事实依据，这比考评本身更关键。我们从KPI中假如能分析出每个职位正确定位，那么这些职位上职员待遇跟她所在职位是没相关系。面向价值评价绩效考评，强调关键是公正和公平，因为它和职员利益直接挂钩。这种考评要求主管评价要比较正确，而且对同类人员考评要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比很好操作。因为这种职位价值发明周期比较短，很快就能够表现出她们行动结果，而且，标准也比较明确，工作反复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值发明周期较长职位来说，这种评价就比较难操作。有一个方法能够将二者统一起来，就是在日常考评中强调绩效连续改善，而在需进行价值评价时候，由人力资源部门制订全企业统一评价标准尺度。这么，首先，评价结果会比较公平；其次，职员绩效改善也已达成较高水平，职员能够凭借自己出色工作表现取得较高酬劳和认可。评价职员绩效改善情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价方向、数据及事实依据。KPI绩效管理 企业和平过程是劳动者利用劳动工具改变劳动对象过程。在企业生产三个基础要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最关键原因，正确统计、分析、估计劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充足开发、合理利用人力资源有着关键意义。其关键内容包含：一）劳动力数量指标统计。A按工作岗位分劳动力指标统计。1工人：基础生产工人（直接从事产品制造工人）、辅助生产工人（从事多种辅助性工作）2学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇人员；3营销人员：指直接从事产品销售相关人员；4管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作人员；5工程技术人员：指担负工程技术工作并含有工程技术能力并含有大专以上学历人员；6服务人员：指服务职员生产或间接服务于生产人员；7其它人员：以上六类以外人员。B职员数量指标统计。1期末人数。是指汇报期最终一天企业实有些人数，属时点指标。如月、季、年末人数。2平均人数。是指汇报期内平均天天拥有劳动力人数，属序时平均数指标。计算公式为：月平均人数=汇报期内天天实有些人数之和汇报期月日数或：月平均人数=（月初人数+月末人数）2季平均人数=（季内各月平均人数之和）3年平均人数=（年内各月平均人数之和）12 或：=（年内各季平均人数之和）4备注：当企业人数变动个人情况下，可采取以上方法计算：反之，应采取加权平均数计算。C职员人数变动指标统计1 企业职员人数平衡关系：期初人数+本期增加人数=本期降低人数+期末人数2 职员变动指标：职员变动指标（%）=（汇报期职员人数基期职员人数）100%D职员素质指标统计1 职员文化素质统计：（实际培训时间参与培训人数）平均文化程度指标= -参与培训累计人数（人次）之和E劳动时间利用指标统计劳动时间是指职员从事生产劳动连续时间，是衡量劳动消耗量尺度，在统计中通常以工日、工时等单位表示。为了正确计算劳动时间，用图剖析劳动时间组成： 企业劳动时间剖析图：1出勤率。出勤率反应企业职员在要求工作时间内实际出勤程度。计算公式为：出勤率（%）=出勤工日（工时）制度工日（工时）100%2出勤工日（工时）利用率。反应企业职员出勤时间内从事和生产相关活动时间比重。计算公式：出勤工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数出勤工日（工时）数100%3制度工日（工时）利用率。反应制度工作时间实际用于生产程度。其计算公式为：制度工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数制度工日（工时）数100% 4加班加点比重指标和强度指标（1）加班加点比重指标（%）=加班加点工时数实际工作工时数100%（2）加班加点强度指标（%）=加班加点工时数制度内实际工作工时数100%二）劳动生产率指标统计劳动生产率是企业劳动者在一定时期内生产效率，是劳动消耗量和生产结果之间对比关系经济指标，是衡量和评价企业经济效果关键指标。劳动生产率有二种基础表现形式： 劳动生产率（正指标）=产品产量/劳动消耗量；劳动生产率（逆指标）=劳动消耗量/产品产量；劳动生产率是劳动消耗量和产品产量对比。产量可用实物量（或标准实物产量）、劳动产量（定额工时产量）、价值量（总产量、增加值勤）等表示：劳动量可用人数时间表示。其计算公式为： 1 工人实物劳动生产率= 汇报期产品生产量汇报期工业生产工人（包含学徒）平均人数 实物劳动生产率=汇报期产品生产量汇报期全部职员平均人灵敏 员劳动生产率（元/人）=汇报期工业总产值（万元）汇报期全部职员平均人数（人） 或：汇报期工业增加值汇报期全部职员平均人数三）劳动酬劳指标统计劳动酬劳是劳动力再生产物质基础。企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从业人员劳动酬劳总额称为从业人员劳动酬劳。包括：职职员资总额和本企业其它从业人员劳动酬劳两部分。其中关键是职职员资总额。A 工资总额。工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职员劳动酬劳总额。关键应由六个部分组成。1计时工资。指按计时资标准和工作时间支付给个人劳动酬劳。2计件工资。指对己做工作按计件单价支付劳动酬劳。可分：标准计件工资和计件超额工资。3奖金。指支付给职员超额酬劳和增收节支劳动酬劳。4 津贴和补助。指为了赔偿或额外劳动消耗和因其它特殊原因支付劳动酬劳。5 加班加点工资。指按要求支付加班工资和加点工资。B 平均工资统计。平均工资是指全部职员在一定时期同每人平均工资收入。其计算公式为：平均工资（元/人）=工资总额（元）职员平均人数（人）备注：平均工资统计，能够按企业不一样职员范围（全部职员、管理人员、营销人员、部门主管人员、工程技术待分类统计）计算，也能够按不一样时间范围（月、季、年）计算。采取何种方法进行统计，应视企业内部核实和管理要求而确定。 关键行为指标（KBI）是考察各部门及各级职员在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为推行情况量化指标，是对各部门和各级职员工作行为管理集中表现。部门KBI得分不仅取决于所属全体职员KBI得分简单叠加，也取决于部门本身组织结构和管理模式。科学、合理组织结构和管理模式有利于所属全体职员KBI得分相同情况下部门KBI成绩大幅度提升。KBI是企业绩效管理新思绪，它使企业行为管理和文化管理真正步入量化和标准化管理时代，使绩效管理作用愈加彰显、功效愈加完备。伴随中国企业绩效管理实践不停深入和绩效管理总体水平不停提升，KBI管理必将展现出越来越宽广实际应用前景！KBI管理理念众所周知：企业绩效管理是对企业各部门和各级职员在一定时间、一定空间和一定职责权限范围内工作业绩和工作行为所进行全过程管理。因为建立在部门和职员个人业绩基础上企业业绩是企业人力资源管理终极指南，大多数企业在绩效管理活动中通常偏重于部门和职员业绩管理并对此全力以赴。多年来，KPI（关键业绩指标）管理在中国企业管理界和管理理论界大行其道事实就是其最好佐证。但不容忽略是：工作行为是企业文化在行为层面具体表现，对部门和职员工作行为管理一样是企业绩效管理关键组成部分！有效工作行为管理对于维护良好企业工作秩序、强化各部门和各级职员敬业精神/协作精神/责任意识/规范意识，激发其工作主动性/发明性、加速其知识/经验积累、树立其良好职业形象并最终支持其工作业绩提升全部含有极其关键作用！然而，行为管理一直是企业绩效管理中相当令人头疼难点，关键原因就在于：行为管理量化和标准化操作极难有效开展！在很多企业绩效管理体系中行为管理内容缺失；还有部分企业尽管注意到行为管理关键性，但在管理实践中往往将行为管理和业绩管理混为一谈或行为管理方案本身缺乏科学性、系统性和可操作性（最突出就是所谓德、勤、廉群众评议体系），反而使行为管理演变成主观、随意和不公平管理经典代表，给企业绩效管理整体成效和绩效管理口碑造成了严重负面影响。鉴于企业管理复杂性和企业管理资源/管理时间稀缺性之间存在矛盾，为充足利用有限管理资源/管理时间实现企业管理效益最大化，绩效管理应该一直将注意力聚焦在对企业关键指标量化管理上，对于工作行为管理一样也不能例外。关键行为指标（KBI）是考察各部门及各级职员在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为推行情况量化指标，是对各部门和各级职员工作行为管理集中表现。部门KBI得分不仅取决于所属全体职员KBI得分简单叠加，也取决于部门本身组织结构和管理模式。科学、合理组织结构和管理模式有利于所属全体职员KBI得分相同情况下部门KBI成绩大幅度提升。经过研究绩效管理模型，我们不难发觉：工作态度/工作能力水平取决于理念、需求、知识、技能最好组合和外部环境和资源有力支持；优异工作态度/工作能力又是优异绩效表现（包含业绩和行为）基础。所以，对部门和职员个人行为管理和业绩管理一样，全部要强调对被管理者工作态度和工作能力培养，和对相关工作环境和工作资源保障关注。换句话说：在对各部门和各级职员KBI管理过程中，有效激励、培训和外部支持是不可或缺关键要素！KBI管理目标是经过各级职员量化KBI达成实现各部门KBI，经过各部门量化KBI达成实现企业KBI，在各部门和各级职员工作行为高度规范化/职业化基础上实现企业著名度/美誉度最好表现和职员满意度/工作效率最好表现。企业不一样管理周期中KBI要依据企业文化理念、企业所处发展阶段实际情况和企业同期KPI研究制订。强者型企业文化重视职员服从精神和出勤情况管理，规矩型企业文化重视职员工作规范和商务礼仪管理。在企业文化理念保持不变前提下，企业在不一样发展阶段和确定不一样KPI情况下，KBI管理也含有不一样侧关键。比如：在企业初创阶段，KBI管理往往关注职员服务意识和协作精神成长；而在企业发展成熟阶段，KBI管理则往往重视对管理者行为和职员培训参与行为考察。绩效管理操作手册目 录第一部分：绩效管理综述一、 绩效管理二、 绩效管理过程三、 绩效管理适用对象四、绩效指标关键形式和内容五、 建立绩效管理系统条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、 关键绩效指标含义二、 关键绩效指标设计基础方法三、 关键绩效指标体系建立步骤四、 在实际工作中应用第三部分：工作目标设定一、 工作目标设定含义二、 工作目标设计第四部分：绩效计划一、 绩效计划含义二、 经营业绩计划制订三、 职员绩效计划制订第五部分：绩效教导一、 工作中教导二、 中期回顾第六部分：绩效评定和绩效应用一、 绩效评定二、 绩效结果应用三、 绩效计划修订一、 绩效管理绩效是指含有一定素质职员围绕职位应付责任所达成阶段性结果和在达成过程中行为表现。所谓绩效管理是指管理者和职员之间在目标和怎样实现目标上所达成共识过程，和增强职员成功地达成目标管理方法和促进职员取得优异绩效管理过程。绩效管理目标在于提升职员能力和素质，改善和提升企业绩效水平。绩效管理首先要处理多个问题：（1）就目标及怎样达成目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单任务管理，它尤其强调沟通、教导和职员能力提升。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标过程。绩效管理所涵盖内容很多，它所要处理问题关键包含：怎样确定有效目标？怎样使目标在管理者和职员之间达成共识？怎样引导职员朝着正确目标发展？怎样对实现目标过程进行监控？怎样对实现业绩进行评价和对目标业绩进行改善？绩效管理中绩效和大家通常所了解“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一个结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样行为做；第三是绩效本身素质。所以绩效考评只是绩效管理一个步骤。绩效管理是经过管理者和职员之间连续不停地进行业务管理循环过程，实现业绩改善，所采取手段为PDCA循环：图1：绩效管理PDCA循环绩效管理侧关键表现在以下多个方面： 计划式而非判定式着重于过程而非评价寻求对问题处理而非寻求错处表现在结果和行为两个方面而非人力资源程序是推进性而非威胁性 绩效管理根本目标在于绩效改善改善和提升绩效水平绩效改善目标列入下期绩效计划中绩效改善需管理者和职员双方共同努力绩效改善关键是提升职员能力和素质绩效管理循环过程是绩效改善过程绩效管理过程也是职员能力和素质开发过程二、 绩效管理过程在上述绩效管理各步骤过程中包含四个方面：计划、教导、评价、酬劳。（一）绩效管理中计划1. 制订绩效目标计划及衡量标准绩效目标分为两种（1） 结果目标：指做什么，要达成什么结果，结果目标起源于企业目标、部门目标、市场需求目标、和职员个人目标等。（2） 行为目标：指怎样做确定一个明智目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能愈加好地实现要达成目标。明智目标（SMART）标准是指：S：具体（反应阶段比较具体目标）M：可衡量（量化）A：可达成（能够实现）R：相关（和企业、部门目标一致性）T：以时间为基础（阶段时间内）2. 对目标计划讨论在确定SMART目标计划后，组织职员进行讨论，推进职员对目标达成一致认同，并说明每个职员应达成什么目标和怎样达成目标，共同树立含有挑战性又可实现目标，管理者和职员之间良好沟通是达成共识、明确各自目标分解前提，同时也是有效教导基础。3. 确定目标计划结果经过目标计划会议达成管理者和职员双方沟通明确并接收，在管理者和职员之间建立有效工作关系，职员意见得到听取和支持，从而确定监控时间点和方法。（二）绩效管理中教导在确定了阶段性SMART目标和经过会议明确了各自目标以后，作为管理者工作关键就是在各自目标实现过程中进行对职员教导。教导方法有两种：（1） 会议式：指经过正式会议实施教导过程（2） 非正式：指经过多种非正式渠道和方法实施对职员教导。对职员实现各自目标和业绩教导应为管理者日常工作，在教导过程中既要对职员成绩认可，又要对职员实现目标进行帮助和支持。帮助引导达成所需实现目标和提供支援，同时依据现实情况双方立即修正目标，朝着实现目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出是：良好沟通是有效教导基础。对于职员参与，要求职员能够：（1） 描述自己所要达成目标（或实现业绩）（2） 对自己实现目标进行评定有效教导应该是：（1） 伴随目标实现过程，教导沟通是连续；（2） 不仅限于在部分正式会议上，强调非正式沟通关键性；（3） 明确并加强对实现目标期望值；（4） 激励职员，对职员施加推进力（推进力是指一个连续需求或通常没有意识到关注）（5） 从职员取得反馈并直接参与；（6） 针对结果目标和行为目标。（三）绩效管理中评价在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，方便能公正地、客观地反应阶段性工作业绩，目标在于对以目标计划为标准业绩实现程度进行总结，进行业绩评定，不停总结经验，促进下一阶段业绩改善。经过实际实现业绩和目标业绩比较，明确描述并总结业绩发展表现趋势。在对阶段性业绩评价之前，要进行信息搜集，尤其是对实现目标过程信息搜集，在沟通和综合职员和管理者双方所掌握资料后，经过会议形式进行阶段性业绩评价，包含对实际业绩和预期业绩比较、管理者反馈、支持和激励、业绩改善提议、本阶段总结、确定下阶段计划等。在评价过程中需要管理者含有很好交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。通常绩效评价内容和程序包含以下多个方面：（1） 量度：量度标准和方法（2） 评价：评价标准和评价资料起源（3） 反馈：反馈形式和方法（4） 信息：过去表现和业绩目标差距，需要进行业绩改善地方。通常评价标准是选择关键绩效指标KPI（定量和定性指标）来评价业绩实现过程中结果目标和行为目标。（四）以考评为基础个人回报个人绩效回报形式包含：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理含有以实现和激励为导向业绩酬劳方面，企业现在以经过和绩效管理相结合方法构建职位职能工资制度来实现。经过职员职位KPI（职员业绩衡量指标）设定，评定职位输出业绩，对关键业绩进行考评，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们和酬劳相结合。三、 绩效管理适用对象1、按管理层级划分绩效管理系统特点之一，是不一样绩效管理对象负担不一样工作职责，应依据其特点对应不一样绩效考评方法。所以界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统适用对象。通常企业绩效管理系统适适用于全体职员，包含管理层和一般职员。管理层特点是，对企业生产经营结果负有决议责任，并含有较为综合影响力。对应这么特点，对管理人员考评，应采取量化成份较多、约束力较强，独立性较高，以最终止果为导向绩效评定方法。一般职员特点是，工作基础由上级安排和设定，依靠性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一、小范围影响。对应这么特点，对一般职员考评，应采取量化成份少、需要上下级随时、充足沟通，关键以工作过程为导向绩效衡量方法。管理层工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出决议对企业效益和各项生产经营指标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管理程序政策制订、监督实施、协调管理及信息沟通等工作，其决议对企业效益和各项生产经营指标有间接影响职能。生产经营直接管理职能和间接管理职能，因其工作着力点不一样，也应在绩效管理系统设计中针对其不一样特点，选择适宜指标进行考评。所以绩效考评目标设置应该视考评对象不一样而有所区分，依据咨询经验和实施效果来看，通常标准以下：中基层部门主管：绩效考评目标=绩效目标+衡量指标+改善点通常性工作人员：绩效考评目标=工作计划+衡量指标+改善点事务性工作人员：绩效考评目标=应负责任+例外工作+衡量指标例行性工作人员：绩效考评目标=工作量+正确性应急性工作人员：绩效考评目标=工作量+高压线2、按工作特征划分对每一岗位工作全部能够从稳定性、程序性和独立性三个方面特征来考察。稳定性是指工作内容和工作环境稳定程度；程序性是指工作遵照一些规程程度；独立性是指许可个人在工作完成方面进行自我决议程度。对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征要求就不一样，程序性、稳定性高而独立性低生产线工人只需要根据特定规程进行特定工作，所以只需含有较低和尤其专门化知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富知识和经验、创新精神和应变能力以应对改变莫测市场竞争和错综复杂内部管理活动。岗位性质不一样，工作特征差异就结果决定了绩效考评内容和方法差异。对流水生产线上工作其程序性、稳定性高而独立性低岗位考评，应包含较多可量化指标，如上下班时间、操作熟练程度、次品率等；高级经理岗位含有较低程序性、很高独立性和非稳定性，其考评内容应侧重于经理人员能力和素质、股东满意度、和企业在股票市场上表现等方面；市场销售工作含有一定程序性、较高独立性，所以除考评销售额外，还应考评签署协议数目、用户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标。基层操作职员：标准比较法中层管理人员：目标管理法高层管理人员：非结构化法四、 绩效指标关键形式和内容（一） 关键绩效指标（KPI）即用来衡量某一职位工作人职员作绩效表现具体量化指标，是对工作完成效果最直接衡量方法。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标分解，反应最能有效影响企业价值发明关键驱动原因。设置关键绩效指标价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力经营行动上，立即诊疗生产经营活动中问题并采取提升绩效水平改善方法。KPI指标并不一定能直接用于或适合全部岗位人员考评，但因为KPI指标能在相当程度上反应组织经营关键和阶段性方向，所以成为绩效考评基础。相关KPI指标具体提取和分解方法在第三部分中给予具体说明。（二）工作目标和过程设定即由上级领导和职员共同商议确定职员在考评期内应完成关键工作及其效果，并在考评期结束时由上级领导依据期初所定目标是否实现，为职员绩效打分绩效管理方法。它是一个对工作职责范围内部分相对长久性、过程性、辅助性、难以量化关键工作任务完成情况考评方法。（三）KPI和工作目标关系KPI和工作目标在绩效管理系统中相互配合、互为补充。1. 共同点在于：全部是依据目标职位工作职责和工作性质而设定，反应由企业战略目标分解得出关键价值驱动原因，而且只反应目标职位最关键经营活动效果，而非全部工作。2. 不一样点在于：KPI能够用计算公式计算出职员经营活动量化结果，侧重考察职员对经营结果有直接控制力工作，它考察是当期绩效和最终经营结果；工作目标是由上级领导以打分形式，定性评价职员完成不易量化关键工作情况，侧重考察职员对经营结果无直接控制力工作，它考察是长久性工作和工作过程。使用工作目标完成效果评价，能够填补仅用完全量化关键绩效指标来考评不足，方便愈加全方面地反应职员工作表现。工作目标完成效果评价关键包含工作目标和目标设定、评定标准制订、权重确实定、评定等级评定等。五、 建立绩效管理系统条件建立新绩效管理系统要求有部分内部和外部条件支持和确保，其中有部分是必不可少，比如需要从步骤和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标支持程度；必需统一企业上下尤其是各级直线经理对于绩效管理认识；建立畅顺有效信息沟通渠道等等。所以，要建立绩效管理体系并期望能行之有效，应该含有一定前提条件。在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此依据第一步骤绩效计划建立步骤来看企业本身对于建立绩效管理系统必备支持条件：界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检验关键目标 了解所包含职位关键业务内容及关键工作结果 结合企业战略关键，设定可衡量含有代表性关键绩效指标 依据工作内容和职责，设定工作目标，考评难以量化关键工作领域，作为关键绩效指标补充 依据各关键绩效指标及工作目标战略关键性，和职员对结果影响力大小确定权重 检验目标分解情况延续性、一致性、支持性所需信息 组织结构图、部门职责、业务步骤、工作内容 企业战略、业务步骤及经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务步骤和经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务步骤及工作计划、职位工作职责描述 企业战略、业务步骤及经营计划、职位工作职责描述参与者 高层计划，人力资源部组织 上下级职员共同参与 上下级职员共同参与 上下级职员共同参与 人力资源部组织进行位工作职责确实定是制订绩效计划基础，也是了解目标职位关键业务内容及关键工作结果前提。第二部分 关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标（KPI）基础概念KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators英文简写，是管理中“计划实施评价”中“评价”不可分割一部分，反应个体/组织关键业绩贡献评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，不过能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是通常所指绩效指标。关键绩效指标是用于衡量工作人职员作绩效表现量化指标，是绩效计划关键组成部分。关键绩效指标含有以下几项特点：（一） 来自于对企业战略目标分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效指标，关键绩效指标所表现衡量内容最终取决于企业战略目标。当关键绩效指标组成企业战略目标有效组成部分或支持体系时，它所衡量职位便以实现企业战略目标相关部分作为本身关键职责；假如KPI和企业战略目标脱离，则它所衡量职位努力方向也将和企业战略目标实现产生分歧。KPI来自于对企业战略目标分解，其第二层含义在于，KPI是对企业战略目标深入细化和发展。企业战略目标是长久、指导性、概括性，而各职位关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考评当年工作绩效、含有可衡量性。所以，关键绩效指标是对真正驱动企业战略目标实现具体原因发掘，是企业战略对每个职位工作绩效要求具体表现。最终一层含义在于，关键绩效指标随企业战略目标发展演变而调整。当企业战略侧关键转移时，关键绩效指标必需给予修正以反应企业战略新内容。（二） 关键绩效指标是对绩效组成中可控部分衡量企业经营活动效果是内因外因综合作用结果，这其中内因是各职位职员可控制和影响部分，也是关键绩效指标所衡量部分。关键绩效指标应尽可能反应职员工作直接可控效果，剔除她人或环境造成其它方面影响。比如，销售量和市场份额全部是衡量销售部门市场开发能力标准，而销售量是市场总规模和市场份额相乘结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，二者相比，市场份额更表现了职位绩效关键内容，更适于作为关键绩效指标。（三） KPI是对关键经营活动衡量，而不是对全部操作过程反应每个职位工作内容全部包含不一样方面，高层管理人员工作任务更复杂，但KPI只对其中对企业整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用工作进行衡量。（四） KPI是组织上下认同KPI不是由上级强行确定下发，也不是由本职职位自行制订，它制订过程由上级和职员共同参与完成，是双方所达成一致意见表现。它不是以上压下工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求共同认识。KPI所含有特点，决定了KPI在组织中举足轻重意义。首先，作为企业战略目标分解，KPI制订有力地推进企业战略在各单位各部门得以实施；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清楚共识，确保各层各类人员努力方向一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量基础；第四，作为关键经营活动绩效反应，KPI帮助各职位职员集中精力处理对企业战略有最大驱动力方面；第五，经过定时计算和回顾KPI实施结果，管理人员能清楚了解经营领域中关键绩效参数，并立即诊疗存在问题，采取行动给予改善。具体来看KPI有利于：（1） 依据组织发展计划/目标计划来确定部门/个人业绩指标（2） 监测和业绩目标相关运作过程（3） 立即发觉潜在问题，发觉需要改善领域，并反馈给对应部门/个人。（4） KPI输出是绩效评价基础和依据。当企业、部门乃至职位确定了明晰KPI体系后，能够：（1） 把个人和部门目标和企业整体目标联络起来；（2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人KPI输出进行评价和控制，可引导正确目标发展；（3） 集中测量企业所需要行为；（4） 定量和定性地对直接发明利润和间接发明利润贡献作出评定。二、关键绩效指标（KPI）设计基础方法现在常见方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法能够帮助我们在实际工作中抓住关键问题，处理关键矛盾。 “鱼骨图”分析关键步骤：（1） 确定个人/部门业务关键。确定那些原因和企业业务相互影响；（2） 确定业务标准。定义成功关键要素，满足业务关键所需策略手段。（3） 确定关键业绩指标，判定一项业绩标准是否达成实际原因。依据企业级KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采取层层分解，互为支持方法，确定各部门、各职位关键业绩指标，并用定量或定性指标确定下来。绩效是含有一定素质职员围绕职位应负责任，在所达成阶段性结果及过程中行为表现。其中职位应负责任衡量就是经过职位KPI表现出来，这个KPI表现了职员对部门/企业贡献大小。三、 KPI指标体系建立步骤KPI指标提取，能够 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体操作过程中，要做到在各层面全部从纵向战略目标分解、横向结合业务步骤“十”字提取，也不是一件很轻易事情。以下关键利用表格方法说明KPI指标提取步骤。图2：KPI指标提取总示意图（一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标和关键业务步骤联络企业总体战略目标在通常情况下均能够分解为几项关键支持性子目标，而这些支持性更为具体子目标本身需要企业一些关键业务步骤支持才能在一定程度上达成。所以，在本步骤上需要完成以下工作：1. 企业高层确立企业总体战略目标（可用鱼骨图方法）；2. 由企业（中）高层将战略目标分解为关键支持性子目标（可用鱼骨图方法）3. 将企业关键业务步骤和支持性子目标之间建立关联。图3：战略目标分解鱼骨图方法示例图4：战略目标和步骤分解示例（二）确定各支持性业务步骤目标在确定对各战略子目标支持性业务步骤后，需要深入确定各业务步骤在支持战略子目标达成前提下步骤本身总目标，并利用九宫图方法深入确定步骤总目标在不一样维度上具体分解内容。表2：确定步骤目标示例步骤总目标：低成本快速满足用户对产品质量和服务要求。 组织目标要求（用户满意度高）产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 按时齐套发货率产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量用户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货正确价格低 引进成熟技术服务好 提供安装服务交货周期短 生产周期短 发货立即（三）确定各业务步骤和各职能部门联络本步骤经过九宫图方法建立步骤和工作职能之间关联，从而在更微观部门层面建立步骤、职能和指标之间关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联络。表3：确定业务步骤和职能部门联络示例步骤：新产品开发 各职能所负担步骤中角色市场部 销售部 财务部 研究部 开发部新产品概念选择 市场论证 销售数据搜集 可行性研究 技术力量评定 产品概念测试 市场测试 技术测试 产品提议开发 费用预算 组织预研（四）部门级KPI指标提取在本步骤中要将从经过上述步骤建立起来步骤关键、部门职责之间联络中提取部门级KPI指标。表4：部门级KPI指标提取示例关键绩效指标（KPI）维度 指标测量主体 测量对象 测量结果绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率质量 用户管理部 产品和服务 满足程度 用户满意率数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入（五）目标、步骤、职能、职位目标统一依据部门KPI、业务步骤和确定各职位职责，建立企业目标、步骤、职能和职位统一。表5：KPI深入分解到职位示例步骤：新产品开发步骤 市场部部门职责 部门内职位职责职位一 职位二步骤步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标发觉用户问题，确定用户需求 发觉商业机会 市场分析和用户调研，制订市场策略 市场拥有率 市场和用户研究结果 市