企业建立ISO9001质量管理体系目的详解样本.docx

企业建立ISO9001质量管理体系目标1 树立企业形象经过建立和完善国际质量体系，强化、规范企业管理，在宏观上树立优良企业形象，为企业发展发明良好外部环境。建立含有本身特点企业文化，提升企业形象。2 增强用户信心，扩大市场分额向用户和社会证实贵企业含有生产合格优质产品和提供优良服务能力，让用户满意放心。负责ISO9001质量体系认证认证机构全部是经过国家认可机构认可权威机构，对企业品质审核是很严格，所以，对于企业内部来说，可根据经过国际标准化体系进行管理，真正达成法治化、科学化要求，极大提升工作效率和产品/服务优质率，快速提升企业经济效益和社会效益，对于企业外部来说，用户熟悉企业依据国际标准实施管理，拿到ISO9001品质体系认证证书，而且有认证机构严格审核和长久监督，就能够确信该企业是能够稳定生产合格产品和服务乃至优异产品信得过企业，扩大企业市场拥有率。3改善现有管理贵企业资源（决议、管理、技术、作业层）ISO9001制度下加以梳理和完善，填补管理上缺点和遗漏，建立合理有效组织机构，明确各部门职权，以提升管理水平。4加强质控，降低成本经过生产服务步骤质控点控制，加强内部整核，降低人为损失，改善内部管理，降低管理失误，达成降低实物成本机会，提升企业市场竞争力目标。5销售管理经过协议评审程序和人力资源控制、考评程序，加强对市场立即常销售管理，提升市场效益。总而言之，一个一流质量管理系统会带给企业更为经济设计、生产、销售及行政管理，亦即反应在上升销售量，较高用户满意度，增加收益及关键竞争力之上全方面性提升。 通常企业常见缺失为：缺乏以用户为中心意识、品质管理体系欠缺、产品/服务质量水准无法提升、企业经营绩效没有改善、专业技术没有累积或传承困难等，而ISO9000籍由建立并完善企业品质管理体系，达成下列成效： 1. 改善产品和服务质量； 2. 满足用户现在及未来需求和期望； 3. 对用户反应能立即处理； 4. 累积技术及经验，强化竞争力； 5. 透过连续改善，强化经营管理体质； 6.降低成本； 7. 朝向全方面质量经营（TQM）前进，同时企业中每位组员也能做到权责清楚、主动参与，提升本身工作绩效，和企业共同成长。由此可见推行ISO9000是企业发展肯定趋势，早一步经过认证所带给企业优势也是不言自明。总而言之，ISO9000不仅是品质通行证，更将成为世界品保共通语言，在企业内推行ISO9000有利于提升企业形象，促进企业机制有效运作，降低内部成本浪费、排除贸易障碍并拓展国际通路，企业内职员应从本身做起，学习相关知识并利用于工作中，为企业连续发展出一份力。ISO9000：是在ISO9000：基础之上加以改善第四版；其中ISO9000：较之于ISO9000：1994，关键精神在于： 1. 以用户为中心管理运作模式； 2. 强调PDCA步骤导向管理标准； 3. 展现体系各步骤及作业有效性； 4. 完善资源管理； 5. 着重连续改善及预防精神； 6. 以事实做决议； 7. 重视用户满意度及经营绩效提升； 8. 双赢分承包方关系； 9. 优势用户关系管理； 10. 强化供给链结构； 11. 领导和全员参与； 12. 适合各行各业及多种规模； 13. 加强和ISO14001体系兼容性。 而ISO9000：在保持ISO9000：基础要求基础上，作了合适深入完善和补充，使之更具操作性、更具合理性。在中国经过质量管理体系认证企业里，60企业质量成本并未下降，52企业竞争力无显著改变，40企业管理效率并未得到提升，22企业产品合格率未提升。产生这些问题原因在于质量管理体系(QMS)缺乏有效性甚至失效。所以，分析质量管理体系失效原因，探讨提升QMS有效性路径，对提升中国企业质量管理水平含有十分关键意义。QMS有效性质量管理体系是指”在质量方面指挥和控制组织管理体系”，所以，质量管理体系是企业管理体系中一部分，包含制订质量方针和质量目标和质量策划、质量确保、质量控制和质量改善等，对一个企业有着深远影响，也能够说是企业战略和文化一部分。而有效性是指”完成策划活动和达成策划结果程度”。质量管理体系有效性，表现在产品和服务质量、用户满意度、组织效益等方面。企业连续保持有效质量管理体系，其根本目标是在产品质量、交货期和服务等方面满足用户需求，增强企业竞争力和提升经济效益。QMS失效性分析中国企业在质量管理体系运行中存在一个普遍问题是有效性差，有甚至无效。造成QMS失效原因很多、也很复杂，归结起来有以下多个。1 先天不足有相当多企业引入ISO标准动机不纯，以经过认证为目标，为了认证而认证。而且在QMS策划阶段工作做得不够细致，没有吃透IS09000：标准精神，就仓促开始编写文件。文件编了几大本，但很多不含有可操作性，或冗长、或琐碎、或空泛，往往把标准定得过高，极难要求职员做到，更无法自觉实施。甚至有企业干脆让咨询企业捉刀代笔，这种照抄照搬编写出来体系文件不仅脱离了企业实际，而且如此建立起来质量管理体系自然”先天不足”。在策划或设计上体系本身就存在严重缺点，当然不能确保企业体系运行有效性。2 后天不良目前，中国多数企业缺乏适应新形势质量管理理念，管理知识更新不够，对现代质量管理方法缺乏了解，应用水平较低，如国际上已普遍使用质量功效展开、水平对比、过程方法等，中国企业较少应用。所以，即使QMS策划设计没有问题，但在运行中就会产生很多问题，而影响了体系运行效果。其经典表现就是”两张皮”现象，即体系归体系、实际归实际，文件和实施各自为政。3 真戏假做质量管理体系实际运行过程和体系文件要求不符合，而组织为了经过第三方认证，下大力气”制作”出一大堆质量统计，不仅造成大量人力、物力和财力浪费，而且其长远影响是企业职员对质量管理工作不重视甚至产生反感。4 水土不服现在，中国大部分企业QMS建立和运行，关键以IS09000：标准为依据。而该标准是欧洲质量管剪发展到一定阶段产物，更关键是它含有显著西方文化背景。因为东西方文化之间存在着不少差异，从而造成了对标准不一样了解，加之审核认证商业化运作，更让标准不足暴露无遗。这就是”水土不服”来由。5 孤军作战不少企业采取IS09000：标准建立QMS体系时，关键是由部分部门包办，片面强调QMS本身体系。但因为存在着”先天不足、后天不良、真戏假做、水土不服”等四方面原因，企业很多部门无法参与，常常出现排她性和孤立性，难免形成孤军作战局势，QMS体系有效性也大打折扣。提升QMS有效性探索经过分析能够看出，要处理上述问题，笔者认为，应从质量战略、理念、职能、机制、文化等角度人手，预防QMS失效，提升其有效性。1 以质量经营理念计划QMS质量经营起源于日本。它是在全方面质量管理基础-上发展起来一个现代经营理念和管理战略，是对全方面质量管理发展和深化。它关键包含以下内容：制订有效质量经营战略；确立质量第一、用户满意经营思想；采取以质量效益为中心经营方法；确立并实施质量方针和质量目标；建立系统有效质量管理和质量确保体系；以人为本，开展以质量效益为中心连续性质量改善活动；围绕质量效益进行系统化质量管理等。企业要克服或降低体系失效可能性，在QMS计划时，最高管理者就应该以用户满意为出发点，确保在相关职能和层次上建立质量目标，充足表现用户需求和期望，并经过企业努力，不停提升用户满意度。2 把握住QMS策划方向，”一开始就把事做对”要把握住QMS策划方向和质量，”一开始就把事做对”，确保先天无缺点。首先，企业最高管理者要不停接收现代质量意识教育，牢靠树立正确质量经营理念，并给该工作以充足重视和支持；第二，组建跨部门专门团体，对企业现有QMS进行认真分析，提出改善汇报；第三，召集相关部门对体系中存在问题进行分析，提出并实施完善管理制度和程序；第四，深入现场，主动听取职员意见，广泛借鉴同行优异经验或结果，确保文件优异性、合理性和可操作性；第五，工艺和质量部门要加强工艺、检验文件评审把关，建立健全逐层审核程序，严把审核关；内部审核是组织所建立质量管理体系自我改善关键手段。笔者在审核中发觉部分组织在内审过程中存在部分问题，影响了体系自我改善力度。内审“常见病”之症状症状之一 审核覆盖范围不全这关键表现在三个方面：一是认为审核计划缺乏对领导层管理职责审核内容；二是审核计划只有审核部门、场所，没有审核质量体系过程（或条款），往往造成审核遗漏标准一些要求；三是在有多个现场情况下，也仿照外部审核，采取抽样方法审核，致使现场审核覆盖不全。症状之二 审核方案策划不周在审核时间安排上，考虑拟审核过程、部门（场所）状态和关键性和以往审核结果较少，对应关键审核过程，时间安排显著偏少，甚至有部门包含关键过程也未审核。症状之三 审核依据不充足审核往往只考虑是否符合本组织体系文件要求，忽略标准要求审核。有体系文件不符标准一些要求，数次内审也未能发觉。症状之四 审核员选择不妥有内审员不含有对应能力，审核抓不住关键，发觉不了实质性问题；有审核员不按审核准则审核，以个人见解判定是非，缺乏审核客观性和公正性。症状之五 审核准备不充足有组织在审核时，审核员事先根本不编检验表，而统一使用事先印好通用检验表，所以表现不出受审核方特点和关键；审核统计过于笼统，看不出抽样情况，缺乏可追溯性。症状之六 不合格汇报描述事实不清楚，判定欠正确；纠正方法跟踪验证没进行或未作统计。症状之七 审核汇报没有或未立即提交审核部门或相关人员。症状之八 内审汇报没有被用于管理评审。对症下药 消除病状为消除和预防以上内审常见病，提升内审有效性，需要做好以下几项工作，服用“四服药”：药方之一 转变“内审不要审核领导”观念，确保管理职责落实。ISO9000：标准提出：领导作用是确立组织统一宗旨和方向，发明条件使职员能够充足参与实现组织目标。ISO9000：标准第5章明确要求：制订质量方针，进行管理评审，确保质量目标得到分解、资源能够取得、对体系进行策划、职责权限得到要求、对体系有效性进行内部沟通、用户要求得到确定和满足，指定管理者代表等是组织最高管理者职责。管理职责是管理体系中不可缺乏关键过程，假如审核时缺乏对此过程审核，就不能覆盖标准全部要求，也无法对体系符合性、有效性作出客观评价。至于采取何种形式对领导层进行审核，审核取证方法、方法可因地制宜，灵活掌握，只要达成目标即可。药方之二 重视审核方案策划内审年度计划要对审核频次、范围（区域和产品）、依据和方法（集中式或滚动式）作出安排，方便有计划、有准备地进行审核。审核范围和频次应考虑拟审核部门（场所）状态和关键性。正常状态下，两次审核间隔不宜超出十二个月。对质量起关键作用和过去审核问题较多部门（场所）、过程，应合适增加审核次数和时间。药方之三 精心做好审核准备要选择含有内审能力，并有较强组织能力人担任审核组长；内审员应有最高管理者或管代正式授权，方便行使其职权；在现场审核前，应将审核所需要部门、场所、过程或条款要求，编制好内容实施计划，并通知受审核部门；审核组长要组织开好审核组预备会议，并确保每位审核员全部能得到用于审核依据标准和质量体系文件，清楚地了解各自任务。要使每位审核员全部掌握审核统计（检验表）填写和使用方法。药方之四 要加强内审过程监视和测量首先，要把好内审员资格关，不含有内审员能力不准上岗；其次，要明确管理者代表、内审主管部门和审核组长、审核员及其它相关人员职权，对内审程序、内审计划、检验表、不合格汇报、审核汇报等文件和统计，全部要经授权人审查，发觉不适用或不合格情况要立即整改。内审结束后，要立即作好总结，以利于改善工作。内审结果应作为管理评审输入，管理评审要把内审有效性作为评审一项关键内容回顾贯标和实施质量管理体系经历，我们深深体会到，落实落实质量管理体系八项标准，领导作用和全员参与是做好质量管理，保持质量管理体系有效运行关键，不然，过程方法，管理系统方法，基于事实决议方法就不能实施，和供方互利关系，连续改善机制就不能建立，以用户为关注焦点标准及质量目标就无法实现。企业按ISO9000标准建立质量管理体系并不难，但真正能够保持连续有效运行，完全取决于企业最高管理者能否真正了解标准，真正支持和坚持持之以恒组织开展各项管理活动。企业在贯标，建立体系之初，总经理及领导班子带头参与了贯标培训，专门抽调11名懂管理，并有一定组织能力管理人员参与内审员培训，为建立一个较强内审组织，不借资金，适时参与外培、不停提升内审员业务素质，选择一长久分管生产技术、质量管理副总经理任管理者代表，策划编制质量手册，总经理和管代全部逐条审阅，上下反复征求意见，每次组织内审，从人员组成到具体审核实施全部亲自过问，并主动要求内审员对最高管理者和管理者代表审核作为审核关键，自觉接收审核人员对自己工作检验和评价。严格按标准要求，认真组织管理评审，对评审输入资料，企业各分管领导全部组织各相关部门认真准备，组织开展评审讨论分析，客观实际做出评审结论及决定，对相关差距和不足，组织原因分析，制订并督促预防方法落实和实施，总经理常讲，对于我们为建立质量管理体系所投入人力、精力、物力、财力，要物有所值，决不能将质量管理体系只表现在文件上。因为领导重视，使企业质量管理体系保持了长久有效实施。领导作用表现，要经过全体职员参与和效果来证实，各级人员是组织之本，只有她们充足参与，最大程度调动和发挥她们才能，才能为组织带来最大效益，任何一个科学优异管理形式和方法，没有全体职员主动参与，不被她们所接收，不管怎样也达不到理想效果。企业质量管理和质量管理体系达成有效运行，更是离不开全体职员参与，没有她们，多种管理方法就不能有效实施，过程方法、管理系统方法，连续改善就无从谈起，以用户关注焦点，为用户提供满意产品和服务企业宗旨就不能实现。为实现全员参与质量管理活动，提升职员意识，企业开展了一系列贯标培训，企管科编制印发了质量管理知识学习教材，开展常常性培训学习，各车间、班组开展学习竞赛，质量管理活动竞赛等活动，使广大职员质量意识、参与意识大大提升，企业上下形成了一个时时四处人人严格按标准开展质量管理活动良好气氛，从原材料入库，产品实现过程到产品交付使用和服务，全部能严格采取过程控制方法，保持在严格接控状态，确保了企业质量目标实现，产品质量稳定提升，三年来无用户投诉发生。经过几年实践，我们深深体会到，领导重视，全员参与是质量管理体系长久有效运行根本确保，不然质量管理体系只是文件上质量管理体系什么叫统计？ISO9000：标准中讲得十分清楚，说明所取得结果或提供所完成活动证据文件。简短一句话，给统计下了一个完整、精辟而确切定义。了解和掌握这个定义，对统计填写十分有益。正因为对统计定义和内涵不能深刻了解，所以不少组织在统计填写方面出现这么或那样问题，比较显著可归纳为两点：一是不完整，二是不规范，不能有效地起到统计应有作用。统计作用是用于为可追溯性提供文件，并提供验证、预防方法和纠正方法证据。统计在现在情况下，对于很多组织来说，它虽不是提供证据唯一性文件，但它却是很关键也是最关键证据，很多证实要靠统计来支撑和表现，如一个活动过程及其结果，往往经过统计来反应，产品检验和试验更是如此，经过对产品检验和试验，能够判定产品和其标准检验规程符合程度，最终给产品给予恰如其分评价合格和不合格、适用和不适用。 既然产品检测统计如此之关键，那么对其关键要求应是什么呢？真实、清楚、完整、有效、规范和含有可追溯性，这是对产品检测统计基础要求，也是最关键要求。 真实指统计应反应客观、实实在在存在，而不是人为编造； 清楚指统计应字迹清楚，能使查阅者一目了然； 完整指产品标准检验规程要求全部内容，全部有对应检测结果，而不是丢三拉四，更不是随意填写； 有效指在实现目标方面能达成预期效果； 规范指统计中所用文字、数字、符号、字母等应符合标准、国际通行通例和组织相关文件要求；可追溯性指追溯所考虑对象历史，应用情况或所处场所能力。就产品而言，可追溯性可包含到：a) 原材料和零部件起源；b) 加工过程历史；c) 产品交付后分布和场所。然而在审核中常常看到产品检测统计不符合上述要求情况：统计不完整，如时间，比较多是年、月、日中往往漏填一个或二个；产品名称、型号、规格、状态等统计不全；检测检验依据标准规程名称、代号（编号）、版本统计不全；有检测项目结果未填或没有结论。数量不明，有是缺乏送检数，有缺乏抽检数。试验条件统计不充足，有缺乏环境温度、湿度；耐压强度就记“”或合格/经过，至于在什么情况下（比如什么电压、多大电压、经历多长时间等）合格/经过，表现不出是否满足了标准/试验规程要求。产生上述情况原因有：一是对产品检测人员培训不到位，或培训有效性不够。对产品检测人员培训，不能仅停留在学习 ISO9001:标准8.2.4条款及相关程序上，应紧密结合其工作实际和需要来培训，笔者认为在深刻了解标准相关条款及其程序基础上，还应学习和掌握以下内容：a) 对产品标准检验规程学习、了解和掌握；b) 抽样方法及其实施；c) 常见仪器和器具使用要求；d) 相关法定计量单位掌握及换算；e）填写产品检测统计/汇报要求。掌握了上述五点，对于一个工作认真负责检测人员，填写一份完整而规范产品检测统计/汇报应该是不难。二是检测人员对统计含义及其关键性学习了解不够。既然统计作为一个关键证据，统计能否充足起到证据作用，这是每个产品检测人员一直应关心地方。三是检测人员质量意识和工作责任心不强。产品制作人员质量意识当然关键，作为产品质量把关检测人员质量意识则更为关键了。这种质量意识常常反应在工作责任心上。不可设想，统计中小数点写错，计量单位写错，换算不正确，漏写某项，乃至判定有误，将会给组织带来意想不到损失，轻则使用户对产品质量产生怀疑、埋怨，甚至不相信，重则失去用户和市场。可见，产品检测人员一丝不苟负责精神是何等关键。四是统计表式、汇报栏目设计欠妥，集中表现在完整规范和可操作性不强方面，常见是该有没有，不需要反而有，前面讲时间填得不全，产品检测汇报签字不全等，如能在汇报合适地方有编制：XXX _年_月_日，审核同意： X X X_年_月_日，这么产品检测人员填写起来既方便，又避免了填写不规范情况。 在填写检测统计/汇报时，笔者认为提供实测值十分必需，当产品标准检验规程对检测项目特征有量化要求时，对一个或多个样品（如不多于五个）检测统计，笔者看到结果有打“”，有写“合格”或“经过”，笔者认为，凡此种种，均不适合，宜写实测值，只有实测值才能真实地反应产品符合其标准检验规程程度，在这个基础上，用户能够挑选自己最适用、最满意产品。当检测样品比较多（如超出5个）时，有仍打“”，或仍写“合格”、“经过”，还有填一个代表值平均值，笔者认为填平均值也不妥，应填范围值。这么能较客观地反应产品符合其标准规程真实情况。产品检测统计汇报是组织质量管理体系运行中形成关键文件之一，不可缺乏，而且应该完整和规范，当需要时，能够提供，更可起到“证实”作用。这里讲检测统计包含进货产品、过程产品（首检、巡检或抽检、完工检）和成品检测统计，包含代表组织交付给用户最终产品检验汇报，这些统计/汇报反应满足其标准/检验规程情况应是一致，而且做到完整、规范和含有可追溯性。文件控制是ISO9001标准明确要求一个控制过程，每个组织要真正建立并实施质量管理体系，就必需按ISO9001标准要求制订相关体系文件，而且在申请认证机构对体系进行现场审核前，就要先向认证机构提供本组织体系文件，让其进行文件审核，因为门类众多行业组织特点不尽相同，此时文件审核，只能对照标准要求来评价体系文件合理性，而真正具体到某个组织本身行业特点，文件是否符合本组织实际需要，就需要组织自己结合本组织实际特点，管理方法和方法，管理机构设置分工等来进行文件符合性审核评价，评审文件能否在质量管理体系运行中发挥其指导作用；另外，伴随企业管理不停创新改变和体系本身连续改善，质量手册等体系文件也不能长时间不变，要想体系文件适应新改变，这就势必对体系文件开展常常性符合性审核，达成常改常新，和企业管理实际保持一致，不然文件就脱离实际，出现两层皮现象。 在质量管理体系日常运行中，内部审核、管理评审质量策划实施检验，不合格关闭，纠正和预防方法实施过程中，质量管理体系文件缺点最轻易被发觉，文件管理部门应立即召集相关人员对发觉缺点进行研究分析，以决定文件是否变更修订和修订内容条款，使文件符合性逐步提升，在保持体系连续改善同时，达成文件本身连续改善目标。 我们企业开展这一工作做法是：文件管理部门是企业标准化办公室，该办公室负责起草制订企业各类管理标准及文件、工作标准等，审核技术部门起草编制各类技术标准等，负责召开文件评审会、会议对不适应文件条款进行讨论分析，决定是否修订，对新文件（试行一定时间后）试行情况总结。决定是否报总经理同意正式实施，对会议经过文件填写文件符合性审核汇报，由总经理签字同意公布实施。4月，企业新上6000吨乳化炸药连续自动生产线项目设备安装调试完成，进入试生产阶段，该产品技术文件，工艺规程、操作规程，作业指导书等均为参考国家相关标准及技术转让方提供技术资料编制而成，指导试生产、试产过程中不停总结客观规律，总结分析各类数据，形成统计，依据试行情况，数次召开专门会议，对全部包含乳化炸药生产过程控制文件、技术文件工艺规程、作业指导书等全方面分析、讨论、审核、评价，对相关缺点立即修订，最终形成了文件符合性审核汇报，经总经理同意正式颁布实施，到现在为止，该生产线各类文件取得了安全性评价验收，安全标志审核验收教授组肯定，确保了全部文件符合国家相关标准和本企业管理、过程控制实际需要。达成了制订文件初衷。 经过几年实践我们认为，体系文件建立并不难，关键是文件能否真正发挥应有作用，是否符合企业管理实际，而真正作到这一点，就必需开展常常性文件符合性评价审核，立即发觉和纠正文件不适应，促进文件本身连续改善，使其达成一个动态管理状态，紧紧保持和企业管理相一致。在把建立和实施质量管理体系作为一项基础性管理组织，通常全部或多或少地推行了目标管理。在9001标准中，最少有三处很明确地强调了目标（质量目标）管理作用和要求（5.4.1最高管理者应确保在组织相关职能和层次上建立质量目标，质量目标包含满足产品要求所需内容。质量目标应是可测量，并和质量方针保持一致。6.2.2组织应确保职员认识到所从事活动相关性和关键性，和怎样为实现质量目标作出贡献；8.5.1组织应利用质量方针、质量目标、审核结果、数据分析、纠正和预防方法和管理评审，连续改善质量管理体系有效性）。很多在管理上有创新组织，将目标管理和组织绩效考评进行了有机结合，起到了提升完善组织管理体系、组织经营业绩作用。不过，尽管组织在推行目标管理时有很大决心和尽了极大努力，可效果却很不理想，最终，或流于形式，或干脆放弃。分析起来，存在以下两个方面原因： 1、目标管理体系本身设计缺点组织因对目标管理思想缺乏深入了解，使目标管理体系本身存在很多问题。如：目标体系缺乏和组织文化协同。组织文化是组织发展长久驱动原因，其关键为组织关键价值观，组织必需有一套明确做事规范和行为准则，明确什么是企业激励，什么是企业严禁。组织应把推行目标管理融入组织文化建设，将其当成管理中不可或缺部分，培养一个上下关注目标气氛，使企业各个层面全部关心怎样设定目标，采取什么策略达成目标，并主动参与到沟通、反馈、评价过程中来。很多组织是形式上重视，而做起来就流于形式，长久下来会对组织文化造成侵蚀；目标设定缺乏科学性；目标之间缺乏有效联结，指标过泛，描述不清，定性指标多，定量少；目标管理推行缺乏有效激励手段等，因为目标管理体系本身存在缺点，所以在目标体系建立之时就已注定无法有效地推行。 2、实施过程中问题首先，目标设定缺乏双向承诺和沟通。目标体系没有在职员中进行广泛宣传和了解，更缺乏从高层到基层职员双向沟通。其次，关注结果而忽略对过程管理。麦肯锡企业有这么一句名言：“把握好过程，结果是肯定。”很多组织把“目标管理”当成对结果管理，到季末或年底对目标达成情况进行一个检验，而忽略了对过程管理。第三，缺乏达成目标策略（如方案）。组织目标制订以后，更多工作是制订怎样达成目标策略并依据环境适时调整。明确策略有利于提升职员为达成目标努力主动性，实现有效自我管理，降低上级管理压力。既然明确了组织目标管理存在不足，那么，怎样做好组织目标管理这项工作呢？以下分三部门进行介绍：一、目标管理由来目标管理(Management by objectives缩写为MBO)，是20世纪50年代中期出现于美国一套管理制度，以泰罗科学管理和行为科学理论(尤其是其中参与管理)为基础形成，而最早提出“目标管理”概念是管理教授德鲁克。1954年德鲁克在著名管理实践中最先提出“目标管理”，其后又提出“目标管理和自我控制”主张，德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人工作。所以“组织使命和任务，必需转化为目标”，假如一个领域没有目标，这个领域工作肯定被忽略。管理者应该经过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必需对其进行有效分解，转变成各个部门和各个人分目标，管理者依据分目标完成情况对下级进行考评、评价和奖惩。假如没有方向一致分目标来指导各级主管人员工作，则组织规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费可能性就越大。德鲁克该项主张在组织界和管理学界产生了极大影响，对形成和推广目标管理起了巨大推进作用。德鲁克重视管理行为结果而不是对行为监控，这是一个重大贡献，因为它把管理整个关键从工作努力-即输入，转移到生产率-即输出上来。目标管理指导思想上是以Y理论为基础，即认为在目标明确条件下，大家能够对自己负责。目标管理提出以后，便在美国快速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向快速发展时期，组织急需采取新管理方法调动职员主动性以提升竞争能力，目标管理出现可谓应运而生，逐步被广泛应用，并很快为日本、西欧国家组织所仿效，在世界管理界大行其道。目标管理具体形式多种多样，但其基础内容是一样。目标管理是一个过程管理，它使组织中上级和下级一起协商，依据组织使命确定一定时期内组织总目标，由此决定上、下级责任和分目标，并把这些目标用于经营、评定和奖励每个单位和个人贡献标准。它含有以下特点：1、目标管理是一个参与式管理，重视人原因。目标管理是一个参与、民主、自我控制管理制度，也是一个把个人需求和组织目标结合起来管理制度，在这一制度下，上级和下级关系是处于一个平等、尊重、依靠、支持关系，下级在承诺目标和被授权以后是自觉、自主和自治。在这种管理模式下，目标实现者同时也是目标制订者，即由上级和下级在一起共同确定目标。2、目标管理是一个链式管理。目标管理经过专门设计过程，将组织整体目标逐层分解，转换为各单位、各职员分目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐层展开，经过上下协商，制订出组织内各部门、各车间直至每个职员目标。用总目标指导分目标，用分目标确保总目标，形成一个目标链。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一目标体系。在此目标管理链中，只有每个人员完成了自己分目标，整个组织总目标才有完成期望。 3、目标管理强调“自我控制”。德鲁克认为，组织职员全部是愿意负责，是愿意在工作中发挥自己聪慧才智和发明性，假如我们控制对象是一个社会组织中“人”，则我们应“控制”必需是行为动机，而不应该是行为本身，也就是说必需经过对人动机控制达成对其行为控制。目标管理主意在于，用“自我控制管理”替换“压制性管理”，它使管理人员能够控制她们自己成绩。这种自我控制能够成为更强烈动力，推进她们尽自己最大力量把工作做好。 4、目标管理强调充足授权。集权和分权矛盾是组织基础矛盾之一，唯恐失去对组织控制是阻碍管理者充足授权关键原因之一。推行目标管理有利于协调这一对矛盾，促进管理者权力下放，有利于在保持对组织有效控制前提下，充足发挥各级管理人员主动性。同时目标管理努力争取将组织目标和个人目标更亲密地结合在一起，以增强职员在工作中满足感，这对于调动职员主动性，增强组织凝聚力会起到很好作用。5、目标管理重视过程，也重视过程结果。目标管理以制订目标为起点，以目标完成情况考评为终止，同时强调对整个目标管理体系过程控制。工作结果是评定目标完成程度标准，也是人事考评和奖评依据。在目标管理制度下，监督成份极少，而控制目标实现能力却很强。相比传统管理模式，目标管理有一套完善目标考评体系，从而能够按职员实际贡献大小如实地进行评价。二、目标管理标准目标管理标准遵照SMART标准，SMART为英文单词Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-table缩写，释义以下：1、Specific：制订目标要清楚明确。科学目标管理体系必需和组织使命、价值、定位、关键能力相一致。目标即方向，目标管理就是要把职员努力方向进行规范和趋于一致，确保组织目标达成。目标设定必需从组织整体目标开始，组织目标是部门及职员各分目标聚合。整体目标设定后，在各部门进行合适展开，目标进行展开时须重视各部门之间相互沟通，一个比较可行做法是自上而下及自下而上进行充足交流和讨论，使组织各部门及职员就目标确实定达成共识。2、Measurable：具体目标要可测量。在把组织整体目标进行展开分解以后，怎样进行横向量化也是成败关键原因之一。组织目标管理不单是为完成年度经营目标，更关键是经过推行目标管理提升职员达成目标能力，在目标分解时考虑组织业绩目标同时，也要考虑能力目标合适确定。现在，很多组织采取“平衡积分卡”作为工具，从财务、用户、运作、学习和成长等四个业绩方面进行综合考评，既关注期望结果，又关注目标达成驱动原因。组织在分解目标时，既要关注“业绩目标”又不能忽略了“能力目标”，不然轻易造成对目标考评只关注结果，而忽略了对管理过程监控。3、Attainable：目标要含有挑战性、可实现性，相关人员能够接收。显而易见，组织目标设定影响组织整个管理体系，目标制订要有优异性，不能制订一个多年一成不变目标，组织应该能够经过制订有挑战性目标来连续不停地改善本身管理。目标可实现性直接影响部分及职员目标达成程度，在设定组织目标时需要考虑以下各项原因：组织现实状况和历史业绩、组织在行业内位置和对行业整体估计、和同行竞争力比较、组织新产品、新市场计划等。4、Relevant：要求组织整体目标和各部门及职员个人目标相结合，目标管理体系应该能反应高层次方针、目标，也要考虑和其它部门相关性。目标设定时一级接一级地将目标分解到组织各个单位，组织整体目标被转换为每一级组织具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最终到个人目标。 因为较低层单位管理者能够参与设定她们自已目标，所以，目标转化过程既是“自上而下”，又是“自下而上”。最终止果是一个目标层级结构，在此结构中，某一层目标和下一级目标连接在一起，而且对每一位具体职员，全部提供有具体个人绩效目标。所以，在目标管理体系中，每个人对她所在组织结果贡献全部很明确，假如全部人全部实现了她们各自目标，则她们所在单位目标也将达成，而组织整体目标实现也将成为现实。5、Time-table：有合理日程计划，检验计划进展情况，并采取合适管理手段进行控制，建立有效检验和激励机制。同时，为保持激励效果，组织管理者必需在激励方法上进行创新，而不是简单奖和罚。组织需建立以综合目标达成率为关键指标目标结果评价指标体系，使组织目标结果（经营业绩）、部门目标结果（部门业绩）、职员个人目标结果（个人工作业绩）评价变得易于操作，将目标结果同职员选拔、薪酬等激励方法进行有效结合。 三、目标管理步骤因为各个组织活动性质不一样，目标管理步骤可能不完全一样，但目标管理实施过程一样遵照PDCA标准，通常来说，能够分成四个阶段：第一阶段策划和建立一套完整目标体系，设置目标；第二阶段对目标实现过程管理；第三阶段测量和评价目标完成情况及所取得结果；第四个阶段为目标管理体系分析及连续改善完善。 1、建立一套完整目标体系，设置目标（P阶段）这是目标管理最关键阶段，第一阶段能够组分为五个步骤：策划和建立一套完整目标管理体系，并在组织范围内进行培训、宣传。 完整目标管理体系包含确定目标管理指导方针、初步明确目标管理各管理层次职责和分工、制订实施运行程序、要求目标评价检验措施、完善组织对应考评机制等内容。在目标管理体系初步建立后，要在组织内进行全员培训和宣传，使相关职能层次职员均能了解推行目标管理体系意义及具体管理要求，提升职员对应意识，为顺利实施目标管理奠定基础。组织最高管理层预定目标。现在预定目标是一个临时目标预案，能够依据实际情况进行调整。预定目标能够由上级提出，再同下级讨论，也能够由下级提出，上级同意。但不管采取何种方法，必需在组织内进行充足沟通，最终商议决定。需要注意是，组织领导者必需依据组织使命和长远战略，估量客观环境带来机会和挑战，对本组织优劣有清醒认识，对组织应该和能够完成目标做到心中有数。对组织机构设置和职责分工进行评价。目标管理要求每一个分目标全部有明确责任主体。所以有了预定目标以后，需要重新评价现有组织结构，依据新目标分解要求进行合适调整，明确目标责任人及相互这之间协调关系。 确立各职能层次目标。首先组织各职能层次要明确组织发展计划和目标，然后约定各级分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等候人，耐心倾听下级意见，帮助下级制订切实可行支持性目标。各分目标要尽可能做到具体量化，便于考评，既要有挑战性，又要有实现可能。各职员和相关部门分目标要和协调一致，并支持组织总管理目标实现。上级和下级就实现各项目标所需条件和实现目标后奖惩事宜达成一致。分目标制订后，要授予下级对应资源配置权力，实现权责利统一。 2、 实现目标过程管理(D)目标确定后，管理者就应给下级充足授权，因为目标完成关键依靠靠实施者自我控制。假如在明确了目标以后，作为上级主管人员还像以前那样事必躬亲，就违反了目标管理主旨，不能取得目标管理效果。当然，这并不是说，管理者在确定目标好后就能够撒手不管了，管理者对实现目标手段要有确保一定控制权力，关键表现在对下级指导、帮助、提出问题，提供情报和发明良好工作环境方面。目标管理重视结果，也强调对过程控制。首先领导者进行定时检验，这需要利用双方常常接触机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于相互协调；再次要帮助下级处理工作中出现困难问题，当出现意外严重影响组织目标实现时，要根据目标管理程序要求，对原有目标进行合适修订。3、测量和评价阶段 (C)目标管理体系正常实施运行以后，要对各级目标达成情况，要根据策划目标管理体系要求，定时进行检验。检验方法有各相关部门自行检验及专门职能部门进行检验两种方法，检验依据事先策划确定目标。对于检验最终止果，应该依据目标进行合适评价。在目标管理体系实施一个周期内，比如在十二个月年底，进行一次系统目标