公司的物流实施方案及分析样本.doc

EXEL企业物流实施方案及分析一、导言 EXEL企业是一家世界级供给链管理企业，其业务起源于物流基础比较发达欧洲、美洲。 EXEL业务发展经历了很长时间，从小到大、从偏到全。中国物流发展刚处于起步阶段，缺乏人才、经验及管理信息系统。从EXEL企业发展历程中，或许能够得到部分启迪。 二、EXEL 企业介绍 EXEL企业是世界上最大供给链管理企业之一，业务遍布美洲、欧洲及亚洲。作为物流管理需求者战略伙伴，EXEL企业提供全方位物流服务，包含仓储及商品分发、运输经营及管理、销售定位、供给链管理、JIT(just-in-time)服务及全球市场物流管理。 EXEL企业含有丰富项目管理能力及企业生产经验，所以有利于用户将业务推广至新区域及市场。在优异信息技术支持下，EXEL企业将会为新兴电子商务提供物流服务。 三、EXEL 企业发展历史 EXEL企业前身为NFC企业，从NFC到EXEL经历了快要20年发展历程，从以下过程，能够发觉一个供给链管理企业循序渐进发展历程。 1982年，NFC原是一家国有国际海运货运代理。在1982年经济衰退期，英联邦政府将NFC私有化，企业职员拥有企业股权。 1984年，NFC取得了转制后第一个进展，在加利福尼亚洲Oxnard, 建立了商业送货服务中心（Merchants Home Delivery Service）。 1986年，NFC收购了皇太子分发中心(Dauphin Distribution Service，简称DDS)，DDS是一家美国仓储企业，在消费品仓储领域极具实力。 为了对Marks & Spencer 企业提供深入服务，NFC 建立了一个新仓库以配合Marks & Spencer 企业在英国东南部仓储、分发业务。 1988年，NFC并购了联合货车运输企业(Allied Van Lines)。在此基础上，拓展了和Marks & Spencer 企业深入合作。 NFC和Marks & Spencer 企业签定了提供法国地域仓储及分发协议。此协议签定促进NFC在法国建立了一个新货物分发中心。以后，NFC开始为Safeway 企业提供服务。 1989年，NFC 购置在Ohio洲分发中心企业（Distribution Center Inc.,），开始经营美国中西部仓储、分发业务。以后，在伦敦证券交易所上市。为了企业长久全球发展战略，在英国NFC更名为 EXEL Logistics. EXEL Logistics由原NFC企业在英国九个分企业组成。在英国，EXEL Logistics成为独立第三方物流企业。 1990年，4月，NFC在美国证券交易所发行企业债券。在Boston招募退伍军人，成立送货企业，为汽车修理厂配送汽车零配件。以后，开始提供在汽车行业物流服务。继之，EXEL Logistics在西班牙成立仓储、分发企业，并下设15个办事处。 1991年，NFC并购在Texas洲通用码头仓储企业(Universal Terminal Warehouse)，为能够服务于化学工业，开始建立对应物流配套基础设施。在荷兰，EXEL Logistics购置国际食品快递企业(Food Express International BV)，成为荷兰最大独立食品仓储、分发企业。 1992年，EXEL Logistics在北美注册企业。根据欧洲业务结构模式，企业分为消费品、零售业、工业用具、保健品及用户服务部。继之，EXEL Logistics主动拓展其在欧洲业务。在法国，EXEL Logistics为零售业者提供一天二十四小时送货服务。在美国，EXEL Logistics并购了J.H. Coffman Distribution, 加强了其在保健品仓储、分发领域服务。并购成功，使EXEL Logistics成为消费品领域最大物流服务商。以后，EXEL Logistics并购了美国最大公共仓储企业 Trammel Crow Distribution 企业，大大增强了EXEL Logistics在美国化学工业物流领域竞争力。美国遭受飓风攻击后，EXEL Logistics和其用户 DuPont,利用其合作物流专门技术，为对付自然灾难救援及物资供给提供服务。为红十字会对付未来自然灾难救援工作提供了成功模式。随即，在西班牙，为配合Marks & Spencer 企业业务发展，EXEL Logistics设置了仓储、分发机构。 1993年，EXEL Logistics进入墨西哥，为Procter & Gamble 企业建立了一个货物分发中心。EXEL Logistics并购Macke企业，深入扩展了其在德国业务。为配合Kelloggs Canada Inc., 在加拿大业务扩展，EXEL Logistics设置了相关物流配套服务。因EXEL Logistics优质物流服务，Procter & Gamble为其颁发了证书。 1994年，因EXEL Logistics突出物流服务业绩，英国政府表彰其为“最好环境实践（Best Environmental Practice）”典范。EXEL Logistics获准经营Procter & Gamble企业在香港货物分发中心。EXEL Logistics 欧洲企业和Dairy Crest 签定物流服务协议。 1995年，EXEL Logistics计划将业务扩展至拉丁美洲，首先关键将放在巴西及阿根廷。伴伴随Kelloggs Canada Inc.,和Procter & Gamble在加拿大业务进展，EXEL Logistics在加拿大新仓库也遍地开花。EXEL Logistics和Hoffmann-LaRoche 签定了一个涵盖全欧洲业务协议。NFC并购在巴塞罗那Cedes Logistica, 同时也取得了为SEAT 和Nissan 服务机会。 1996年，经过对用户需求分析及市场情况调查，EXEL Logistics将其业务取向分为五个部分：汽车行业、电子行业、零售业、消费品业和石油化工业。EXEL Logistics为Texaco提供其在英国物流服务。 1997年，为配合Chrysler业务扩展，EXEL Logistics随之将业务延伸至莫斯科。EXEL Logistics将SEAT/VW供给商公用仓库模式从西班牙搬到了莫斯科。这十二个月是EXEL Logistics和Ford合作15周年庆。EXEL Logistics开始分析和规范全球范围内业务操作步骤。 1998年，EXEL Logistics构筑全球管理信息系统，以支持其全球范围内各企业间沟通及业务进展。在EXEL Logistics和BMW Rover伙伴性合作中，EXEL Logistics在牛津建立了当初最优异集成物流中心。这十二个月是两家企业合作50周年庆。EXEL Logistics在巴西开始了和Ford伙伴性合作关系。以后，EXEL Logistics开始为Marks & Spencer企业提供家庭及办公室食品分发服务。EXEL Logistics 获取了Walsh Western 集团在英国和荷兰物流操作权，此举提升了EXEL Logistics在欧洲电子业物流服务市场份额。随即，EXEL Logistics并购了西班牙Monros Logistica企业。EXEL Logistics在总结了其在汽车业和零售业物流服务经验基础上，制订新标准。开始对大型医院供给链进行管理。在法国，EXEL Logistics和LaRedoute签定物流服务合作协议。EXEL Logistics建立了全球性组织机构，方便为跨国企业提供跨越欧洲、美洲及亚太地域国际性服务。 1999年，为集中精力致力于供给链管理，NFC将其在Allied Pickfords Moving Service 企业中股权卖掉。根据EXEL Logistics电子商务物流战略，商业送货服务中心（Merchants Home Delivery） 加盟EXEL Logistics。EXEL Logistics重组财务管理组织结构，以适应用户国际化、全球性供给链管理。经过全球性市场调研，EXEL Logistics将其服务目标对象定位为：以供给链管理作为战略目标国际性企业。 ，EXEL Logistics和NFC合并，合并后，将企业名字中去掉“Logistics”, 更名为EXEL. 此次更名愈加突出了EXEL是一家全球性供给链设计和管理企业。 EXEL企业发展历程中，能够得到部分有益启示。 1、建立和生产企业伙伴性合作关系 物流企业必需首先和生产企业建立伙伴性合作关系，伴随生产企业发展而发展。在合作过程中，生产企业因其产品特点、销售及其用户需求，会对物流服务提出多种多样要求。在满足生产企业物流需求过程中，物流企业业务水平不停提升、业务范围不停拓展、企业实力不停增强、物流网络越来越广。 2、怎样建立和拓展物流企业网络 网络是物流企业业务发展基础。根据惯常做法，物流企业须在各地域建立分企业和办事处，以实现网络建立和拓展。EXEL做法是，经过收购各地已经成熟仓储企业或分发中心。这种做法能够实现网络快速扩张，不过要求物流企业有很强实力和财力。 四、EXEL经营之道 EXEL对用户供给链管理具体实施方法具体分为四个阶段：定义、设计、步骤分析、实施。每个阶段全部有和之对应企业指导软件支持。EXEL提供一套系统性处理方案,以确保实施和操作抵达发明性及最大透明度。 定义：供给链设计小组识别现有步骤及市场发展前景。 设计：最优处理方案是根据用户需求及拓展市场需要来设计。在考虑到外部多种可能原因基础上，利用模拟技术设计最优操作步骤以优化企业成本。 步骤分析：在最好步骤选定后，对步骤每一个步骤具体分析，然后具体要求每一个操作细节。 实施：将设计最优工作步骤付诸实践。 五、EXEL和其关键用户合作 1、EXEL成为Ford关键物流服务商 1）机遇和挑战 1996年底，在其全球性生产工厂之间，Ford雄心勃勃地引进了一套全新生产体系。随之而来，作为整个生产体系一个集成部分 新原材料物步骤序，成为一个必需具体计划及严格实施关键部分。经过了3个月市场调研，1998年初，Ford选择EXEL作为其在欧洲南部关键物流合作伙伴（LLP）。EXEL负责为Ford提供在此区域内各工厂之间，全部物料移动计划和协调。现在，EXEL成为Ford物流信息管理者，并为在Valencia发动机和机车生产厂和在Bordeaux变速器生产厂之间物料移动，建立了一个最优物流网络。 2）具体处理方案 为了真正表现物流合作伙伴作用，建立全新物流操作模型。EXEL派出高素质项目小组致力于FORD各工厂之间物流网络和体系建立。小组组员以其高超专业素质、热情及语言共沟通技巧投入到新物流体系。经和工厂各部门人员及不一样工厂之间沟通、磋商，最终，建立了一套符合FORD标准 优质、高效、低成本供给链管理体系。 EXEL每七天两次对送货数据信息进行分析，以优化改善现行物流网络。天天采取相同程序作出日常提货/送货表，以检测网络立体利用情况，并在实际经验基础上，深入对物流网络进行优化。另外，小组组员随时协调实际操作和计划不符情况，确保承运商和供给商保持有序操作。实际操作中，按送货清单在仓库提取实物是一个轻易犯错地方。为处理这个问题，EXEL建立了零配件数据库，并对应建立各零配件之间装配、集成指导数据库。这么，实际操作按数据库指导进行，不至于因某一个零部件遗漏或错发造成送货失误。 3）小结 经过十二个月合作后，EXEL为FORD大大节省了物流成本。到1999年底，欧洲南部全部供给商均期望被包含在EXEL为FORD建立物流网络中。 EXEL每七天和FORD相关人员开会，不停地对现行物流操作程序进行评定。这种做法很有利于降低物流成本和增加这个供给链透明度。 2、FORD和DAIMLERCHRYSLER共享物流服务资源 1）机遇和挑战 汽车制造商不停面临降低成本压力。FORD和DaimlerChrysler用户服务部均认为：对于售后服务中，零配件至代理商分发程序，两家企业能够共用一个物流服务商。这么，能够避免两家企业送货路线反复。 2）具体处理方案 DaimlerChrysler和EXEL协商是否能够和FORD共同建立共享零配件分发系统。EXEL将两家汽车制造商代表召集起来，共同商讨她们所关心问题。诸如：服务水平、成本、能够共享送货路线及承运商选择。 1998年1月，EXEL开始为密歇根州北部11家FORD和DaimlerChrysler代理商构筑共享送货服务体系。之所以选择密歇根州北部这个区域，是因为该地域代理商有大量送货需求。结果，改变了原来因每家单独送货车辆空间不能充足利用情况，两家企业送货路线组合，使车辆空间利用率大大提升。FORD和DaimlerChrysler同意两家货物用DaimlerChrysler车辆运输，由EXEL负责具体操作。除了正常物流操作外，还有由谁负责装车等诸如这类问题。为处理这些问题，EXEL饰演了大使角色，协调零配件分发中心人员、代理商、配车调度员及司机，使整个操作步骤顺畅。 3）小结 FORD和DaimlerChrysler共享物流体系取得了成功。在第一阶段合作成功以后，FORD、DaimlerChrysler和EXEL开始讨论深入合作，第二阶段计划整合50100家代理商送货物流体系。FORD下属5000多家代理商，DaimlerChrysler下属大约4500家代理商。具估量，大约10%代理商能够受益于物流共享体系。一些代理商从共享物流体系中获益非浅。从一个代理商汇报中可见一斑，以前天天要收2次货，分别来自于FORD和DaimlerChrysler。每当货物抵达需要卸货时，工作人员不得不撇开正在招待用户去卸货，常常令客人很不满。不然，就必需天天两次雇佣临时卸货人员来卸货。现在，这么卸货程序天天一次就行了，FORD和DaimlerChrysler能够一次就送到。多个生产商共享仓库绩效可用图6-1表示。横坐标为时间，纵坐标为产品库存量，曲线a、b、c、d、e分别表示不一样生产商A、B、C、D、E在自设仓库情况下库存改变。从图中曲线改变能够看出，生产商自设仓库利用率改变很大。货物存量小时，浪费了大量空余库存；货物存量大时，又面临现有仓库存量不足问题。处理这个问题最好措施是，不一样生产商共享仓库。从图中曲线a、b、c、d、e能够看出，不一样生产商产品库存量波峰、波谷是相互重合，所以共享仓库能够提供仓库利用率，从而降低不一样生产商产品储存成本。图中共享仓库容量水平线由第三方物流企业依据不一样生产商产品储存特点周期计算得出。图6-1 多个生产商共享仓库绩效 4）深入合作信息 FORD和DaimlerChrysler认为共享物流体系做法能够深入得到利用。因FORD和DaimlerChrysler有很多共同原材料供给商，能够在原材料供给方面采取共享做法。 3、EXEL为HOFFMANN-LA ROCHE建立产品集成份发中心 1）机遇和挑战 Hoffmann-la Roche是瑞士一家跨国制药企业，其诊疗器部生产疾病自动诊疗仪，诊疗仪工作时需要多个检测试纸和试剂支持。在诊疗仪销售后，Hoffmann-la Roche需要定时向用户提供检测试纸和试剂。试纸和试剂送货很复杂，Hoffmann-la Roche在欧洲设置九个仓库，每个国家一个仓库。货物库存极难管理，常常会出现有仓库货物爆满，而有仓库却断货。结果，造成供给链成本过高，管理人员束手无策。 2）具体处理方案 EXEL为Hoffmann-la Roche在Strasbourg建立了集成性欧洲分发中心（EDC），替换原来分布在各地域仓库，集中对试纸和试剂送货进行管理。这么使Hoffmann-la Roche能够将精力集中于其关键业务研究和开发。在Strasbourg欧洲分发中心业务由一套仓库管理信息系统支持，这套系统是由EXEL为Hoffmann-la Roche根据其业务特点度身定制。 欧洲分发中心仓库分为不一样温度控制区，以确保一些试剂特殊储存温度需求。 大部分试剂在欧洲生产，其它生产基地在美国和远东。Strasbourg处于瑞士边界，所以欧洲分发中心就处于此地。这么使分发中心靠近产品关键生产地，便于产品集中。 3）小结EXEL为Hoffmann-la Roche提供货物分发操作管理，并不负责具体送货。结果，使物流成本降低25%，库存降低50%，提升可操作性99%以上。补充信息 EXEL在欧洲每个地域选择一个承运人，直接为该地域用户服务。由Strasbourg至用户距离决定不一样送货时间。 4、EXEL支持HOOVER送货上门业务 1）机遇和挑战 Hoover隶属于CANDY集团，在威尔士Merthyr Tydfil、苏格兰Cambuslang和英格兰Bromborough全部有生产工厂，分别生产地毯、冷冻剂和洗碗机。 一些产品也需从欧洲工厂进口，Hoover需将这些产品快速、经济地送至英国各地零售商或直接用户手中。每十二个月，需发送800,000多件货物，其中有46,000多件需直接送到用户家中，而且需将原来旧机器卸下，然后装上新机器。 2）具体处理方案 从1984年，EXEL就不停提升服务水平以适应用户多种改变需求，提供了特制IT系统和具体操作步骤处理连续上升销量和多种多样订单。EXEL为Hoover尽心尽力、高效服务加强了两个企业之间关系，最终使两个企业能够紧密合作，共同商讨处理问题对策。 操作方面，EXEL特为Hoover设置了两个新分发中心，方便于利用EXEL在英国物流网络。在不停提升订单管理及作业安排系统以提升用户服务和车辆利用率基础上，EXEL开发了一套用户版交易信息系统。这套系统全天均可收到送货订单，然后按送货地邮政编码、到货日期及具体到货地进行分类管理。 在要求到货日以前，订单被输入Paragon (一套安排订单送货路线及计划软件)。以后，根据计划制作相关装货清单及送货清单。 EXEL设置了用户电话问询中心，该中心一天二十四小时工作，随时回复用户相关到货时间和其它多种多样问询。EXEL还为交易商提供跟踪整个物流网络内用户订单完成情况机会。交易商能够经过INTERNET进入EXEL订单管理系统查询订单实施情况。 3）小结 EXEL利用优异信息管理系统，为Hoover和其用户提供了快速反应送货处理方案。在信息系统和物流网络支持下，数量庞大、多种多样订单均能在最短时间内得四处理。最关键，设置用户电话问询中心和用户确定送货情况方法，使送货上门业务正确率和立即性大大提升 5、EXEL 和NISSAN 全方面产品控制 1）机遇和挑战 Nissan Sunderland是欧洲最多产轿车生产厂之一，不仅生产Micra和Primera，还生产Almera。 因很多零配件须从日本进口，当收到从日本运来海运集装箱时，必需在工厂中拆箱。在增加生产新款车 ALMERA后，意味着必需增加新场地，来处理增加抵达货量及三款车型不一样零配件复杂性。 EXEL为NISSAN度身定制了一套满足生产计划方案。 2）具体处理方案 在距离NISSAN工厂1.5公里远地方，EXEL建立了一个160,000平方英尺仓库，作为拆箱、卸货和仓储场地。在一个比较经典星期内，EXEL小组为80多个集装箱卸货，为3,000条不一样生产线供货，并为在工厂周围生产线内部收货点提供了250数次立即（Just-in-Time）送货。 将最优异仓库管理技术和设计界面和NISSAN主机接口，EXEL实时（real-time）系统在全部工作步骤中采取无线电数据终端机（Radio Data Terminal） 以确保库存高可见性，及和收货和装货相关具体信息立即传送。订单处理既快又有灵活性，电子界面订单在3小时内就能够完成装货和发货，生产线在1 4内就能够收到货。部分紧急订单在收到通知后，10分钟内就能够完成发货。 依据其应用生产流水线，零配件在仓库中有不一样堆码、排列及区域。为了降低发货失误，对全部零配件均实施条形码管理。 3）小结 面对不停改变用户需求，EXEL柔性立即制（just-in-time）处理方案确保了高水准用户服务水平，同时，为NISSANSunderland工厂提升生产效率和节省成本做了贡献。 6、EXEL和OWENS CORNING 1）机遇和挑战 1998年，世界上最大建筑材料及复合材料制造商之一 Owens Corning邀请EXEL为其管理货物分发中心和日常发货。Owens Corning计划将绝缘材料储存集中到一个地点 靠近在俄亥俄州Newark绝缘材料生产工厂。在EXEL参与后，原来400,000平方英尺货物分发中心，扩建为1,000,000多平方英尺分发中心，成为成为全国唯一集成绝缘材料分发中心。 EXEL成功建造绝缘材料分发中心，使得和Owens Corning合作日益加深。1999年，Owens Corning计划改变在JacksonTenn工厂仓库操作。该工厂生产用于屋顶、墙面板防水纤维材料。因为前期优质服务，EXEL被选为Owens Corning第三方物流服务商，负责管理工厂周围200,000平方英尺仓库。最关键是，Owens Corning要求第三方物流服务商，在30天内接管其全部物流服务事宜。 2）具体处理方案 面对挑战，EXEL立即着手实施物流计划第一步 出口项目管理。EXEL在买卖协议签定以前就开始介入整个过程，除了控制发货、到货时间，还参与指导最大边际成本、投资回报率和预期收益。对于仓库管理，EXEL关注仓库操作每一个步骤，包含安全和人力资源方面。首先EXEL和信息系统管理人员共同研究原来库存管理信息系统。得益于EXEL对SAP企业资源计划管理信息系统经验，使Owens Corning专业操作人员很快掌握了相关具体操作方法。 为仓库安排适宜工作人员是EXEL面临另一个挑战。在Jackson极难招聘到适宜工作人员。所以，EXEL提升工资吸引人才。另外，EXEL和人力资源部经理共同制订多种工作岗位工作职责，并使多种岗位职责划分和待遇尽可能合理。以后，EXEL开始对职员进行正规职业培训。 Owens Corning没有通知其用户第三方物流服务商改变，因为其对EXEL服务充满信心。在业务交接第一天，处理40多辆卡车装货、发货没有出现任何问题。 继成功业务交接后，EXEL为Tenn工厂制订了一系列关键工作指标，开发了一套“优异、先出“仓库定位跟踪系统以仓库吞吐量和库存正确度。在没有增加工作人员前提下，三个月内，仓库收发货量提升了30%。 EXEL引进货量跟踪系统，使Tenn工厂能够利用可重新使用塑料包装来包装发运货物，节省了包装成本，并提升了发货效率。 Owens Corning 和EXEL还不停致力于改善双方合作关系。在和EXEL合作第一个年度中，Owens Corning将其和第三方物流服务商固定成本核实，更改为物流成本加利润算法。现在，两家企业采取了统一物流成本核实机制，并依据服务水准好坏设定激励和处罚制度，这么很有利于物流成本降低和服务水平提升。 3）小结 EXEL和Owens Corning伙伴性合作使得：（1） 提升了仓库吞吐量，从原来天天855,000磅到现在天天 1,116,000 磅。（2） 提升了库存正确率，从90%到98.5%。（3） 提升了用户满意度，从每七天2 3次投诉到每个月不到1次，甚至没有投诉。（4） 提升了职员能力、稳定性和工作效率，在仓库吞吐量增加30%情况下，职员人数仅增加20%。所以，每磅货物操作费降低了8.8%。（5） 提升了安全生产率，经过实施各项安全要求和每七天一次安全例会。 7、EXEL 和 P&G 1）机遇和挑战 P&G旗下商业产品集团（CPG），经过在Florence肯塔基州地域分发中心（RDC），实现美国东北部产品分发。在以往操作中，存在很多送货延误和货物破损情况，所以面临着加紧送货时间和提升用户服务质量问题。 2）具体处理方案 针对P&G现行仓库管理和运输策略，EXEL进行了具体分析，并提出了新集成仓库和运输管理方案，方便降低送货时间和提升用户服务水平。 EXEL和P&G设计使用EXEL在宾夕法尼亚州仓库作为P&G产品交叉仓库，能够降低产品无须要操作、提升运输管理和最大化利用现有资源。 现在，产品从肯塔基州地域分发中心（RDC）直接发运到宾夕法尼亚州交叉仓库。从宾夕法尼亚州交叉仓库和其它产品制造商拼车，送货至美国东北部相近目标地。这种操作步骤，不仅降低了货物操作次数，也确保在每个过程货物由经验丰富仓库操作人员来完成。另外，货物直接送达用户，缩短了运输时间，而且经过和在该地域有送货需求其它制造商共享运输资源，降低了运输费用。 假如在P&G、肯塔基州地域分发中心（RDC）和宾夕法尼亚州交叉仓库没有快捷、高效数据信息传输，这种处理方案将是沙上建塔。EXELIT教授和P&GIT教授共同构筑了EDI网络，以传输每一个操作过程及深入操作数据信息。 肯塔基州地域分发中心（RDC）经过EDI从P&G接收用户订单。天天，需从宾夕法尼亚州交叉仓库发货订单汇总成汇报，由发货操作人员分析该发货汇总，这么在发货订单传送至宾夕法尼亚州交叉仓库前，操作人员即可对不一样制造商发货情况进行相近送货路线拼车。 天天，送货/交货具体信息经过EDI传送回P&G，方便对送货情况进行跟踪和分析。P&G经过EXEL提交承运商汇报卡对每个承运商进行评定。 4）小结 EXEL丰富拼车（LTL）经验使P&G获益非浅。现在，EXEL负责P&G在美国东北部全部送货业务。交叉仓库使用，除了降低了运输费用，还含有以下优点。（1） 送货时间平均降低1天（2） 立即送货率提升10%（3） 货物破损率降低8%（4） 将优异信息技术和专业运输和仓库管理有机结合，EXEL能够实现集成仓库和运输管理方法，能够提升供给链整体效率和降低成本。 8、EXEL和伦敦医疗机构 经过将医院和零售业和汽车工业供给链相比较，EXEL花了两年多时间进行研究分析。结果发觉，医院供给链存在低下服务水平、贫乏设施设备及简陋IT系统。为了处理这些问题，EXEL提出了“支持中心（support center）”理念，并在伦敦设置了一个全新分发中心（distribution center）,作为医疗机构和生产商之间有力支持。 1）机遇和挑战 医院供给链管理完全依靠医护人员，订货和维护最低库存量。仓库和收/发货场地占用了很大空间，天天超出50次收/发货常常引发严重混乱。缺乏训练有素职员和低下仓库管理水平常常造成订货反复、库存过多及产品过期结果。另外，供给链协调也很成问题，5个独立小组全部负责收/发货，医护人员宝贵时间很多浪费在收/发货或仓库管理上。 最严重是，因为缺乏有效管理信息系统，极难控制和估计库存水平。所以，无法制订长久策略性采购计划。 2）具体处理方案 EXEL建立一个全新货物分发渠道，经过再造（re-engineers）医疗机构和生产商供给链。 支持中心建立了库存管理及跟踪系统，使得医疗机构内各医院仓库库存透明度很高。条形码使用，确保产生货物需求正确度及货物从支持中心到医院仓库跟踪正确度。医院各个部门制订药品及医疗设备电子表格清单，医疗机构采购及产品咨询小组负责产品选择、供给商选择和价格谈判。 1998年，Central Middlesex 医院（CMH）首先从“支持中心（support center）”这个新理念中受益，CMH和EXEL签署了一个为期7年供给链管理协议。EXEL实施了一系列方法，包含IT系统构筑、职员再培训等。在项目实施后，CMH降低了成本、提升服务效率和质量。 EXEL医院支持小组制订了以库存水平为基础订货需求方法，包含大约8000种条形码和3000多个不一样产品。支持中心在聚集各医院订单后，向生产商发出采购订单。收到货后，依据每个医院订单将货送至医院。这种做法不仅降低了订货成本和时间，也使医护人员能够将关键精力专注于医院关键业务。 3）小结 “支持中心”概念应用大大改善了医疗机构供给链管理质量。医护人员花费在供给链上时间降低，节省了采购、运输、储存成本。 管理信息系统应用使得各医院医护人员在产品选择、用量估计及采购协议签署方面，均获益非浅。 图6-2能够形象地表现，EXEL“支持中心”在生产商和医疗机构中各医院之间关键、简练衔接作用。图中a、b、c、d、e、f分别表示为医疗机构各医院供给产品生产商，A、B、C、D、E、F分别表示医疗机构中各个医院。图6-2（1）表示，EXEL建立支持中心前，各生产商和各医院产品供给链关系；图6-2（2）表示，EXEL介入并建立支持中心后，各生产商和各医院产品供给链关系。显然，EXEL建立支持中心简化了各生产商和各医院产品供给链关系。 9、EXEL为Argos企业连续发展送货上门服务提供支持。 1）机遇和挑战 1990年，从Argos开始直销服务，EXEL就成为Argos有力支持。合作在最初十年中发生戏剧性进展。伴随Argos企业业务蓬勃发展，EXEL一直如一显示了她实力。关键表现在以下多个方面。 1990年Argos生产6种产品，而1999年发展至1000种产品，每七天需要23000次送货上门。尽管服务需求量增加飞速，EXEL一直保持很高用户满意度。 为了配合Argos企业业务发展，EXEL对应改变管理程序，并在6年中搬迁2次仓库。 尽管业务量连续增加及6年中2次仓库搬迁，用户满意度一直保持97%以上。 在提升用户满意度基础上，不停寻求降低成本及提升工作效率路径。 2）具体处理方案 在和Argos企业合作过程中，EXEL供给链设计小组一直和Argos企业业务具体操作人员保持紧密合作。EXEL为Argos在全英国地域建立了13个仓库，每个仓库全部有385,000平方英尺，内部设置可放60,000个托盘库位。进入新千年后，天天有200批货物从仓库发出，直接送货至全国每个用户。 这种高效率、优异送货上门服务，关键归功于：（1） 深入、连续操作及用户服务培训；（2） 高素质、训练有素操作人员；（3） 优异销售估计、分析工具，能够确保物流资源满足业务需求；（4） EXEL优异管理方法及丰富实践经验，确保在任何巨大、复杂操作中，全部有很高生产效率。 3）小结 从1990年开始，EXEL就表现了其各方面能力。从适应产品销量连续上升操作，到对全英国地域送货上门操作管理。EXEL致力于不停改善操作。想方设法降低仓库货物装车时间，并引进了一套车辆配货计划方法，能够比通常降低20%用车量。EXEL服务，使得Argos直接用户能够享受到和其它供货商相比更有优势服务。