家电集团建立供应链管理策略样本.doc

TCL集团建立供给链管理之策略

伴随全球经济一体化进程加紧，势必推进中国企业和国际市场全方面接轨步伐，然而，就现在管理现实状况和经营水平来说，中国企业和世界优异企业相比尚存在着较大差距，尤其是部分企业在复关以后面对白炽化市场竞争趋势已显得力不从心，不知所措，无从招架和难以应对。鉴于上述情形，我们企业必需要勇于面对现实，主动研究对策，不停改善经营，提升管理水平，增强关键竞争力才是唯一出路，不然就会被无情，残酷市场竞争所淘汰，这已是不争事实！众所周知：供给链管理已成为制约企业生存和发展关键要素，日益突显，其中，怎样有效地利用企业物流采购供给链及其资源是现代企业面临重大难题之一，而且在企业经营战略中占有攸关置要地位，是全方面改善和大力提升企业整体管理水平关键步骤，正因如此，加强供给链管理就成为TCL集团今年经营管理专题工作内容之一，受到广泛重视。

建立采购招标管理平台，规范采购业务步骤和采购人员行为，杜绝采购“黑箱”操作和采购腐败是极为有效和完全必需。众所周知：中国众多著名家电企业在连年“价格战”驱动下，已另辟蹊径，把眼光放在了加强采购供给链管理上，而且收到很好成效。比如连续二年亏损且立即被摘牌科龙集团，在格林柯尔入主科龙以后，顾雏军出任董事长之初，即树老板之威。一句最经典话就是：你们每花一块钱，就有我两毛钱。对科龙原有采购组织系统进行变革调整，建立采购竞标管理平台，成立采购管理工作组，全部供给商通常在品质、交货期、资信等方面得到科龙认证经过后，全部能够参与科龙采购竞标活动，采购工作组通知合格供给商到科龙集中上网竞标，即每家供给商代表进入科龙事先设定好小房间用电脑上传资料报价竞标，全部供给商均不和采购人员见面，采购人员经过网上报价确定供给商，仅此一项就在顾老板入主科龙头十二个月，降低采购成本几千万元。去年9月TCL移动通讯也导入采购电子招标系统，至今已节省采购成本300万元，由此可见，成效是巨大，效果是显著。

众所周知：对于技术性通常企业，其物流采购成本百分比在30%—80%之间；对于高新技术产业企业，其采购成本百分比通常为10%—30%；对于多年成熟简单技术，采购成本百分比可能高达90%，比如电话机售价100多元/台，厂家仅有几元利润。由此可见，怎样使企业在白炽化竞争中求生存、谋发展，不仅要在研发、销售、制造上寻求改善点，而且也需要在物流采购供给链上挖掘潜力。采取一套科学、系统、有效物流采购管理操作平台去指导、改善和实施物流采购运作，形成企业独有物流采购优势，以促进研发、保障生产需求供给，为企业参与市场竞争、取得持久发展提供动力。同时，也是杜绝采购腐败一剂“良药”。

笔者认为，建立现代企业物流采购管理平台应该根据“强化管理，理顺职能；明确职责，规范业务；杜绝腐败，降低成本；高效运作，增加收益”标准。物流采购管理操作平台（系统）由以下七部分组成。

一、采购计划和预算子系统：采购预算是采购部门为配合企业年度销售估计或生产计划（包含产品品种、数量），对所需求原料、物料、零件等数量及成本做详实估量，以利整个企业目标实现。采购计划和预算是企业年度预算关键组成部分，它建立要以年度生产计划、用料清单和存量管制卡为依据，设定物料标准成本指标体系和监控价格涨跌改变之规律，针对现实情况进行必需求调整，实施动态滚动管理方法，提升采购计划和预算子系统在实际过程中正确性、实用性和可操作性。

二、供给商开发管理子系统：正确考查、评定、认证和选择合适供给商，是物流采购工作成功关键。俗话说“男怕入错行，女怕嫁错郎”，其实“采购最怕找错供给商”。不管价格怎样廉价，假如供给商选择不妥，以后会后患无穷。供给商开发是为以后采购工作顺利进行打下坚实基础，为此，供给商确实立必需成立评选小组，确定科学、合理和系统评审项目，通常包含经营情况、企业资信、制造能力、技术水平、品质性能、管理绩效等指标进行评审，把合格厂商按A（最好）、B(良好)、C(很好)分级建立档案。每六个月重审评定一次，依据《供给商评定制度》，从品质、成本、价格、服务水平、交货周期、推行合约承诺和能力等得分高低重新划分调整，进行动态管理，没有终生制，把供给商开发和管理有机结合起来，实现采购环境最好选择。

三、采购物流子系统：是指任何物品从卖方（供给商）到买方场所（企业）进行转移活动，包含：包装、装卸、运输、存放、配送、信息、管理等方面。采购物流子系统由包装运输物流、暂存检验物流和物料入库物流三部分组成。采购物流子系统结构是由位移载体、存放载体、位移路径组成。怎样设计一个有效采购物流子系统，而且使之运作富有成效，是现代企业迫切需要处理战略问题之一。优化采购物流子系统必需把握好以下多个步骤：送货计划性强，批量规模采购合理，协作配送效率高，物流路径最优，信息电子网络化管理，最终建立企业采购供给链模式，从而使之快捷高效运作。

四、采购绩效评定子系统：包含采购部门目标绩效考评制度，采购人员绩效考评制度，供给商绩效考评制度。在建立采购绩效评定子系统时，要正确、关键设定和选择最能反应和代表采购绩效指标体系，明确绩效考评目标、标准、程序和方法，合理选定考评人员和设置考评机构，正确立即反馈考评结果和认真搞好考评工作总结，确保考评内容关键化、考评指标定量化、考评手段科学化、考评结果客观化。通常来说，采购组织绩效指标体系包含采购（计划完成立即率）、物料质量（来料合格率）、采购成本（价格差额比率）、采购周期、供给（供给正确率）、库存（库存周转率）、服务满意度等，和供给商绩效指标体系和采购人员绩效指标体系是有所不一样。企业如能建立部门绩效子系统，并连续进行评定，就能立即有效地发觉工作中存在问题，制订改善方法和处理方案，确保采购目标实现和绩效提升。

五、采购（资讯）信息子系统：由资料数据库存、业务操作系统、业务管理系统、决议支援系统、电子商务系统五个部分组成。为了迎接全球电子化挑战，企业界导入或引用电子商务已是大势所趋，更是提升其竞争力有效手段。采购信息子系统全方面导入不仅提升采购效能，更为关键是给采购部门及整个组织管理带来显著收益。现在企业常常使用是ERP（企业资源计划系统），这能使我们取得更多、更新、更全方面、更正确、更立即资讯，利用这些资讯拓展采购视野，帮助在和供给商谈判时掌握主动权，提升工作效率和改善作业步骤，有更多时间放在采购策略和绩效提升等关键工作上去。

六、采购管理制度、工作标准、动作程序和作用步骤子系统：为了全方面、按时、有效地完成物流采购工作，实现生产计划、物料需求计划同物料采购三者之间同时运作和均衡制造，达成整个组织目标，必需要有完善管理制度，明确工作标准，适用运作程序和合理作业步骤为前提。在这里我们把采购管理组织分成四个层次：一是管理制度，关键是制订处理采购组织部门方向、关键和重大管理问题；二是工作标准，按工作岗位拟订、衡量工作做得好坏基准，是用于检验考评工作人员是否称职依据；三是运作程序，要求物流采购工作层面各接口步骤运作程序；四是作业步骤，更为具体地制订出各项具体业务作业步骤图，明确指导采购人员按作业步骤正确实施工作指令，立即完成本职员作任务。这些全部是物流采购系统规范化管理基础，有利于采购管理工作全方面走上正轨。

七、采购策略计划子系统：包含采购政策（大政方针）策略计划、成本价格策略计划、采购品质策略计划、支持供给策略计划、环境变动策略计划和存放策略计划等。全球经济竞争日趋白炽化，促进企业经营策略计划和管理也愈来愈受到重视，怎样制订企业未来发展最好策略，并付诸实施，无疑是企业决议者必需面正确重大问题。正因如此，实施采购策略计划之目标是经过策略性计划管理，从企业长久经营目标出发，结合外部采购环境变动，并分析企业所处内外环境优劣原因，以求利用自己优点和抓住外部机遇，克服本身弱点和规避外部风险，采取主动对策迎接挑战，使企业采购活动由被动变主动，化劣势为优势，从而实现企业在未来发展中取得良好采购收益。

（备注：本文这里所谈供给链管理仅指从开发供给商，下达采购计划，跟踪采购进程，采购货物送达企业和检验合格入库为止，不包含我们生产产品再配送到市场和服务用户，是相正确、狭义概念。）