公司信息化项目可行性研究报告样本.doc

*股份企 业 信 息 化 项 目 可 行 性 研 究 报 告 目录序言3第一章、企业基础描述4第二章、总体建设目标6第三章、基础计划7第四章、指导标准9第五章、系统结构和功效10第六章、关键技术12第七章、投资预算13第八章：人员培训和技术援助13第九章、工程实施和进度计划15第十章、项目风险分析和控制17第十一章、效益分析20编制方案依据23序言11月26日吴邦国在国家经贸委、信息产业部联合举行“推进企业管理信息化大会”上作了“大力推进企业信息化建设，带动各项工作创新和升级”讲话。明确提出了推进企业信息化建设需要关键把握多个问题：企业信息化建设要和“三改一加强”相结合企业信息化建设要和强化企业基础管理相结合企业信息化建设要和引进优异管理理念相结合企业信息化建设要坚持从企业实际出发，统筹计划，突出关键，量力而行依据国家对制造业企业走新型工业化要求思绪和企业发展需要，企业十五计划提出了“以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现社会生产力跨越式发展”战略任务，并充足认识到经营管理信息化对提升集团整体运转效率和关键竞争力关键作用，和本身基础和差距，把信息化计划列为五年发展计划专题子计划。企业各级领导对信息化工作给了高度重视，提出了明确要求和建设性意见。第一章、 企业基础描述（企业基础情况介绍，企业发展、业绩、行业地位等等）*企业在成立早期，企业领导就已经认识到信息技术对企业发展关键影响，企业领导认为，身为制造业企业实现信息化是参与国际竞争基础前提；只有实现制造业企业整体信息化，才能结构整个企业供给链信息化平台，实现电子商务；而且数次提出制造业企业信息化不是效益工程，而是生存工程。在此指导思想下，企业对信息系统引入作了大量准备工作，这包含规范化、标准化工作，专业信息化应用人才培养、计算机应用技术普及，企业经营管理模式优化调整，架构对应企业文化。计算机信息中心作为信息化建设实施部门，现人员编制为5人。为确保信息系统有效实施，制订了信息化建设化五年计划信息化建设项目招投标管理措施、信息化建设项目实施管理措施，并于企业签署了信息化建设目标责任书。企业到现在为止已成功实施了：工业园网络系统、企业技术中心CAD系统、办公自动化系统（OA）、财务电算化（用友ERP-U850）、人力资源管理系统（用友NC-HRM）、内外部网站系统等、企业级邮件系统。为后期信息系统实施奠定了基础。1、企业工业园区网络系统整体千兆光纤主干、百兆到桌面，信息点为分布在企业工业园区各个场所，包含办公区、生产区、生活区等，累计240个信息点。使用全系列CISCO网络设备、熊猫网络版防病毒软件、东软4032防火墙。企业上网即互联网接入方法为中国电信10兆光纤专线。整个项目从10月开始，至1月结束，累计投资80余万元；企业计算机及办公自动化设备投入情况为：办公用计算机共72台，笔记本电脑8台，技术研发、设计、技术管理用计算机共32台，笔记本电脑2台。打印、复印、传真设备20余台。累计投资100余万元。2、企业自5月开始上线办公自动化系统，到现在为止已实现各异地分企业、出差用户全范围联网。办公过程中公文收发、请示汇报、会议管理、资料共享等全部已实现无纸化，此项系统投资累计20余万元；企业产品研发、设计、标准化、生产制造、施工用图纸绘制均采取计算机绘图，企业采购了12套网络版绘图软件、大幅面绘图出图设备、晒图设备等。此项投资近15万元；3、企业财务管理信息化已从财务核实电算化向财务管理信息化转变，企业从成立之初开始使用财务电算化软件，从用友软件DOS版到现在用友ERP-U8中财务管理模块，在财务管理职能不停完善和提升过程中不停升级财务管理软件，到现阶段，财务软件包含模块有：帐务管理、应收账款、应付账款、固定资产、合并报表、预算管理、成本管理等模块，而且计划今年以财务管理为关键，以成本管理为根本，拓展财务管理职能，逐步实现业务和财务集成。此项投资近18万元。4、企业人力资源管理系统正在实施过程中，此项人力资源系统实施以管理咨询为先导，以用友NC ERP中人力资源模块为软件支撑系统，投资预算在24万元左右，现正在调研期，实施周期为三个月。5、企业外部网站系统建设由以前宣传性网站转向实用性网站，正在开发网上询价、供给商登陆、分销商查询、最新招标信息公布、人才招聘、销售人员网上办公系统、企业信息门户、邮箱登陆入口等功效。企业内部网站提供企业最新新闻公布、在线学习、个人办公、光荣榜、提议箱、职员论坛、聊天室、各单位专区、软件下载，在线影视娱乐等栏目。此项系统由我部门人员和软件企业合作开发，以上投资累计近8万元。到现在为止，整个集团企业信息化应用方面已包含到企业生产经营、研发、销售、后勤保障等方方面面，投资总额在270万左右。第二章、总体建设目标以集团五年发展计划确定管理改善计划为基础，配合集团体制、机制、管理和技术连续创新，充足利用现代信息技术，经过三到四年努力和拼搏，建立和形成满足集团企业及控股企业协同运转、高效管理和科学决议需要综合信息系统。为深度开发信息资源、加速信息流通、实现信息资源共享和提升信息利用能力提供有效手段，促进集团企业及其控股企业生产、经营、管理和决议方法改善和优化，提升集团整体创新能力、经济效益和市场竞争力；并实现和*总企业信息系统联网。第三章、基础计划一、信息资源计划经过十二个月努力，分别完成集团企业及所属企业全统全方面信息资源计划工作。摸清信息家底，搞清信息需求，建立和初步形成集团信息资源管理基础标准体系；经过信息资源计划工作，配合集团管理改善计划实施，分析和建立集团企业及所属企业经营管理主系统业务模型和数据模型；结合信息资源计划工作，建立和形成全集团信息开发应用管理体系。包含信息管理组织职能、信息归口管理制度、信息管理责任网络和信息内容管理制度等，确保经营管理和决议支持信息明时、正确和完整；结合*总企业信息化总体计划，逐步实现和总企业系统对接，实现办公自动化、产品研发、物流系统联网。 二、集团企业信息系统开发和应用随之经济全球化日益加紧和中国加入WTO，*领域面临全球性市场、资源、技术、和人才竞争。*企业作为一个新兴产业中最为活跃一分子，担负着*、*重担，为使高新技术企业高新技术产品开发、生产、销售能健康发展，能为更多用户服务，提升本身应变能力，开启更为深层次信息化项目势在必行。集团企业信息系统开发和应用定位在：以集团企业管理职能定位及管理和决议步骤改善和优化为基础，经过三到四年努力，建立和形成以战略信息管理为龙头、财务信息管理为关键、人力资源管理和关键知识管理和办公信息系统为配套集团企业综合信息系统。三、生产经营主系统信息系统完善和应用在生产计划过程中：因为企业是个多产业、多产品，生产制造和工程施工并行混合型企业，产品和工程物料清单复杂，且自行生产产品也用于工程施工，这使得生产制造和工程施工过程中影响计划原因较多，且相互关联，生产计划制订很复杂，且计划调整影响面广；在能力需求计算过程中是依据每个产品和工程混合建立，极难估计。关键是因为施工地点偏远、环境恶劣、交通不便、用户群文化素质普遍较低，而工程施工工艺复杂、周期却又相对较短，这使得整个工程预算（材料、人工、进度、资金使用等）控制显得很关键；在过程控制过程中：因为生产车间分布在不一样地点(*)、产品种类多、生产任务多，生产过程控制困难；生产数据多，且数据搜集、维护和检索工作量大；因为产品和工程依用户和工程需求不一样，非标准产品多，设备和项目经理必需有足够灵活适应能力；在成本管理方面：因为工程项目影响，原材料、半成品、产成品、废品频繁出入库，多工程并行实施，人工、运输费用繁多，成本核实复杂，基于此，需使用标准成本进行成本核实。而且依据成本数据重视成本差异分析，找出原因，才能节能降耗。在产品研发方面：企业新产品研发机构设在北京，新产品产业化机构在（*企业企业技术中心，已经过自治区级技术中心认定），产品生产制造过程中技术指导由各厂、经营单位技术科完成。从产品设计、研发到产品生产工艺标准化再到产品生产制造，这条根本管理、分工及协作效率及能力直接影响企业新产品上市时间和产品适应市场能力，整体设计能力有待提升、产品数据规范化管理体制急需建立，而且必需和产品实现相关过程集成在一起，使信息能使全部相关用户方便存取。基于以上情况，生产经营主系统信息系统完善和应用定位在：依靠信息技术为工具引入优异管理模式优化库存管理步骤，合理控制库存降低资金占用；满足多个业务类型需求整合供给商，合理制订采购计划，控制资金风险；抓住市场需求，确保交付时间和数量，满足用户需求，动态报警应收账款，控制销售渠道；实现物流、资金流、信息流整合，为生产经营提供决议依据，依据财务部门对下属经营单位专业财务分析汇报，增加集团企业对下属企业掌控力度，立即了解企业营运能力、盈利能力、偿债能力。四、全集团基础应用服务系统建设和推广经过一到二年努力，借鉴生产经营主系统实施及企业内成功应用系统实施和中国外优异基础应用服务系统建设成功经验，以互联网技术为关键手段，建立和形成全集团互连和协同运作基础应用服务系统，包含电子邮件系统、协同办公系统、企业信息门户等。五、集团信息技术基础设施建设和完善经过一到二年努力，实现集团企业和所属企业网络互联，完善、建立和形成支持集团综合信息系统高效、安全、可靠和稳定运行分布式数据中心和集团广域网等信息技术基础设施。六、信息系统组织、管理、安全和运行服务体系建立和完善以生产经营主系统实施及企业内成功应用系统实施组织、开发、管理、运作和维护经验和制度为基础，再经过六个月至十二个月努力，完成集团企业及所属企业信息统筹管理。建立和形成目标明确、组织科学、业务规范、制度健全、运作高效、服务优质信息系统组织体系、管理体系、运行服务体系、技术标准体系和安全保障体系，确保信息系统可靠、稳定、安全和高效运行，为全集团提供优质信息技术服务。七、信息化人才队伍整合、培养和使用以生产经营主系统实施及企业内成功应用系统实施信息技术力量为主体，全方面整合集团现有信息技术力量，形成协力，培养和形成一支统一管理专门为集团信息化建设服务信息化建设人才队伍。第四章、指导标准信息化建设指导标正确定为：“集团领导，归口管理；统筹计划，分步实施；统一标准，互连共享”。本指导标准贯穿于集团信息化计划全过程，也是以后集团信息化计划实施指导方针和政策依据。设计标准：长远粗计划，近期细计划；优异性和实用性相结合，既考虑企业未来发展战略目标需要，又兼顾企业目前业务管理需要；建设标准：根据系统轻重缓急，分期建设，急用先上，滚动开发，不停完善，边开发边应用，将风险降到最低程度。一、集团领导，归口管理成立由集团企业总经理任组长集团信息化领导小组，负责统一领导整个集团管理创新和信息化建设工作；领导小组下设集团信息化办公室，负责领导小组日常工作，依据集团日常运作、管理和决议需要，组织编制和修订集团信息化建设计划；建立集团企业及所属企业信息化委员会制度。集团企业及所属企业指定一名副总经理担任该企业首席信息主管（CIO），负责具体领导本单位信息化工作，组织和管理企业信息资源开发和利用，并接收集团信息化领导小组领导、指导和监督；对全集团现有信息技术力量进行整合，成立集团信息中心，作为整个集团信息技术归口管理部门。负责整个集团信息化建设计划具体实施、运行维护和技术服务工作。二、统筹计划，分步实施集团信息化建设是一项包含集团企业及所属企业日常运作、管理和决议系统工程必需坚持统筹计划，统一部属标准；集团企业及所属企业根据本身发展目标和集团信息化计划，落实和分解本身信息化目标，以需求为导向，以应用促发展，以实用为准绳，以效益为目标，在集团信息化领导小组统一领导下，由集团信息中心统一组织，扎实有效分步开展集团企业及所属企业信息系统建设和推广应用工作。三、统一标准，互联共享信息技术成功应用和效益最大化关键条件是信息基础标准建立和统一。集团将建立和形成适合本身发展需要信息基础标准体系（包含数据元素标准、信息分类编码标准、用户视图标准、要领数据库标准、逻辑数据库标准、网络系统设计规范、应用系统设计规范、IT基础设施配置规范、信息管理和开发利用体系、信息安全保障体系等），这些标准建立和实施，是集团信息化建设避免反复投资、加速信息流通、实现信息授权共享、取得最大效益基础前提和基础；从集团管理和发展需要出发，在不停建立和完善信息安全管理体系、技术标准体系和信息分类授权体系基础上，把集团企业及所属企业网络互联互通和信息资源共享作为一条基础要求逐步落实，最终实现集团企业和所属企业之间信息双向授权互动共享和高效协同运作。同时，使集团内信息技术队伍知识和经验、主动性和发明性得到充足共享和利用。第五章、系统结构和功效对于大多数企业信息化建设来讲，全部是由下至上，就是先对业务中心部门或企业实施信息化建设，在其内部形成关键业务信息自动处理和集成处理，然后利用现有信息技术（分布式数据库技术、通讯技术等等）将各企业内部经过整合数据或信息实时传输至管理中心，经过汇总、分析，提供管理中心各职能部门进行管理数据或信息依据，提升管理力度和管理效率；同时依据决议中心决议要求，将业务中心数据或信息在管理中心再次整合，提交决议中心，作为企业决议者进行正确决议信息起源。所以对于*企业信息化建设，考虑先将企业关键业务实现信息化管理，建立起信息采集、加工、应用、分析应用系统，然后根据管理中心和决议中心要求，将各业务部门信息实时传输上来，作为管理系统和决议支持系统数据信息起源，并建立起从项目立项，产品研发，生产计划，过程控制到利润分析全过程信息化。基于以上考虑建立信息化系统模式优点是：1）确保数据信息正确性，因为信息采集是从业务过程中搜集上来2）确保管理层和决议层看到数据是实时，因为数据是从业务过程中实时传输上来3）确保管理层和决议层管理出发点放在了事中甚至事前，因为数据是业务过程中实时采集上来，它反应了经营动态改变。4）企业风险小，因为将企业信息化项目分为多个小项目，而且每个项目全部针对一定业务问题，目标比较明确，投入资金和人力相对教少，所以能够避免在企业信息化过程中常常出现信息化陷阱。综上，企业信息化系统由以下系统组成：1） 和财务管理集成项目管理系统 （Project Management）2） CAD/PDM系统 (Product Data Management)3） 企业资源计划系统 （Enterprise Resource Planning）4） 协作办公自动化平台系统 （Office Automaction）5) 和ERP集成物流及电子商务系统3、*应用系统建设基础步骤面对猛烈市场竞争，企业采取以网络为中心信息技术，提供“沟通（Communication）、协作（collaboration）、协调（Coordination）”手段，开发面向企业日常关键业务步骤应用，满足企业内部知识管理需要，实现企业和用户、合作伙伴之间电子商务。经过对*企业需求分析，我建立企业信息化系统建设基础步骤为：1）提供企业级通信服务，实现企业行政资源管理自动化。建立企业内部通信和交流基础设施，实施以协同工作、知识管理、人力资源管理、工作流自动化为特点办公应用，处理基础沟通问题，提升工作效率和信息传输速度；2）实施企业信息基础管理系统，实现企业物流，采购，销售，生产，计划等业务部门信息化，提升企业基础管理水平；实现企业对项目标管理。3）实现企业产品数据管理（PDM），实现产品设计并行工程，处理产品设计和工艺设计中存在问题，加紧产品研发数据传输，避免并行研发过程中产生信息失真和信息脱节现象。增强企业研发能力和对市场反应速度；实现产品数据和企业管理系统结合，提供从产品设计到制造计划快速反应，快速进行产品成本预算，帮助企业制订有利价格策略。4） 实现生产自动化系统，对企业SMT生产线进行自动化控制，并和产品设计(CAD)和企业资源计划系统（ERP）进行整合。5） 供给链管理系统，对企业产品供给步骤，生产制造步骤进行信息化管理，经过集中采购策略搭建采购信息品台。经过EDI技术实现和供给商数据交换。经过和ERP系统进行整合，降低企业采购作业成本和产品采购成本。6） 后勤管理系统;对企业安装工程，产品运输进行管理，降低反复搬运和停工待料时间，节省运输成本，后勤管理系统和ERP系统相集成并和项目管理相结合形成对后勤管理项目成本核实制。第六章、关键技术在本计划实施过程中，将会碰到多种多样信息技术问题和难题。企业信息化关键技术包含：（1） 集团企业管理过程重构和电子商务平台计划；（2） 信息资源计划技术（3） 集团总部和下属企业之间网络平台构建和异质系统之间接口设计和实现；（4） 集团企业投资决议模型和经济活动分析。（5） 基础设施技术：计算机网络技术、数据库技术和网络安全技术；（6） 基于网络CAD/CAPP/CAM/PDM集成技术，实现真正数字化设计和数字化制造集成；（7） CAD/CAPP/CAM/PDM技术和MIS/ERP结合，实现企业设计、管理、经营数字化，实现企业内部信息化建设数字化企业；（8） SCM、CRM及EC平台搭建，并实现和MIS/ERP集成，形成企业间信息化整体结构企业动态联盟。（9） 数字证书和安全控制技术这些关键技术需要给高度重视，首先需要安排足够培训使相关领导、用户尤其是信息技术人员切实了解甚至全方面掌握相关技术，其次，需要和外部相关有实力和信誉厂商和相关技术教授建立战略性长久合作关系，主动借助外部技术力量全方面研究和妥善处理这些问题，以确保企业综合信息系统在技术上取得成功。第七章、投资预算企业信息化工程实施内容及投资预算以下表所表示。预算依据：企业信息化现实状况、企业发展规模、未来发展战略和现有信息化计划资料企业信息化投资预算（在原有系统上增加内容）序号项目名称实施内容数量（台套）资金（万元）1ERP生产计划调度动态监控系统460成本动态管理系统460财务管理系统345人事工资管理系统324供销存管理系统440CAQ质量管理424设备管理系统420条码管理系统4402技术研发（企业技术中心及北京太阳能研究所）三维图形工作站及三维CAD20100企业技术中心及北京太阳能研究安全联网40设计软件20节点60CAM软件完善及应用15产品数据自动编码系统110技术信息系统和ERP接口1203对外上网及电子商务304建立各分支机构局域网805网络系统计算机及其它硬件设施10050服务器增容345总计884万元注：不可预见费用：不可预见费用按上述总投资5%计算，约为44.2万元。第八章：人员培训和技术援助集团总部和各所属企业本身信息化队伍建设是信息化项目成功关键保障。没有高素质人员，再好信息系统也无法发挥其水平，这么就会造成信息化得不到应有效益回报，所以信息化队伍建设要同时进行，这也是实施信息化项目标关键内容之一。对企业相关人员系统培训贯穿于项目标整个实施过程中。培训对象分为三类：部门管理层、系统管理和二次开发层、用户层。部门管理层包含企业领导和部门领导，对她们要求是必需改变传统管理工作模式，应用优异计算机管理手段和管理思想，站在信息集成角度，实现管理创新。部门管理层参与和支持是系统实施成功关键。系统管理和二次开发层是系统实施应用关键人员，负责整个系统安装、日常维护、应用培训、二次开发等工作。用户层是集成化信息资源管理系统中各个分系统使用人员，她们具体使用系统各功效模块，进行日常工作。用户层应该克服对集成化信息资源管理系统技术应用畏难情绪，经过对她们进行认真培训，使她们掌握本系统技术。经过集成化信息资源管理系统各个层次培训，使本系统能够在集团企业形成优异生产力。针对不一样培训对象，安排不一样培训内容。以下表所表示：培 训 对 象培 训 内 容部门管理层集成化信息资源管理系统实施方法、目标集成化信息资源管理系统技术、原理集成化信息资源管理系统管理模块功效操作系统管理和二次开发层集成化信息资源管理系统技术、原理集成化信息资源管理系统实施方法集成化信息资源管理系统维护集成化信息资源管理系统二次开发方法集成化信息资源管理系统功效模块操作用户层集成化信息资源管理系统功效模块操作培训方法：培训形式以专题讲座、讲课、讨论、上机操作为主。培训内容依据实施进度，灵活穿插安排，制订具体实施培训计划，必需时可调整。培训工作由企业信息中心和实施项目组双方组员共同组织安排，当应用软件选型工作完成后，将由软件供给商提供培训和技术支援。所以前期培训老师以信息中心人员为主，后期以软件供给商为主，信息中心配合。第九章、工程实施和进度计划一、项目组织机构及关键职责实施集成化信息资源管理系统时，企业管理改革也要配合进行。为了确保项目按计划进度顺利实施，首先要组织落实。通常要成立三级项目组织，即项目领导小组、项目实施组和职能组。1、项目领导小组项目领导小组简称领导小组，由企业一把手主持，包含企业信息主管、技术依靠单位对应项目责任人、项目实施组组长，共约3至5人。领导小组从战略层次领导整个项目标实施工作。2、项目实施组在全企业范围内实施企业信息化工程，有可能会使组织、业务步骤和功效分配发生改变，所以成立一个由企业最高管理层及各个业务部门人员组成项目实施组显得尤为关键，不能单纯由IT部门负责项目实施。项目实施组组员应包含各关键业务部门主管或业务骨干，这些人员不仅要熟悉本部门工作，也要了解其它相关部门情况及相互关系。其中一部分最好兼任相关职能组组长工作。她们应该是热心管理改革并能为实施企业信息化系统而勤奋工作人员。经验表明，没有得力人员参与企业信息化系统实施，将会延误进度，严重甚至造成项目流产。3、实施职能组和企业实施企业信息化系统相关部门，指定几名骨干组成职能组，在部门主管指导下，研究本部门实施企业信息化系统方法和步骤，掌握和本部门相关软件功效，准备并录入数据，学会应用多种报表提供信息，培训本部门使用人员，参与制订工作准则和工作规程，做好新旧管理模式切换，运行新系统。每个职能组组员数约3-5人，职能组要随时研究工作，并对项目实施组负责。领导小组、项目实施组和职能组关系是环环相扣。下层责任人是上层组员，如职能组责任人是项目实施组组员，项目组长是领导小组组员。整个项目标责任人是企业第一把手，它是高举火炬照亮项现在进道路领路人。总而言之，集成化信息资源管理系统建设必需有全体管理人员主动参与和应用，同时，又要有计算机专业人员通力合作，才能取得成功。而目前应着重强调是：必需有企业自己一批管理骨干投入。二、进度计划依据项目范围、目标和方法，经项目组组员讨论后，深入确定项目实施计划。下表为本项目进度总体计划：总体实施进度编号阶段关键工作内容时间1需求调研和分析、可研汇报和讨论集团总部和各企业需求调研、业务分析、可研汇报和讨论.1-.102具体计划设计业务步骤改造 业务需求和软件功效匹配 总体网络计划设计集团集成化信息资源管理平台设计讨论、审批并形成最终计划设计 .11-.23分步实施和上线网络平台系统建设，实现信息高速传输，信息中心开始建设.2-.6企业网站和集团基础应用系统建设。总部、各下属企业实施OA、计划、统计、财务管理.6-.1企业技术中心和北京太阳能研究所协同设计平台实施.10-.3关键下属企业ERP部分模块实施.2-.3通常下属企业ERP系统实施.3-.54并行运行经过并行运行，验证新系统正确性和性能.7-.95正式运行并行运行正常，进行系统切换，开始正式运行和后期服务.10该表反应实施过程一个概貌。实际上，因为企业集成化信息资源管理系统是一个庞大系统，要一步建设到位是不可取，所以分系统和功效模块不可能全部根据上面时间表同时实施，而应该分期完成。每一期实施其中部分功效模块，每一个模块全部有一个设计、实施、并行运行、正式运行过程。在安排系统实施前后次序时，关键考虑以下多个原因：l 首先选择技术成熟、见效快系统和模块进行开发和实施，同时进行集团企业公用集成化信息资源平台计划（含公文处理、集中采购、协同设计、协同商务、人力资源、市场开发、B2B电子商务）和实施网络平台和基础功效模块建设；l CAD/CAPP/PDM系统是产品开发设计支撑软件系统，也是企业资源计划（ERP）关键数据起源，所以通常先实施CAD/CAPP/PDM，再分步实施ERP中各个模块；l 选择信息化基础比很好企业先行实施，这就是总体标准中相关键、分步骤实施方法；l 首先建立起初具规模网络系统，使集团能了解各企业信息资源，以后再逐步完善这个网络系统；l 考虑系统间相互联络，先建设或开发相对独立或基础性系统和模块；l 要从信息系统实施过程中，获取指导性经验，愈加好地计划二期、三期工程。基于以上考虑，对信息系统建设作以下安排：在分阶段实施过程中，要统筹考虑，注意和后续实施模块之间信息交换，要预留数据接口，各系统各模块代码设置也应严格一致，方便实现系统信息集成；第十章、项目风险分析和控制企业信息化项目实施将引发各个方面巨大改变。一个完整企业信息管理系统集成了企业运行各个方面。这种集成能使企业多方受益，如对市场快速反应、灵活产品配置、降低库存和愈加有效供给链管理等等。 不过应该清楚企业信息化项目实施更是一场高风险管理革命。对于在信息化项目实施过程中风险必需在项目开启之前加以认真分析，并针对风险产生原因采取对应方法加以预防和控制。一、管理观念风险及控制方法1、管理观念转变企业信息化项目标实施不仅仅是一个技术项目，更是一个管理项目。企业信息化带来不仅仅是一套软件，更关键是整套优异管理思想。只有深刻了解、全方面消化吸收新管理思想，并结合企业实际情况加以利用，才能充足发挥企业信息化项目标作用。仅由技术主管负责实施系统，缺乏部门管理人员和业务人员主动参与，或没有高级管理人员、尤其是企业一把手亲自负责，全部不利于项目标顺利实施。企业以前后4次召开全方面实施信息化工作会议，组织了多层次专业培训，经过信息化提升企业竞争力这一认识已深入人心，尤其是各级企业管理人员认识普遍提升，这些全部为信息化项目在全企业顺利实施奠定了良好基础。2、组织架构调整。为适应企业信息化项目实施带来改变，企业必需在组织架构和部门职责上作对应调整。所以，实施企业信息化项目往往需要同时进行企业步骤重组。在步骤改组中，会包含到部门职能重新划分、岗位职责调整、业务步骤改变、权力利益重新分配等复杂原因，假如企业不能妥善地处理这些问题，将会给企业带来不稳定原因，同时也对信息化项目标实施造成困难。针对这个问题，企业也召开了数次座谈会进行讨论，并邀请专业咨询机构对现有管理步骤进行了实地调研，征求进行步骤改革提议。部分下属企业也结合本身情况，进行对应调整。二、软件风险和控制软件风险关键包含软件本身存在功效风险和选择软件时产生选择风险。1、软件功效风险因为各个企业现有业务步骤纷繁复杂，通用企业信息化项目软件本身可能存在多种功效不足或潜在软件缺点，称之为“软件功效风险”。现在市场上商业化软件存在关键软件功效风险包含：软件功效对企业需求满足程度，系统集成性，软件成熟性和稳定性不够。企业是一个综合、以制造业为主企业集团，下属各个企业含有较大行业跨度，即便同是制造企业，因为产品、工艺和企业发展渊源不一样，在业务处理步骤上含有较大区分。这就使得各个企业对信息系统功效要求存在差异，通用软件系统未必全部能满足要求。针对这种情况，首先经过对现有各个企业业务步骤进行调整、优化，使其符合通常企业管理基础步骤要求，其次要选择那些在功效设计上含有较大柔性，而且便于二次开发通用软件。2、软件选择风险面对市场上林林总总商业化软件，企业在进行软件选择时，会碰到所谓“软件选择风险”。软件选择风险包含：企业是否清楚地定义了自己需求和期望；企业怎样综合地评定被选软件，包含软件功效、价格、软件商技术支持能力等各方面；企业怎样将本身实际需求和软件很好地进行匹配，从而选择最适合自己企业实际情况软件系统。假如未能意识到上述软件选择风险，必将影响最终系统实施。选择适宜信息化项目实施咨询机构，帮助企业明确实施具体要求，制订实施具体步骤和完善前期管理基础和技术数据基础，而且参与对信息化项目实施商考察、评价和选择，将有利于降低软件选择风险。三、实施风险和控制实施风险是企业在实施信息化项目过程中可能碰到多种风险，关键包含：实施人员组织、项目进度控制、实施成本控制、质量控制和实施结果评价。1、实施人员组织实施人员对于系统成功实施至关关键。由含有丰富项目实施和企业步骤管理经验咨询人员和企业内部管理人员、业务人员和技术人员一起组成项目实施小组，共同进行项目实施工作，能够提升项目实施成功率，缩短实施周期，降低实施风险。因为信息系统复杂性，包含部门很多，很多实施工作需要各部门协作才能完成。所以，在实施项目标组织过程中关键处理问题是协调部门之间关系、统筹安排跨部门实施人员、避免出现扯皮现象。所以，3月企业设置了专门信息化项目实施机构，选派了一批既懂业务、又懂计算机技术人员作为信息化项目实施专门人员，并经过“送出去，请进来”方法，开展了对应培训工作。2、时间和进度控制企业信息化项目实施通常需要三至六个月，甚至十二个月时间。在这一漫长过程中，进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够根据预定时间表进行，对项目标成败至关关键。尤其是在实施过程中必需要确保那些里程碑性目标按时达成，不然会造成项目中途而废或系统上线严重延误。为确保项目按计划顺利实施，企业已指定一名副总经理全程跟踪项目标实施情况，并把项目实施情况作为总经理办公会关键议题，从人力、财力上给大力支持。同时，准备经过引入第三方监理机构对整个项目标实施质量和进度作全程监控，确保项目实施时间和进度依计划进行。 3、实施成本控制企业信息化项目标实施成本通常包含：硬件费用、软件使用许可费用和软件培训费用、实施咨询费用及维护费用等。依据国外企业信息化项目实施成熟经验，通常实施咨询费用是软件使用许可费用1 520倍。在实施过程中，怎样合理分配实施费用，结合项目进度和时间安排，将实施成本控制在计划之内，是实施企业信息化项目时需要认真对待问题。因为不能根据项目进度计划开展工作，造成时间延误和实施成本上升，致使最终系统上线也不能符合时间和预算要求，客观上造成实施不成功。实施成本支出必需性得到企业领导和部门领导一致认可，在进行项目预算时，集团信息化项目组必需会同企业财务部、专业咨询机构对实施费用组成、使用计划、稽核方法进行具体研究，制订具体使用方案，确保项目标顺利实施。4、实施质量控制和实施结果评价除了需要对企业信息化项目实施进行时间和成本控制外，对实施质量和实施最终止果也需要做出评价。为确保项目保质保量、按时进行，企业已经着手进行信息化项目实施监理机构选聘工作，经过第三方资深机构介入实现对项目标实施质量和效果进行实时监控。第十一章、效益分析实施企业信息化建设是进行现代化管理必需手段，更是增强关键竞争力重大举措。这项建设本身是一项庞大系统工程，在系统硬、软件方面需要较大投资，一旦系统投入运行后将产生巨大经济效益和社会效益。1. 企业运行效益分析时间效益：因为计算机运行速度快、精度高，工作程序标准、规范，又有数据库系统支持，使得信息查询方便灵活，从而大大提升了管理工作效率，节省了工作时间。仅财务系统中工资管理模块，计算一次全企业职职员资工作时间将比原来降低5080倍，同时和手工工作方法相比，数据正确性、一致性也大大提升。竞争效益：现在企业之间竞争日趋猛烈，优胜劣汰严峻形势对于企业管理人员提出了更高要求，而企业竞争就是管理水平和管理效益竞争，是技术水平和对于信息处理利用水平竞争。经过管理信息系统建设，大大提升了企业决议和管理水平，增加了企业竞争能力。综合社会效益：伴随国家经济体制改革步伐加紧和中国加入WTO日益临近，企业发展逐步由粗放型向集约型转轨，企业生存和发展成为企业关键目标。在信息社会今天，传统管理方法无法适应该今世界发展步伐，信息已经成为第六能源，应用计算机掌握信息已经成为中国外越来越多企业作为提升劳动生产率、增加效益、掌握市场主动权法宝，信息化建设为企业提供了根本改变传统管理方法确保，经过企业信息化建设，使多种信息得到共享和交换，改变了工作人员工作方法、思想观念和行为习惯，使大家从繁琐和繁重工作中解脱出来，进行创作性劳动，从而提升了工作效率，实现了科学决议，实现了企业整体效益提升。2、企业经济效益分析计算方法：信息化项目实施后表现效益分为两种类型：一是增量效益，即因为实施信息化项目所带来市场占用率提升、销售额增加；二是成本减量效益，即降低生产经营中各个步骤成本和费用。计算依据：依据企业现有生产经营数据、财务数据、行业数据、银行数据和通常信息系统效益参数。计算期：本项目实施期为3年，基准年为，第2年开始产生效益，到第5年效益开始稳定。增加销售收入：建立销售协议及用户信息系统后，不仅能立即了解用户对产品需求量，而且经过分析用户(尤其是老用户)需求量和定货(购货)周期，能够有针对性地推销产品，主动开拓市场、提升销售额、增加销售利润。企业销售收入19，931，360.74元 ，销售收入 88，883，495.50 ，有望达成140，000，000.00元。认为基准数据，根据协议和用户管理信息系统所带来销售增加通常效益参数，得到以下销售收入效益估算表，如表：销售收入估算表年度123456-10效益比率2%2%4%5%5%增加额(万元)280280560700700精简人员，降低工资成本：因为计算机系统有极好数据搜集功效和极快数据处理运算能力，建立集成化信息资源管理系统后，企业内部绝大多数反复性、事务性工作和程序性决议就可由该系统完成，这么，可使管理人员一人多岗，降低人员编制。因为精简人员而降低工资成本估算表，如表11-2。其中以今年企业平均年工资总额1.6万为基准计算。表11-2 工资成本降低估算表年度12345降低人数10305080降低额(万元)164880128加紧库存流动资金周转，降低流动资金财务费用：库存占用资金是企业流动资金主体，加强库存管理，做好生产计划工作是降低库存占用资金关键方法。以控制物流为根本，降低资金占用及物资浪费是企业信息