公司绩效管理手册样本.doc

绩效管理手册
某企业(中国)

相关本管理手册

此文件为某企业绩效管理指导手册，意在向某企业各级管理人员和人力资源部门专业人士提供绩效管理系统指导。整个文件包含三个部分:

· 绩效管理概览
· 绩效管理操作指南
· 绩效管理工具表格

了解绩效管理目标、运作方法及在该程序中职责是很关键，因为它能够确保某企业绩效管理系统能够改善经营结果和促进职员个人发展。

目录

相关本管理手册 i
目录 ii
绩效管理体系概览 1
绩效管理体系内容 2
绩效管理体系步骤 5
绩效管理体系操作指南 7
步骤一：绩效目标计划制订 8
步骤二：业绩跟踪和反馈教导 18
步骤三：绩效评定 24
步骤四：绩效结果利用 30
绩效管理体系实施关键 32
绩效管理体系工具表格 33

绩效管理体系概览

绩效管理体系内容

一、 绩效管理理念
绩效管理是职员管理和发展基础工具，是沟通和促进某企业战略实施步骤。传统绩效管理往往侧重对职员业绩进行考评，然后采取奖励或处罚。现代企业绩效管理越来越将这种对“历史“评价转化为含有前瞻性，以发展为导向管理机制。职员经过绩效管理提升技能，企业经过提升职员业绩实现整体目标。
所以，某企业绩效管理体系从过去点式管理逐步完善为良性循环。它是一个设定目标，提供正式或非正式跟踪反馈，并进行评定循环步骤。本绩效管理系统包含四个步骤：制订绩效目标、目标跟踪和反馈，正式绩效评定，和依据评定结果决定奖励。图所表示：
连续跟踪反馈

业绩目标实现情况
跟踪、反馈和指导

绩效计划制订

企业和部门制订均衡计分卡
职员制订绩效计划

正式绩效评定

经过业绩评定衡量
业绩完成结果

奖励和回报

依据绩效考评结果
进行奖励

二、 绩效管理目标
· 确保职员个人目标和部门、企业目标相匹配，促进某企业整体目标实现
· 公平、客观地评价职员工作业绩，使职员取得工作成就感
· 奖励职员为某企业作出贡献，激励和留住优异职员
· 建立健全内部监督机制，促进管理制度化

三、 绩效管理体系适用范围
某企业绩效管理体系将用来考评全体职员，包含：
· 拓展及南海油脂高层管理人员
· 拓展及南海油脂中层管理人员
· 拓展及南海油脂各部门专业人员
· 拓展分企业全部职员

某企业绩效管理体系将不适用以下职员，包含：
· 试用期职员

四、 绩效管理周期
某企业绩效管理循环将以财年为一个周期。全部职员在12月下旬进行年度评定和第二年度绩效计划。在一个绩效周期之中，销售类职员每个月进行业绩跟踪，非销售类职员每三个月进行业绩跟踪。

类别
绩效管理周期
业绩目标跟踪周期
销售类
1年
1月
非销售类
1年
1季度

五、 绩效管理中各方职责
某企业绩效管理不是人力资源部主导管理，也不是业务部门经理独自完成管理。有效绩效管理必需要有各方支持、参与和协作。我们在此强调各方职责，并期望各方通力合作。

六、 绩效管理中权限
某企业绩效管理体系将采取层层分解、两重管理管理方法：基础标准以下：

· 一般职员绩效目标制订及考评由其主管直接负责，部门经理作为第二考评人参与一般职员绩效管理过程；
· 主管级职员绩效目标制订及考评由部门经理直接负责，总经理/事业部总监作为第二考评人参与主管级职员绩效管理过程；
· 部门经理/事业部总监绩效目标制订及考评由总经理直接负责，董事总经理作为第二考评人参与部门经理绩效管理过程；
· 总经理绩效目标制订及考评由董事总经理直接负责；
· 分企业经理绩效目标制订及考评由事业部总监直接负责，总经理作为第二考评人参与部门经理绩效管理过程；
· 分企业职员绩效目标制订及考评将有分企业经理及事业部业务线主管共同负责。

绩效管理体系步骤

绩效管理是一个设定目标，提供正式或非正式跟踪反馈，并进行评定循环步骤。某企业绩效管理体系具体以下图所表示：

11月初

11月底
业绩
计划
制订

12月底

12月底
部门制订年度业绩目标
职员制订年度业绩目标
业绩计划审批立案
企业制订年度经营目标

回顾业绩目标实现结果

业绩
跟踪
反馈

月度（销售）
季度 （非销售）

分析业绩目标偏差原因

调整目标，制订跟踪计划

评定结果立案

12月中
回顾业绩目标实现结果

正式
业绩
评定

12月底
经理和职员一对一谈话

12月底
评定职员业绩

12月底
评定结果报批

经理提出提议
人力资源部统筹分配
分配方案报批
1月初
1月
1月底
奖励
回报

绩效管理体系每一个步骤应达成一定目标，实现对应结果。在每一步骤操作过程中，有对应工具帮助管理者完成步骤内容。 具体以下图所表示：

绩效管理体系操作指南

步骤一：绩效目标计划制订

第一部分：企业均衡计分卡制订

第二部分：部门均衡计分卡制订

第三部分：个人绩效目标制订

第一部分：企业均衡计分卡制订

一、某企业确定企业目标目标
在各部门和个人设定目标之前，某企业向全部职员传达某企业经营目标、关键、策略和某企业所遵照价值观，使全部职员对某企业经营方向和理念有一个共同认识。共同目标和方向感使职员工作更有针对性、更清楚，使绩效管理更具一致性。在整个年度中，这些信息应在多种讲话和辅助性沟通工具中反复强调。

二、某企业确定企业均衡计分卡步骤
步 骤

• 高层确定企业中长久战略目标，包含所在行业、扩张或收缩计划、上市等
• 明确中长久战略目标实现衡量标准

高层回顾并明确
企业中长久战略目标

步骤 1

• 高层对行业发展趋势、政策法规等、市场等做深入分析
• 高层对企业经营现实状况做出明确判定
• 明确中长久战略目标实现具体计划

步骤 2
高层进行企业
内外部经营环境分析

• 高层对企业目标广泛共识和承诺
• 明确企业取得成功衡量标准
• 提出企业资源预算分配计划

高层制订新财年目标
(均衡计分卡)
步骤 3

• 董事会同意企业均衡计分卡，并对资源配置作出承诺

董事会同意新财年目标

步骤 4

• 确定目标责任人
• 明确具体、可实施行动计划
• 就行动计划进行沟通
高层制订新财年
目标行动计划
步骤 5

步骤1：高层回顾并确定中长久战略目标
某企业高层在新财年目标制订前应回顾企业中长久战略目标，并确定企业是否将有战略性转型、调整等方面改变。所以，这个阶段工作往往和董事会进行充足沟通。企业中长久战略目标必需是可衡量，以指导年度计划制订。

步骤2：高层进行企业内外部环境分析
这一步关键是细致分析企业外部机遇、挑战，和内部管理优劣势，为制订具体战略步骤作准备。
高层通常利用战略计划部门或外部顾问企业完成对行业深入分析。财务、市场、生产等关键部门对内部营运能力做充足分析。

步骤3：高层制订新财年目标
依据董事会要求，以充足数据分析为基础，高层确定下一个财年目标，并制订对应预算提案。这一步关键是制订企业均衡计分卡，即明确企业年度工作关键，并提出具体衡量标准。这一工作应该在每十二个月十一月中之前完成。

步骤4：董事会同意新财年目标
企业高层向董事会做财年目标及预算计划汇报。董事会经讨论，调整或同意这些目标，并对资源配置作出承诺。企业财年预算应在十一月底之前基础确定下来。

步骤5：高层制订新财年目标行动计划
高层对每个目标确定责任人，并要求责任人开始讨论行动方案。这一步骤关键是深入讨论企业均衡计分卡可操作性。

三、制订企业战略目标关键
战略目标是企业在一定时间内（3-5）年内能够实现，一个或一系列关键目标。战略目标起源：一段时间内可实现目标来自于组织环境。环境包含：1、企业内部环境；2、行业发展趋势；3、专业技术发展趋势。企业在制订战略目标以前必需对企业内外部环境作充足分析。
战略目标要充足表现用户需求，要能够充足支持企业宗旨实现，要顺应行业和专业发展趋势，表现出相当领先性和超前性。企业高层通常在进行必需信息和数据搜集前提下，采取讨论会方法往返复下列四类问题：
· 企业在未来三到五年内，将致力于实现哪些财务指标才能使股东满意？您怎样区分她们轻重缓急？
· 您期望在客戶心中树立怎样企业形象？客戶最期望企业从那些方面为她们增值才能吸引和留住客戶？怎样衡量客戶关键需求？
· 经过怎样内部运作步骤 ，实现财务和客戶目标？我们需要在那些方面作出调整？
· 为了实现以上目标，企业需要作哪些学习创新使含有哪些战略能力和职员素质？怎样衡量我们是否含有了这些能力？

企业均衡计分卡是一个战略管理工具，它包含了具前瞻性关键绩效领域，将绩效和经营结果联络起来，经营关键一目了然。均衡计分卡帮助企业简练明了地向职员沟通工作关键和企业最关注方面。

目标维度
相关解释
财务目标
关键指企业在一段时间内将要实现经营方面目标。如销售额、利润、投资回报率、资产回报率等。回复关键问题是企业怎样为股东增值。
客戶目标
关键指企业在一段时间内在市场、用户方面目标。如市场份额、市场渗透力、用户满意度、用户保留率、质量、交货周期等。回复关键问题是怎样经过市场和用户方面工作来确保满足财务目标。
内部步骤
关键指企业在一段时间内在内部步骤改造方面目标。如改造销售步骤、激励机制、客戶服务步骤等。回复关键问题是企业内部步骤改造怎样支持用户和市场目标达成。
学习创新
(战略能力)
关键指企业在一段时间在内部能力建设方面目标，包含科学技术、职员能力、企业文化等方面。回复关键问题是怎样确保在技术、人员能力等方面投入和建设能够支持到企业在内部步骤方面、用户目标方面目标达成和最终怎样支持财务目标达成。

四、企业均衡计分卡成功实施关键
在对四个纬度进行分析基础上，高层确定企业均衡计分卡。该均衡计分卡将成为董事会及企业最高决议层)监控、管理企业业绩晴雨表。企业均衡计分卡是否能够成功实施，关键取决于以下关键点：
· 高层决议者参与均衡计分卡制订
· 企业目标是否是在充足分析和讨论下制订，是否取得决议层较高共识
· 每个目标是否有明确责任人，并辅以对应激励奖惩机制
· 每个目标是否有合理资源配置
· 每个目标是否有明确、可实施行动方案
· 高层是否会对目标实现进行亲密跟踪，并对偏离作出立即调整

第二部分：部门均衡计分卡制订

一、某企业确定部门目标目标
当企业均衡计分卡明确后，企业仅仅完成了战略层面计划。战略实施必需依靠各个层级人员。所以，企业均衡计分卡分解帮助各部门明确它们对战略实施支持点。

• 全体职员了解企业目标、战略和经营关键和衡量标准

步骤 2
二、部门均衡计分卡制订步骤
步 骤
步骤 4
部门经理分解
部门绩效指标
• 分解各级部门绩效指标
• 部门制订本部门均衡计分卡
• 各部门对关键行动、时间安排和资源配置作出承诺
• 高层对均衡计分卡作出确定
各部门制订本部门
均衡计分卡并由高层确定
• 高层向各部门责任人深入沟通并解释企业目标、战略和衡量标准，明确预算及对各部门期望要求
• 高层领导和部门责任人一起讨论这些目标对相互影响

高层将企业目标分解至
各部门并讨论跨部门影响

步骤 1
步骤 3

高层传达新财年目标
(均衡计分卡)

步骤1：高层传达新财年企业均衡计分卡
高层应该向某企业全部职员充足沟通这些信息，确保全部职员对企业经营目标和关键有共同认识。

步骤2：高层制订一级部门目标并讨论跨部门影响
高层向部门经理沟通、解释某企业目标、战略和衡量标准，讨论实施某企业战略目标对各个部门影响及期望，确定下一个财年预算。各部门开始考虑怎样依据某企业经营发展制订部门目标和行动计划，即部门均衡计分卡。
高层和部门经理召开会议，讨论1)怎样将某企业目标、经营关键、策略分解;2)怎样确保部门之间共同对相关目标负责，同时明确每个目标行动计划和完成时间等。这一步骤关键目标是明确某企业均衡计分卡横向及纵向分解。

步骤3：各部门制订本部门均衡计分卡并由高层确定
部门经理一起讨论这些目标对相互影响，各部门对关键行动、时间安排和资源配置作出承诺。这一步骤关键是深入考虑部门均衡计分卡可操作性。高层对部门均衡计分卡进行确定。部门均衡计分应在11月底至12月初基础确定下来。

步骤4：各部门分解部门绩效指标
各部门依据部门均衡计分卡分解本部门绩效指标，确保部门绩效指标实现能够得到有力支持。

三、制订部门均衡计分卡关键
企业层面业绩指标往往会由多个部门共同负担，所以，明确部门在合作过程中是怎样分配职责至关关键。在企业均衡计分卡制订完成后，各个部门责任人和总经理应该经过联席会议形式充足讨论每个指标跨部门影响。在进行企业均衡计分卡分解时应确定主导部门，即对目标实现将承负最关键角色部门，然后确定其它哪些部门将参与、帮助目标实现。多头主导情况往往是无部门主导或负责。负责主导部门将对其负责目标负担较大权重。人力资源部应参与该会议，确保企业均衡计分卡指标分解到部门合理性。
纬度
关键
领域
关键
指标
部门A
部门B
部门C
部门…N
财务

主导
帮助
帮助
帮助
用户

帮助
主导
帮助
帮助
内部步骤

帮助
帮助
主导
帮助
战略能力

帮助
主导
帮助
帮助

确保企业均衡计分卡有效分解一个关键前提条件是各个部门明确其职责。部门职责是由该部门在企业价值链步骤中角色所决定。每个部门全部经过一系列职责发明价值，服务于它内部或外部用户。人力资源部应该和部门一起对依据企业价值链步骤对部门职责体系作立即维护，确保部门职责合理和清楚。
当企业均衡计分卡中全部指标分解到各个部门以后，每个部门仍需要深入分析其它关键部门业绩目标。通常来说部门绩效指标起源有两个部分：
· 企业均衡计分卡目标分解后部门负担目标
· 依据部门关键职责确定工作关键

四、部门均衡计分卡成功实施关键
部门均衡计分卡是企业均衡计分卡实现基础。所以，高层必需对部门均衡计分卡实现情况亲密关注（是否相关注具体方法）。部门均衡计分卡是否能够成功实施关键取决于以下关键点：
· 高层决议者参与均衡计分卡制订
· 目标是否在各个部门责任人充足参与、分析和讨论下制订
· 企业目标在各部门分解是否合理
· 高层和每个部门责任人之间是否对目标达成共识
· 高层是否给合理资源配置
· 是否有对应激励奖惩机制
· 每个目标是否有明确、可实施行动方案
· 高层和各部门是否会对目标实现进行亲密跟踪，并对偏离作出立即调整

第三部分：个人绩效指标制订

一、什么是个人绩效
考评者和直接下属就下十二个月度绩效和发展达成为期十二个月协议。制订绩效计划是绩效管理循环开始。被考评者在每十二个月年初，和其考评者共同制订个人绩效目标。在确定年度目标以后，考评者帮助被考评者将目标分解成月度（销售类）或季度目标（非销售类）。
绩效目标应该反应岗位职责最关键部分和对职员完成职责所必需发展能力要求。绩效目标应含有一定挑战性以利于被考评者发展。

二、个人绩效计划包含内容
某企业每一位职员全部应该关注是以下两种目标：

· 业绩目标：反应岗位职责最关键部分和/或某企业和部门目标最关键、最具影响力四至八个整年需要努力工作目标。业绩目标应含有一定挑战性以利于职员发展。

· 发展目标：帮助职员实现绩效目标并满足其个人发展需求一至二个目标，包含需要发展关键胜任能力、技术胜任能力。发展目标和某企业关键能力联络在一起对于某企业取得长久经营成功而言至关关键。

发展目标往往和职员任职技能、或某企业提倡某种关键胜任能力相关。所以，发展目标制订能够参考职位说明书任职资格、关键素质模型、和技术胜任能力模型。

三、制订个人绩效和发展目标步骤

部门经理召开部门计划会
• 各部门责任人向部门职员沟通并解释企业目标、战略和衡量标准，明确部门目标和对本部门职员期望

步骤 1

• 直接主管和下属职员进行一对一谈话，对下十二个月度业绩目标、发展目标及达成业绩/发展目标方法进行教导并达成共识

直接主管和下属职员共同
制订职员个人目标
步骤 2
步骤 4
步骤 3

• 企业高层审核并确定各岗位、部门提出为实现目标及工作计划所需资源，包含人员（含能力需求）、资金、设备设施等。

资源（人、财、物）需求计划提出和确定

• 全部业绩目标及计划交人力资源部及部门责任人留存

部门及个人业绩计划归档

步骤1：召开部门计划会
部门经理在十二月初左右组织职员参与部门会议，沟通部门年度工作目标和关键，帮助职员了解明年部门工作方向。部门经理将利用这个机会向全部下属加强沟通并解答下属可能有问题。
职员部门经理将帮助职员了解怎样把个人目标和部门目标联络起来。在这个会议中，职员经理将解释怎样遵照“聪慧(SMART)”标准（见下文解释）制订目标。经理沟通关键是：

· 解释个人怎样为实现某企业和部门目标做贡献
· 沟通关键衡量指标(如：财务指标、用户满意度、职员满意度、市场份额等)
· 讨论并明确跨部门、跨职能交叉和相互影响领域
· 内、外部用户最关心问题
· 检验职员对部门和某企业目标了解程度

步骤2：在部门经理指导下，各级主管和下属职员共同制订职员个人目标
在十二月上旬，直接主管应该和下属职员完成一对一谈话，对下十二个月度业绩目标、发展目标及达成业绩/发展目标方法进行教导并达成共识。在谈话以后，直接主管应完成制订每位职员4至8个年度绩效目标和1至2个发展目标。直接主管在制订下属人员业绩计划时关注关键是：

· 绩效目标和部门和某企业目标、关键和其岗位职责是一致
· 发展目标支持绩效目标实现
· 绩效和发展目标均符合“聪慧（SMART）”标准（见下文解释）
· 每个绩效目标权重合理

职员绩效计划是直接主管和职员之间对于实现目标承诺。假如双方对目标出现严重分歧，职员应尊重直接主管意见。直接主管应确保在平静地方进行这个会议。

步骤3：资源（人、财、物）需求计划提出和确定
各岗位、部门提出为实现目标及工作计划所需资源，包含人员（含能力需求）、资金、设备设施等。企业管理层对需求进行审核和确定，实现资源最优配置。
步骤4：个人目标确实定和归档
职员确定个人目标及计划由部门经理同意。经同意目标和计划由人力资源部及直接上级各留存一份。

四、制订绩效目标关键

1. 符合“聪慧(SMART)”标准
绩效计划中制订全部目标必需是“聪慧(SMART)”，也就是说每一个目标全部是：

具体(Specific)
需要完成哪些具体任务或行动？实现目标后有何观察到结果？
可衡量(Measurable)
怎样知道自己是否实现了目标？实现程度？
可实现(Achievable)
是否需要付出努力才能够实现？能否得到对应资源和支持？
相关(Relevant)
是否和部门目标和个人关键职责相关？
有时限(Time-Based)
实现日期是什么？怎样在实施过程中对进展进行追踪？

· 具体性标准：所设定目标必需是具体工作任务和活动集合，对于目标完成结果应该有事先具体预期。这么目标才能正确向被考评者传输管理层明确期望，也便于被考评者制订对应行动计划。

· 可衡量性标准：所设定目标必需是可衡量，而且衡量成本不能太高。要避免部分目标看起来是可衡量，但因为衡量成本太高或无法搜集相关数据，而造成实际上不可衡量。当然，可衡量并不是完全量化，有些目标只能经过定性标准来衡量。

· 实现性标准：对于被考评者来说，目标可实现程度既要含有一定挑战性，又要考虑一定可实现性。过高或过低目标全部不能起到激励及改善绩效作用。

· 相关性标准：对于职员来说，其绩效目标必需和企业、部门绩效目标相联络，必需和本岗位职责相匹配，这么目标才是组织需要目标，也只有实现这么目标才有利于部门目标、企业目标实现。

· 时限性标准：为适应企业生存和日常管理需要，所设定目标实现必需是有时限性。只有能设定检验点目标，才便于考评者检验及评定进度，也便于年度目标依据进度、程度等要求在年中中分解。

2. 绩效目标权重
权重作用是为表现不一样目标对企业/团体/个人整体业绩关键性不一样，它帮助职员确立工作关键。有企业采取平均权重，即全部目标权重一致，原因是认为绩效目标已经反应工作关键，职员应该全部重视。

分配权重基础标准是：

· 权重通常是由企业年度工作关键，岗位工作职责，和个人发展关键决定
· 权重分配应该保持相正确均衡，即某个目标权重不应过高或过低
· 通常来讲，任何一个目标权重不应超出30%，或低于5%
· 假如权重过小，应考虑其被考评意义
· 假如权重过大，可能会造成工作关键失衡
· 业务部门权重能够合适向业务型指标（财务、市场）倾斜
· 支持部门权重业务型指标百分比较低

3. 绩效目标评分标准
绩效目标评分标准直接影响到企业对职员业绩目标要求挑战性，和奖金取得数额。不一样岗位或职员有不一样评分标准是难以避免，也是正常，但为了在评定时尽可能降低可能产生职员之间不公平性，经理在制订目标时一定要设计合理评分标准。
制订评分标准所需考虑基础内容是：
· 目标值是否过高或过低
· 各等级目标值之间跃升度是否过高或过于平缓
· 目标值是否设定上限，即取得奖金封顶线
· 目标值是否设定下限，即取得奖金最低标准线

制订评分标准基础标准是：
· 设定100%实现目标必需是含有挑战性，不是每个职员全部能够实现
· 是否设定上限往往取决于企业是否激励职员向更高目标努力，所制订理想目标(即100%实现目标)是否已含有相当难度，工作性质，和企业对劳动力成本控制
· 相同岗位、能力类似职员评分标准应相近
· 销售类型岗位通常着设定下限，并起点偏高，关键确保企业基础营业额

4. 绩效目标数据搜集
数据平台设计是在绩效管理体系中确保指标值按时、正确取得关键步骤，也是促进企业制度化规范管理关键步骤。

在建立目标时候，经理和职员应充足考虑数据可搜集性，搜集渠道，和搜集带来成本。双方应提出提议数据搜集部门、方法、频率。假如数据搜集包含到其它部门，应充足和相关部门沟通，探讨可操作性。假如数据搜集包含建立新渠道，则应和相关负责领导探讨建立该渠道必需性及成本。假如数据起源可能有很大偏差，那么必需考虑其它替换数据取得方法，或选择其它衡量指标。
选择量化指标目标是更正确地衡量工作完成情况。我们激励某企业在建立绩效目标时去挖掘量化衡量方法，不过，量化指标不是合理衡量业绩唯一路径。所以，我们不提议贵企业职员和经理为了量化而量化。探索正确衡量指标是最为关键。
经理和职员提出数据搜集部门、方法、频率提议必需取得职能部门总经理(或指定责任人)确实证。人力资源部及相关部门(如财务部门、IT部门)也应对数据平台给予确证。

五、绩效目标制订检验清单

绩效计划制订是否已完成以下内容
是
否
q 是否已经找到能够反应岗位贡献量化指标？

q 假如缺乏可量化指标，是否找到能够反应该岗位贡献质化指标？

q 上下级是否对指标有相同了解？

q 上下级是否对指标值达成共识？

q 找到量化指标是否含有数据采集渠道？为哪个部门？

q 考评措施和得分计算方法是否合理、明确？

q 权重设定是否反应了最关键指标？该目标实现是否对企业和部门目标实现有帮助作用？

q 目标值是否既含有挑战性，又含有可行性？

q 是否找到了克服困难或障碍方法？

步骤二：业绩跟踪和反馈教导

业绩跟踪

一、期中评定目标
期中绩效评定是主管和职员在绩效周期之中单独进行一个正式会谈，意在定时探讨职员绩效目标实现进程并探究绩效目标实现多种路径，确保在年底实现目标。针对所需改善之处而制订有效行动计划对于确保职员按计划有效地实现其目标而言至关关键。在实施新绩效管理体系早期，期中评定意在加强过程控制，而评定分数不和奖金挂钩。在某企业奖金体系设计许可，而且期中评定运作逐步成熟情况下，期中评定结果可和月度/季度或年度奖金挂钩。
期中评定要求评定者对被评定者当期业绩目标完成情况进行数据统计和/或打分。销售类职位每个月进行评定，而非销售类职位每三个月进行评定。因为个人发展目标实施情况反应需要较长时间，所以评定者不需要在期中对被评定者发展目标完成情况进行评定，但应该在期中评定会谈时和被评定者就其发展目标实施情况进行讨论，立即对被评定者个人发展提供反馈。
二、期中评定步骤

关键步骤
内容
步骤1
回顾年度个人绩效目标及行动计划
步骤2
分析职员成绩及目标偏差
步骤3
总结经验，分析偏差原因，寻求应对方案
步骤4
制订跟踪计划

步骤1：回顾年度个人工作和发展目标及行动计划
个人业绩和发展目标是反馈和指导基础，也是绩效评定标准。在一对一会谈之前和会谈开始阶段，主管和职员全部要回顾年初制订目标及行动方案。

步骤2：分析职员成绩及目标偏差
对目标和行动方案逐一对照分析，对于职员成绩，要给充足肯定和认可；同时，寻求职员表现和目标之间偏差。对于那些可能影响年度目标实现或影响其它职员目标实现偏差，主管要和职员展开双向探讨。

步骤3：总结经验，分析偏差原因，寻求应对方案
该步骤关键回复两个问题：“为何？”及“怎样？”对于职员突出成就，双方应总结能够推广经验，然后，介绍给团体其它组员，从而提升她们绩效。对于偏差，双方要开诚布公地探讨原因。

步骤4：制订跟踪计划
应对方案确定，每一个项目全部应该包含：“谁？做什么？到何时完成？”然后双方要确定阶段性跟踪时间表。同时主管要不停地提供反馈和指导。

三、期中评定面谈
期中评定面谈是经理和职员针对年初制订个人绩效目标进展情况所进行正式讨论。双方应讨论实现目标过程中碰到困难，并就怎样实现这些目标交换意见。在这个讨论中，经理将解释个人目标进展情况怎样影响部门目标实现。
为召开这个会议，经理和下属全部应该保留有双方签字个人目标及计划复印件，同时准备一份《业绩跟踪表》。这个会议应该在一个平静房间内进行，而且避免她人打搅。

在这个会议中，主管和下属应该：
· 评审每个业绩目标完成情况
· 讨论下属发展目标进展情况
· 评审迄今为止教导和反馈取得结果
· 确定为提升下属绩效，是否需要采取额外行动或提供额外资源

期中评定结果将是年底绩效评定关键信息起源，年底评定将依据整年绩效表现进行。主管和下属在《业绩跟踪表》中统计职员取得成绩和需要提升领域。

主管和下属职员需要依据上期绩效完成情况制订下期绩效改善计划。绩效改善计划中应包含具体行动计划、完成日期、检验日期和责任人等。绩效改善计划可和下期绩效/工作计划结协议时制订。

假如外部经营环境发生改变，或某企业经营方向发生改变，主管应合适调整职员个人绩效目标。不过，调整目标必需经过仔细分析，并得到上级经理同意，而且不应频繁发生。

四、年中评定检验单
期中评定检验单
是
否
主管是否和职员进行了一对一会谈？

主管是否充足认可了职员成就？

是否有经验总结和推广？

是否发觉了偏离目标现象？

假如有偏离目标现象，是否共同制订了切实可行行动方案？

对行动方案是否有跟踪方法？

反馈指导

一、反馈和教导定义
绩效管理系统一个关键特征是提供连续反馈和必需教导。反馈和教导是一个着眼于未来，为提升绩效而进行双向讨论。它贯穿于绩效管理全过程之中。

· 反馈：是帮助职员了解她们行为对某企业业绩或她人产生影响。反馈应该立即进行，而且应关注行为。经理应做到客观、老实，努力争取和事件紧密相关，不应对职员个人态度进行攻击。反馈应围绕职员有能力改变事情进行探讨。

· 教导：是基于反馈基础上一个双向式相关绩效讨论，使职员充足了解并实践全新做事方法，着重培养能力和提升总体绩效水平。教导能够帮助职员取得用于工作实践新技能或新知识。

反馈和教导关键围绕年初制订目标展开，是双向沟通过程，而非经理和职员之间单向操作。假如职员表现出色或取得了重大进展，应立即给肯定。一样，对于工作中出现问题也应立即进行讨论。困难一出现，就应立即处理，这么能够避免小问题升级成大问题。这种方法对于全部参与人员全部有好处：对职员是一个提升和发展机会；对经理是发展职员和实现部门目标过程；对某企业是实现经营目标确保。

教导通常发生在两种情况：一是当职员出现绩效问题，需要双方探讨改善时；二是当职员负担一项新任务和活动时。教导通常采取正式会谈方法。

二、反馈和教导目标
· 帮助职员实现目标，提升关键能力
· 为职员提升和发展提供支持和教导
· 立即发觉职员绩效问题，并制订纠正性行动计划
· 针对具体成绩给主动反馈意见
· 预防年底评定时出现惊讶感觉

三、不一样类型反馈
常见反馈有四种类型：主动反馈，消极反馈，建设型反馈和无反馈：

· 主动反馈：是一个表彰，表示对职员已经或正在做好方面认可。表彰关键是激励职员、维持好表现。

· 消极反馈：非建设性地指出职员已经有或可能出现问题。

· 建设型反馈：意在使职员意识到其行为或做事方法需要改变。这种反馈关键是激励职员停止原有做事方法，尝试新方法。

· 无反馈：对职员行为及工作结果没有任何意见

某企业管理人员应常常向其职员提供主动反馈或建设型型反馈。主动反馈经过对职员已经或正在做好方面认可，强化所期望行为，并为她人树立主动楷模。一样，改善型反馈以建设方法提供信息或评定，使接收者更轻易采纳提议，改善工作。消极反馈会使接收者产生苦恼，迷惑，受挫甚至生气情绪，而无主动性去改善工作。

不管是主动反馈和还是改善型反馈，时效性对反馈有效性十分关键。立即主动反馈会使职员体会到认可和成就感；即时改善型反馈，能够使职员立即校正行为方法，少走弯路，并从中学习提升。

四、反馈和指导步骤

关键步骤
内容
具体解释
步骤1
描述行为
针对某种具体行为提供反馈，表现对事不对人标准
步骤2
引用实例
引用具体行为及结果事例，事例有助和职员了解，同时增加了说服力，降低了抵御性行为
步骤3
说明结果
说明该行为造成结果，幫助員工了解个人行为对她人，对团体，及对企业所可能产生影响
步骤4
表面期望
说明未来所期望行为

步骤1：描述行为
针对某种具体行为提供反馈，表现对事不对人标准；

步骤2：引用事例
引用具体行为及结果事例，事例有助和职员了解，同时增加了说服力，降低了抵御性行为；

步骤3：说明结果
说明该行为造成结果，帮助职员了解个人行为对她人，对团体，及对企业所可能产生影响；

步骤4：表明期望
说明未来所期望行为；

五、反馈和指导关键

经理应该注意以下几点：
· 营造主动辅助型气氛，进行富有建设性交流
· 立即确定职员所取得成绩
· 帮助职员明确所需改善之处
· 就绩效问题达成共识
· 探讨行动计划，并确定后续行动
· 统计观察结果和相关意见
· 提供必需帮助

职员应该注意以下几点：
· 主动寻求反馈意见
· 开诚布公地接收反馈意见
· 和经理就绩效问题和行动计划达成共识
· 针对所需要额外支持为经理提供反馈

六、反馈和指导检验清单

给反馈者应确保
是
否
q 描述反馈所特指行为方法

q 引用事例佐证要表彰或校正行为

q 说明该行为方法正(负)影响

q 明确表明自己期望

q 让职员相信你真诚地想帮助她

q 主动倾听职员意见

q 处理问题前，对问题所在达成共识

q 咨询职员对处理问题见解或提议

q 提议可能行动方案

q 和职员一起制订行动计划 (谁，什么时候，干什么)

q 提供合适帮助和支持

q 设定跟踪计划

步骤三：绩效评定

一、绩效评定定义
绩效评定是对职员业绩实现情况正式评价，通常以分数或其它类似方法进行定量或定性衡量。绩效评定是绩效循环中最受职员关注一个步骤，所以，公平、公正业绩评定是绩效管理成功关键。

步 骤
结 果
二、绩效评定步骤
• 经理依据数据搜集方案向相关部门搜集考评数据、信息，并进行统计
• 回顾年中评定统计及其它信息
• 对职员业绩做出初评
搜集数据，回顾期中评定统计和相关信息

步骤 1

• 职员对十二个月工作结果进行自我评定
职员完成自我评定
步骤 2

• 主管和职员进行绩效评定对话，并对职员完成情况达成共识
• 主管依据对话对业绩评定做出必需调整
• 如主管和职员有分歧，部门经理和/或人力资源部应跟进

步骤 3
主管和职员进行
评定对话

• 人力资源部对各个部门业绩评定结果审阅并做出必需修正
• 人力资源部归档全部些人员个人业绩评定及对话结果
•

个人业绩评定归档
步骤 4

三、绩效评定关键

1. 绩效得分统计
绩效考评最终会落实到计算得分。依据绩效目标建立时确定数据搜集方法，数据应在要求时间生成。人力资源部在评定步骤开始时协调相关部门，帮助部门经理取得统计数据。经理人员应对统计结果进行审核，确保数据正确性。

2. 绩效目标评分方法

某企业在绩效目标评分方法上采取10分制。每一业绩指标和发展指标得分为0-10分，依据指标权重后最终得出该职员最终绩效得分。

十分制具体参考标准为：

分数
定义
1
- 在多方面表现均低于工作要求，不能适应岗位工作
- 严重缺乏专业和工作技能
2
3
4
5
6
-工作表现需要改善
-只是部分达成先前约定目标
-缺乏岗位所需部分专业和工作技能
-需要安排周密指示和引导
7
-表现能达成工作要求
-基础含有某一岗位上应有专业和工作技能
-时常需要指示和引导
8
-在某方面表现常常超出工作要求
-显示出在某一岗位上一个完全有经验职员/经理应有专业和工作技能，在某一特定方面能力较为突出
-需要部分指示和引导
9
-在多方面表现均远超出工作要求
-显示出很强专业水准和工作技能
-只是偶而需要指示和引导
-时常能够预期到变更而且做出合适响应
10

3. 绩效得分计算
在某企业，每个职员取得多少奖金由三个原因决定：
· 企业奖金总额
· 部门绩效奖金总额（依据部门绩效和企业奖金总额确定）
· 个人绩效完成情况
操作方法是：首先将企业奖金总额按部门绩效分到部门，然后依据部门内职