PRIMAVERA6在中东钢厂项目进度管理中的应用.pdf

中国科技期刊数据库 工业 A 收稿日期：2023 年 12 月 21 日 作者简介：刘涛（1982)，男，汉族，四川潼南人，大学本科，中级，中钢设备有限公司，研究方向为冶金项目管理。-106-PRIMAVERA6 在中东钢厂项目进度管理中的应用 刘 涛 中钢设备有限公司，北京 100080 摘要：摘要：进入到 21 世纪之后，科学技术快速发展特别是计算机技术以及计算机运行速度的提升，项目管理软件越来越多，并且广泛应用于国际项目的管理当中。项目管理软件主要的优点是其明确的描述形式，可视化程度高。该特点使得国际项目在管理上更加的便捷，效率高、操作方便。通过在项目管理软件中输入项目的成本，需要的人力资源，所有的子项目，整个项目所需要的时间长度，项目内部的逻辑关系，可以通过软件生成的各类网络图和报表，直观的体现项目的完整情况，直观有效的暴露项目计划中的各类问题，并通过调整相关的信息解决问题。项目管理软件能够将项目信息进行完整保存、随时查询，并且能够输出项目的正式和计划完成情况，进一步给出用户相应的指导。而我国的项目管理软件起步较晚，尤其在国外项目的应用中，与业主和项目的要求还有很大的差距。如何有效的利用项目管理软件，使其成为主要的管理工具和手段，对于以后国际项目的管理尤其重要。本文主要介绍了国内目前各个主流的项目管理软件，并着重通过对 Primavera P6 项目管理软件的应用进一步的研究，分析其在项目管理实际应用过程中的各个要点，以及在国际项目中可能出现的问题，并提出解决方案和建议。同时，本文试图通过研究和对比当前流行的项目管理模式和项目管理软件，以具体的冶金行业中东钢厂项目为主线，剖析国际工程项目管理及管理模式特别是总承包模式。将项目管理软件 Primavera P6 应用于该项目管理中，构建基于 P6 的信息管理系统和数据 关键词：关键词：项目管理软件；冶金；Primavera；P6；工程建设管理；国际工程 中图分类号：中图分类号：TV131.61 1 绪论 项目管理是一种应用知识、技术、工具和技巧于项目活动，以满足项目需要的应用1。项目管理作为一种科学的管理方法，产生于二次大战，著名的曼哈顿计划首先采用了项目管理的方法2。其管理的概念在道理上与其他管理是相通的，但由于工程项目的一次性特点，要求其管理更加强调程序性、全面性和科学性3。我国对于项目管理的应用较晚，主要是和我国的经济发展相关。随着我国改革开放，国外对于国际项目的管理经验被引入到我国。真正称得上项目管理的开始应该是利用世行贷款的项目-鲁布革水电站4。通过数十年的发展，我国在国际项目的管理经验已经取得了一定的成果。公司企业部门的管理方式逐渐向项目管理制度转变，可以更好的为在国际冶金项目中的竞争中获取优势。现今，我国对于冶金行业企业的管理方法以及项目的承包方法上都有很大的变革。目前项目管理该项学科已经有很大的进展。冶金行业的快速发展以及相应的市场竞争强度越来越大，只是修改相应的企业管理制度不能满足市场发展的需求。市场运作的方法需要项目的管理者将项目管理的软件应用到具体的项目当中，而不是简单地外包给一些企业和个人去完成。现今在冶金行业每天的资金流巨大，如果由于管理不善引起工期延误或工程质量出现问题，将会导致大量资金的损失。传统的项目管理方法已经越来越不能适应项目建设的要求，新兴的数字化技术则为建设项目管理提供了新的手段5。在 80 年代中期，大量的项目管理软件被推向市场，给项目管理公司提供了很大帮助6。至此这类管理软件的应用范围逐步推广。以美国建筑经济管理协会的统计，美国采用计算机软件进行项目管理的公司比例从 2004 年的 17.9%迅速增长至 2010 年的70%7。传统的项目的管理方法对于工程的管理在工程遇到延期或者某一中间环节出现停滞的情况下可能没有及时有效的应对办法。计算机项目管理软件的应用，使对于项目管理的方法越来越简单，通过把项目管理的方法应用到项目的每一步骤中可以有效的提高项目中国科技期刊数据库 工业 A-107-管理的效率。项目管理模式是影响工程项目成功的关键因素8。在现实的具体施工工作中，把项目管理的思想融入进去，从最基本的层次将项目计划的内容进行变革，把目标作为真正的项目管理的中心和基本理念，这样才能够实现全方位的对项目进行管理。1.1 背景 1.1.1 近代中国冶金行业的前景与展望 全球的产业有 30%依赖冶金行业，冶金行业技术的快速发展可以有效的降低资源的浪费，提高社会产能。近年来全球冶金行业发展已经处在一个关键的时期，再加上节能减排的总体规划，我国的冶金行业必须及时转变自身的管理方式从单纯的盈利方式转变为以市场为导向来提升经济效益。1.1.2 冶金行业管理的发展趋势 管理人员对于手中能够操控的资源制定科学的方法对现有的数据资源进行科学的分析研究，进一步对项目进行科学的控制，保证投入更少的人力物力来获取更大的经济利益。因此，如果想要使项目管理成功，必须制定一个有效的管理方法和方式。现今我国项目管理理论相对落后、投资方面的可行性研究重视程度不够、管理体制尚未健全、管理人才在我国严重缺乏9，陈旧的项目管理方法已经无法满足新的项目的发展，因此必须寻求新的项目管理经验来满足新的项目管理的需求。1.2 项目管理软件在工程建设项目管理中的重要性 现代的项目管理中的各种因素不确定性很高，资源的种类也很多。以我国企业总包的中东钢厂项目为例，业主资金来源属于跨国融资，付款路径中各类文件需求很多，汇款受国际政策变动影响，这就导致整个项目的资金链比较脆弱。项目本身投资较大，前期融资 3 年，建设周期 3-5 年。涉及到的生产单位数百家，分包采购合同近千个，各类设备数据繁杂。项目单一阶段周期很长，导致项目历史数据量大，实时数据采集量大，数据录入和对比量大。总包单位参与项目部门多，除了风控、财务、综合等部门外，还有不同的 3 个专业部室，各个部门之间思路不同，资源不同。业主属于国外企业，其当地的政策、法律法规、标准以及习惯于国内不同，需要我们对比分析并适应。数百家生产单位需要统一的制造生产标准和技术要求平台，与设计单位和监造单位不间断无障碍的沟通，任何变更能够立即传达到位并且落实。繁杂而庞大的项目信息系统分为不同的子系统，子系统之间还有各种联系，如果仅仅靠传统的人力制作网络图、传统电话、邮件等方式沟通等方法去管理项目，不可避免的出现数据采集困难，录入不及时，更新不及时，造成各方信息不对称，措施落实滞后、方案时效性低甚至错误决策等问题。同时，随时管理的精细化程度越来越高，项目管理团队的目标不再是仅仅能够完成项目以及利润，还需要考虑在此基础上尽可能缩短工期，减少资源投入，并扩大利润。这就要求管理团队的方案能够落实到很细微的作业中，并有效监督，并且能够在大量的数据中提炼出改进管理的方法。为了能够有效解决以上的问题，项目管理软件的引入至关重要。1.3 项目管理软件在工程项目管理中的应用现状 1.3.1 我国与国外企业项目管理软件的应用情况 1.3.1.1 我国与国外企业的差距 国内外对于项目执行细节有很大的差别。欧美国家对于项目的进度会制定详细的技术要求，细节较多。其一个项目有可能包含上千个子项目。通过计算机管理软件对于项目的管理在每一个地方都可以体现出来。项目执行计划一旦制定完成，项目的一切的工作进度都是依据项目计划执行的。整个项目的管理部门有较强的管理权。欧美国家对于项目管理的重要特点是最大化地使用项目管理软件。目前，我国对于项目管理主要是通过经验估计工期和资源的分配，侧重点是时间节点的完成，然而对于其他资源的利用，比如财力、物力、不同项目之间的协作很难找到执行的依据，其执行的维度不够详细，很难找出具体的执行难点。这种差距也导致了国内企业在“走出去”的时候，难以适应国外业主和项目的要求，尤其体现在标准化操作和文件资料的整理上。例如在提交工期表的时候，无法同时提交有效的资源数据支撑。在与业主沟通时，侧重强调经验值，对实际可以预期的资源使用数据往往不做描述。这就导致国外业主对我们的工期计划不够信任，不断的对其进行压缩，但我们又无法提供有效的支持和说明。中国科技期刊数据库 工业 A-108-1.3.1.2 国内的软件的应用情况 从 90 年代初期，国民经济发展迅速，企业以及项目管理人员都初具规模，大量的与国外先进企业的交流和引进，引入了很多国外优秀的项目管理软件。与此同时，国内的软件企业也抓住了时机，推出了很多适用于我国项目管理情况的优秀软件，如梦龙科技的MRPERT、清华斯维尔的“智能项目管理软件”等。在这个阶段，少数的企业在管理项目的时候已经逐步摆脱了那种被动使用管理软件的情况，开始主动寻求并引进软件和管理手段。2 P6 的管理规划在项目进度管理中的应用 2.1 国内项目中常见的项目管理软件 本章主要介绍管理软件 PRIMAVERA 6。P6 项目管理软件是由美国 Primavera 公司研发的，由 P3 进化而来。P6 项目管理软件于 2007 年发布。界面如图 1 所示。图 1 Primavera 6 2.1.1 P6 的主要特点（1）有高效的项目进度管理计划。（2）能够高效的对资源进行整合和管理。2.2 冶金工程项目管理软件的总体规划 2.2.1 各级进度计划的编制规划 现今冶金项目的执行进度主要分为三个部分，分别是企业管理者、监管单位以及相应的工厂部门。在同一个冶金项目中，大多适合采取三级操作计划。下级计划的完成情况需要向上级进行汇总。其中最高级的计划是由项目的高层管理者来进行执行，是一个项目的主要架构，通过这种方式可以看到整个项目的开展进度。第二级计划是由项目管理者的中层员工设定的。第三级的计划是由具体的执行部门来制定，主要是对二级计划的分解，施工单位对资源的接收、协调和分配。在项目规模较大或者较高粒度的管理模式下，层级可以适当增加，后期维护工期计划的工作量也会增加。根据经验一般的计划层级以不超过 5 级为宜。2.2.2 工程管理模式的规划 在冶金项目中，采用最多的工程管理模式为交钥匙方式（Turnkey）。通常业主对于工程本身的设计、各类设备制造以及工程建造等工作并不精通，而交钥匙方式能够有效的将相关工作和风险移交给承包方，应用最为普遍。2.2.3 数据文件流程规划 充分使用P6项目管理软件的数据文件处理流程可以更好的处理项目设计图纸的交付、设备的到货情况以及相关的施工作业进展情况、相关人员到位情况。最后是项目工程质量数据的统计，根据此报表可以更好的调控部门之间的协作关系，根据实际情况制定详细的计划。3 基于 EPC 总承包商模式的国际工程项目管理研究 以及与 P6 项目管理软件的结合。3.1 EPC 项目管理模式的特点 EPC 模式是目前冶金项目中最常采用的，也是最先进的一种项目承包模式。由于总承包方对业主提供的一站式服务，对其综合素质要求很高，不但需要对设计工作有充分的理解，能够有效的避免在项目后期可能出现的遗留设计问题，还有非常强的生产组织、质量控制和现场调度能力，保证项目顺利推进。在国际大型冶金项目中，采用 EPC 这种项目承包模式能够有力的为企业提供效率、成本以及管理上的支持。对我国企业国际化、综合化、专业化、精细化的发展有非常好的指导意义。3.2 目前 P6 与项目的结合情况 根据中东钢厂项目业主的要求，在项目管理中引入了 P6 项目管理软件作为承包方与业主/咨询公司的主要管理数据接口。随着项目执行的全面展开，P6 在中国科技期刊数据库 工业 A-109-成本控制、进度管理中的优势逐渐体现。P6 最初的使用要求由业主发起，承包方响应，目的是业主能够实施掌握项目的真实进展，能够与目标计划进行对比。承包方在项目之初即组织大量的人力物力对 P6 计划进行编制，并且请专业的 PRIMAVERA 软件应用公司来进行项目管理团队的培训。通过数月的编制，在项目初期便形成了完整的符合合同要求的计划，并且粒度达到预期。在此基础上，在项目执行的中后期，采用 P6 作为项目管理软件的优势逐步体现出来。P6 所形成的报表成为月报的重要组成部分，同时也成为承包方向业主索要付款的重要支撑文件。当 WBS 划分到 5、6 级的时候，管理的粒度已经在可以接受的范围内最大化。中东钢厂项目中，设计中每一条作业对应每一套图纸，生产作业对应每一类设备，施调试工作业对应每套设备安装。这就要求管理者去落实每一套图纸的工作量，交图时间以及设计时与其它专业的交叉关系，并将这些信息转化为时间节点和逻辑关系输入 P6 中。对于生产过程就更为详细，需要追踪每一套设备的招标、合同签订、工厂来料、设备制造、检验、出厂以及运输调度等情况。这些数据在传统的项目管理手段中不会作为最基本的信息来采集，往往被简化为设备的供货进度，由一个百分数进度来体现。而在 P6 管理模式中，必须由人到作业现场去采集整理并上报给项目部计划人员。对于施工作业，更强调作业前后的逻辑。其逻辑包括与前序设计作业和生产作业的逻辑关系。中东钢厂项目中，由于施工面非常大，各个区域的土建施工同时开展会动用过多的资源，并不现实，所以采取了区域进度控制，即关键路径上的工作优先启动，优先使用相关资源。非关键路径上的工作根据资源的情况进行安排。在 P6 管理软件中可以很清晰地对此进行指导和调度。同时，因为项目规模大，即使在关键路径中，工作面的同时开展和资源调度也非易事。尤其是涉及到大型机械的调度上，需要考虑到设备安装进度、机械转场、水电调度以及施工人员调度等。稍有不慎，容易引发窝工，导致整体施工效率降低，关键路径作业周期延长，最终导致竣工节点后移。这就也要求项目管理人员分析各个作业的前后逻辑关系，避免现场施工逻辑冲突和资源利用不合理。4 中东钢厂项目 P6 实施过程中遇到的问题及处理方案 4.1 中东钢厂项目背景与 P6 的引入 4.1.1 项目背景 中东钢厂项目甲方为大型矿业公司，投资近 50 亿元人民币，由国内单位以 EPC 形式承建。在项目招投标阶段，甲方即提出要求，项目启动后的所有进度管理、周报制度、发票和付款核算以及设计、制造和施工管理均需以 P6 数据库为基础，并通过 P6 向项目各方定期汇报。4.1.2 P6 的引入 由于业主通过合同强制要求合同各方以P6项目管理软件为基础对项目的各项数据进行管理，总包方在项目开球会之后，立即组织项目管理团队进行 P6 软件的突击学习。学习的目标是项目骨干能够在短时间内进行 P6 项目管理软件的操作和数据的规范化整理。在一段时间的初步学习之后，项目管理团队即发现P6项目管理软件技术的复杂性和系统性远远超出了预期，通过简单的自学是无法在要求的时间内完成学习任务，并将P6应用在合同管理之中的。发现问题后，大项目经理立即找到了国内专业的 P6 培训单位，对项目所有参与人员进行授课培训。由于建立 P6 工期表数据库要求大量的数据搜集和整理，需要项目团队全员参与，因此团队中不同职位的人员必须按分工不同程度的掌握相关知识和技能。要求所有参与培训人员至少能够独立完成 P6 的基本操作，能够完成查看数据、报表以及完成有限度的维护工期表等工作。项目骨干/经理着重学习数据规范和分解，参考以往项目 P6 数据库，达到完全理解 P6 项目管理软件中各项定义、能够独立完成 WBS 编制、作业编制、逻辑设置以及数据库更新等工作。设立项目管理助理岗位，要求其能在项目经理的指导下完成 P6 工期编制、报表生成以及周报编制、工期进度发布等工作，并在数据库建成后独立承担 P6 数据库维护的工作。由公司 IT 部门人员兼任软件安装环境维护、P6 用户权限分配、服务器架设以及硬件维护的工作。在参与培训的同时，项目团队即着手中东钢厂项目的工期表编制和数据收集整理，并征求授课专家的意见，对数据进行优化，对项目数据库进行调试，以达到合同要求。中国科技期刊数据库 工业 A-110-表 1 项目初始化资料需求 序号 名 称 备 注 一 体系结构 1 项目分解结构 EPS（Enterprise Project Structure）反映公司内所有工程项目的结构分解层次。提供包括编码和分解结构。2 组织结构 OBS（Organization breakdown structure）提供公司和项目的组织结构资料，包括编码和分解结构。3 岗位分解结构 MBS（Management Breakdown Structure）提供公司和项目的组织结构资料，包括编码和分解结构。4 工作分解结构 WBS（Work Breakdown Structure）提供项目的 WBS 分解结构或者 P6、Project 编制的进度计划。5 费用分解结构 CBS（Cost Breakdown Structure）或者提供概算或预算体系 6 物资分解结构 MBS（Material Breakdown Structure）包括材料和设备的编码和分解结构以及规格型号 7 质量验评体系 QMS（Quality Management System）质量验评体系 8 安健环分解结构 包括安全、环境、健康的分解结构和编码，以及评价的信息（判断方法、LECD、风险等级、控制措施等）9 图纸文档分解结构 提供项目的图纸和文档的分解结构以及各层级的编码 10 支付项清单 项目的工程量清单，包括分解结构和清单的基本信息（编号、名称、数量、单价等）二 初始化资料 12 人员信息 公司和项目的人员信息，信息包括所属部门、人员编号、姓名、年龄等信息，尽量全面。13 供应商 公司层级和项目层级，信息包括单位名称、缩写、联系人、是否合格等信息，尽量全面。14 管理单位 项目的业主、监理、施工单位、设计单位四类型单位信息。15 系统用户 指需要安装系统的用户清单，提供姓名即可。16 专业 项目所涉及到专业的名称。三 基础资料 18 工作审批流程 最好能提供一套项目各业务的工作审批流程图或说明 19 权限划分 最好能提供一份项目各岗位的工作职责和工作范围简要说明 20 表格 最好提供一份项目各部门需要输出的表格样式 21 项目管理规范手册 项目编写项目管理规范手册，最好提供一份电子版。4.2 甲方对中东钢厂项目 P6 项目管理软件实施的具体要求 4.2.1 甲方对 P6 项目管理软件的应用期望 按照合同要求，乙方应在合同生效后 1 个月内完成工期表的编制，提交业主审核。除总包方范围内的EP 以外，还需要整合当地合作方 C 的部分。开球会中，在合同的基础上，业主又对 P6 工期表提出了更为具体的要求：设置项目管理里程碑、固定 WBS 上层结构、WBS 权重、要求设计作业粒度到每张图纸、制造作业粒度到每件设备、施工作业粒度到对应的每件设备安装、双周报中所有数据必须引自工期表、付款发票金额需符合工期表完工百分比等等。在体现EPC作业的同时，还需要体现资料提交、质检、运输和人员培训等内容。为了保证合同各方能够随时查阅工期表，还要求设立公用服务器，以便授权人员能随时访问数据库。4.2.2 项目管理团队遇到的问题 4.2.2.1 WBS 分解和优化 WBS 作为工期表的骨架，包含了项目中每一个可执行的工作包信息。在以往的项目管理中，合同甲方重点关注工期表的最终表现形式，对 WBS 结构没有明确要求，由乙方根据自己所需设置，能够完成项目任务即可。但对于中东钢厂项目来说，由于项目较大，大项目项下按照钢厂工艺流程分为 8 个子项目（项目代码从 100 到 800），每个项目有相对独立的 EPC 作业。同时，按照甲方内部项目管理的习惯，要求 WBS 至少达到 5 级，并对 8 个子项目以及其项下的 WBS 的权重进行了详细的规定。最终的 WBS 构架设置为：设计工作（E）：项目（大项目）-阶段（E）-子项 目（100 800）-工 艺（10X /80X）-专 业（GE/PR/CV/ST/ME.）。采购工作（P）：项目（大项目）-阶段（P）-采购地（当地/国内）-子项目（100800）-工艺（10X/80X）-专业（GE/PR/CV/ST/ME.）。施工工作（P）：项目（大项目）-阶段（C）-子阶段（动员、土建、安装）-子项目（100800）-工艺（10X/80X）-专业（GE/PR/CV/ST/ME.）。同时项目里程碑以及其它次要WBS均设在项目（大-111-项目）项下，与 E/P/C 的 WBS 同级别设置。需要注意的是，即使此部分 WBS 不能按照常规划分为 5 级，也最好在 P6 中设置成 5 级 WBS，便于在 P6 中进行展开折叠等操作和后期维护更新。按照这种WBS架构，所有子项目均在大项目项下，同时子项目各自的工艺和专业相互独立，便于各个子项目经理管理。同时，同类型的 WBS 在不同子项下的权重比例固定。例如，在 100 子项目下的各个工艺权重比例和200以及其它子项目下的工艺权重比例一致；E/P/C 各自项下的子项目权重比例一致。这种 WBS 架构的另一个优势是 E/P/C 项下以及各个子项下的 WBS 结构几乎一致，作业设置和逻辑链接均能相互参考，给后续工期编制工作提供了很大的便利。图 2 常见冶金项目 WBS 层级 4.2.2.2 作业的编制和优化（1）设计作业 按照业主的初步想法，设计中每张图纸状态均需要在工期表中体现，图纸张数超过 20000（A1）张。光详细设计一项就需要列出 20000 多条作业，每一条作业需要填写起始时间、逻辑连接、资源分配、步骤设置等等。单设计作业数量就远远超过了正常整个项目工期计划的作业数量规模。为了解决这个问题，项目团队将设计作业粒度控制到套图，即详细设计项下约有 1500 项作业，基本设计项下作业粒度控制到工艺，即专业的上一级。这样数据库的容量和维护工作都大大减少。由于 WBS 中已将子项目分开，并且每套图必定是由同一个设计人完成，避免了不同设计人参与同一套图作业工作的情况，这就能够有效地统计套图状态，而不用将作业细分到每一张图纸。（2）设备作业 设备的作业编制简化也是一样。整个项目中，虽然设备数量巨大种类繁多，但从整个项目来看，所有设备的专业数量和生产厂家数量有限，通常专业不超过 10 几个，生产厂家一般不超过 1000 家，同类型的设备和材料可以合并。通过同类化，把同一种甚至同类不同种的设备作业汇总成一条作业，与设计专业或生产厂家进行对应，最终将设备的作业精简到约 2000多条。设备作业需要体现的内容较多，除了作业起始时间以外，还需要体现设备采购过程中的招投标、生产、检验、包装以及运输等状态。为了控制 WBS 层级以及作业数量，在具体的计划编制过程中，没有将以上的状态独立于对应的作业之外，而是将其作为步骤体现在作业上。并为每一步骤设置权重和百分比，以便更新步骤时能在作业上体现汇总进度。在设置步骤的时候，需采用模板进行设置，以减少编制工作量。但需要注意的是，每一项作业的步骤不宜过多。由于 P6 项目管理软件自身的限制，作业项下的步骤是不能批量处理的，即在后期维护的时候，每个步骤需要单独更新才能进行作业进度更新。在输出报表以及管理人员检查工期表时，步骤的可视化程度很低。步骤的设置可以视项目情况精简甚至取消。通过优化，整个项目工期表作业数量控制在了6000 条以内。在设置专人对 P6 工期表进行维护的情况下，6000 条作业的进度更新工作量大概需要 2 个工作日，每两周更新一次。（3）资源的使用 作业即消耗资源的工作。通常情况下，可以给作业分配工时资源，以便在计算、输出报表时可以体现相关数据。如果合同双方没有明确的要求，可以不分配作业资源，仅对进度进行管控。4.2.2.3 逻辑和汇总作业（1）作业之间的逻辑关系和汇总作业 虽然通过作业编制的优化，工期表数据规模大幅度降低，但是由于大项目项下共有 8 个子项目，每个工艺段下有 28 个细分专业。虽然不是每个专业的 WBS下均有作业，但其基数仍然巨大，再加上专业、工艺以及子项目之间逻辑必然有交叉，作业之间的逻辑链接实施需要对项目执行非常有经验的总工程师来指导，再由各个子项目的项目经理落实到 P6 工期表中。（2）不同单位之间的工期计划合并的问题 在中东钢厂项目中，由于总包方和当地施工单位结成了联合体进行项目实施工作。现场施工部分由当中国科技期刊数据库 工业 A-112-地施工单位负责，包括此部分的 P6 工期表编制。由于不同单位对工期计划的理解有不同，项目管理的能力和经验也有差距，导致施工单位的第一版施工计划和设计采购部分有很大差距，完全无法进行合并和逻辑链接。通过项目协调会，双方沟通了工期计划的 WBS和作业编制细则。施工单位按照总包方的 WBS 结构和作业粒度编制了施工部分的工期计划，并且合理的设置了汇总作业，极大减少了交叉逻辑关系。在第四版的时候，终于完成了 EPC 各部分合并。在后期的维护中，考虑到便利性和信息安全的问题，并未向施工单位和业主开放公用服务器。而是通过定期汇总的方式，各方将各自范围内的作业更新信息由线下汇总至项目管理工程师，经大项目经理审查后，上传至服务器。维护完成后再将工期计算结果和报表输出并发布给相关人员。4.2.2.4 数据服务器以及海外节点的使用 在编制和后期的维护过程中，为了减少数据导入导出工作，避免不同用户之间的不同步，不同用户能够同时编辑同一个工期表尤为重要。尤其是为了满足在初期编制过程中，有大量的数据导入以及大密度的内容调整工作，中东钢厂项目在总包方总部设立了 P6专用数据服务器，在公司内网的所有授权用户可以随时在终端上访问数据库，并进行编辑、导入导出等操作。通过对权限的设置，用户之间不受影响，相对独立。按照 P6 的规则，所有终端上的操作指令均是上传到服务器上执行，终端上只是以图片的形式返回过程和结果，能够保证数据同步和安全。由于P6终端在访问数据服务器时对网络稳定性要求较高，对数据带宽需求较低，在外网访问服务器时会出现连接不佳甚至中断的情况。QuickBi 软件能够提供 VPN 通道，以保证外网节点能够访问服务器，实现数据的操作，如图 2 所示。图 2 硬件配置示意图 4.2.2.5 报表周报 P6 项目控制软件内部集成了工期计划发布功能，由项目团队采用周报形式将数据发布给各方，加上必要的描述说明，便于理解。4.2.2.5 作业编码以及维护过程中的 WBS 和新作业插入（1）WBS 增减 由于所有子项目、工艺和专业的 WBS 均采用同样的结构，因此保留所有空白 WBS 即可满足后期 WBS 的增减要求。（2）作业增减 为了给可能增加的新作业预留空间，在作业代码的编制上需要注意。作业代码通常由几段代码构成，尾部代码通常为作业流水号，不可重复。在编制时，流水号间隔设置，即按照 001、005、010.设置。通常情况 3 位编码可提供 999 个作业，可满足任一 WBS项下作业数量需要。若不满足，增加位数即可。而新增的作业，按照编码规则，采用未使用的流水号插入到未使用的作业中间。本项目采用的编码规则如图 3。图 3 中东钢厂项目作业代码规则（3）编码的设置 需要注意的是，编制作业编码规则时，应与图纸编号、设备编码统一考虑，编码应有可读性和通用性。做到项目管理人员只通过编码就可以判断作业所在的子项、区域以及专业等信息，而不需要了解作业名称和其所在的 WBS。4.3 进度滞后问题分析及应对 4.3.1 项目初期进度/实际完工百分比出现滞后的分析和应对 4.3.1.1 项目初期的进度超前分析 在此项目执行过程中，在经过前几个月的进度计划更新后，发现实际进度计划基本按照目标计划进行，并且由于设计工作准备充分和采购工作穿插安排合理，截止到开工后第 8 个月，实际完工进度比计划完工进度略高。如图 4 所示。通过认真的数据分析，项目部在提交月报时向业主明确指出了进度提前的具体原因和百分比。按照合同规定，进度发票的金额应按照P6完工进度比例开具。通过争取，业主同意将超前的进度比例体现在发票金-113-额上。通过 P6 的有效的进度管理和强大的数据分析能力，项目部在项目初期有效地提高了进度收款，保证了公司利益。图 4 前 13 个月完工进度对比 4.3.1.2 进度出现滞后的分析和补救 从开工后第 9 个月开始，实际完工百分比出现了滞后，如图 4 所示。项目部对汇总的月进度数据进行了分析，发现项目整体进度的滞后是由采购进度滞后引起的，而采购的进度滞后是由生产进度滞后引起。并通过初步的分析，发现由于初步设计基本完成，进入施工图设计阶段。同时，设备招标采购工作也随之展开。这就造成项目工作量突然增加。由于招标过程中还需要设备厂家与设计单位进行返资和交底，两部分工作互相制约影响，这也导致了工作进度减慢，最终导致设备材料迟迟无法开始生产。如图 5 所示，实际生产进度工作完工百分比严重滞后。图 5 采购工作出现滞后 图 6 100 和 800 子项采购进度出现滞后 1786101988101786104623730200400600800100012001400160018002000TotalProcurementNumberContractAgreementFabrication InProgressFabricationCompletedPlan for Foreign ProcurementActual for Foreign ProcurementForeign General MHP SP BF SMP OPAuxiliary UUPerformance%Complete 31.52%3.88%27%22.90%40.95%26.82%34.40%52.59%21.12%Schedule%Complete27.90%14.66%28.27%22.37%41.94%19.19%36.17%20.27%30.63%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%Foreign Procurement Comparision Chart中国科技期刊数据库 工业 A-114-图 7 100 和 800 子项采购进度滞后改善 由于项目较大，按照初步分析结果，短时间内大范围的增加采购和监造力度不现实，成本也会过高。项目部通过进一步的分析，对比各个子项截止开工后第 12 个月的采购工作完工情况，发现 100（General-总图设施）和 800（UU-辅助设施）子项的设备生产确实有滞后，其它子项工作没有明显异常，如图 5.6 所示。发现了具体问题所在后，项目部立即采取了措施，加强了 100 和 800 两个子项的设计和采购督促工作。加大设备招标工作密度，要求各竞标厂家提前向设计院返资。评标工作有初步结果后，即安排预中标厂家和设计院开会交底，同期落实采购合同技术文本，并尽快完成合同签订工作。项目部也同时向公司汇报进度，要求财务优先办理本项目预付款等手续。通过一系列的措施，在后续工作中，提高了 100 和 800 子项的采购工作完工百分比，有效的加快了项目进度。截止开工后第 13 个月，这两个子项实际进度已经赶上了计划进度，如图 6 所示。需要提出的是，图 6 与 7 中整体采购进度（Foreign-对于业主来说是海外采购，即中国采购部分。本项目绝大部分设备材料是中国采购。）对比有下降，但严重滞后的采购作业对施工图作业和后续施工作业进度有很大影响，因此图 7 中 100 和 800 子项完工进度滞后对项目整体的影响更大。同时项目总体完工百分比计算结果受很多子项工作影响，比较复杂。为了能够清晰的说明主要问题，此处未将其它次要因素做描述。4.3.2 项目中期进度/实际完工百分比出现滞后的分析和应对 4.3.2.1 项目进度出现连续不可调整的滞后及其影响 在项目进入现场施工阶段后，P6 进度计划中的实际进度出现了比较明显的滞后，如图 8 所示。直至项目中期，进度已经出现大幅度的滞后，已经无法通过有效措施挽回。由于项目进度报告以及付款开票计划均是以 P6 数据为准，业主发现实际进度滞后以后，拟通过对分包单位进行处罚的方式督促项目进度，立即提出要对联合体各单位的月进度发票进行减额，减额额度按照P6实际完工进度滞后百分比进行等比例扣除。如果发票不进行减额，将无法得到业主的确认，合同进度款项也将无法支付。由于项目正处于采购、制作以及运输的高峰期，需要大量的流动资金支持，如果出现发票减额或者付款滞后的情况，将对总包方本项目的资金链产生严重的冲击，甚至对全公司的流动资金储备产生很大影响，对项目和公司的整体形象也带来了负面效果。图 8 进度出现严重滞后 Foreign General MHP SP BF SMP OPAuxiliary UUPerformance%Complete 35.62%30.36%34.91%34.79%40.96%26.83%44.07%59.79%37.60%Schedule%Complete36.42%20.40%36.48%33.36%49.64%28.63%44.29%27.19%36.68%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%Foreign Procurement Comparision Chart-115-4.3.2.2 对滞后的原因分析以及应对 事实上在业主提出发票减额要求数月之前，项目部在汇总更新P6进度计划时就发现了进度和实际完工百分比出现了问题，并进行了仔细的分析。发现引起进度/实际完工百分比滞后的主要原因是运输和施工，次要原因是业主的部分确认工作未能按时反馈结果。此项目交货条款为 DDU，意味着清关由业主负责。但是由于当地的清关流程长、效率低以及状况多等原因，我方发运至目的港口的大批货物滞留在海关，能够顺利清关并完成转运的货物不及 1/2，如图 9 所示。根据项目中后期的统计，部分货物在目的港海关滞留时间长达一年。大量设备材料无法运抵现场进行安装和施工，这对现场施工和项目进度是严重的打击。图 9 发运和通关货物量对比 同时此项目虽然为 EPC 项目，但施工部分由联合体中当地一方承担，并且独立承担相关责任。由于当地单位施工能力较弱，经验不足，并且向下分包的小工程单位过多，项目整体施工效率极低，相互协调能力很差，导致施工材料采购滞后，施工进度缓慢，并最终影响到项目整体进度。现场各子项采购完工进度对比如图10所示。但是由于施工工作面多，人员复杂，除了施工单位管理人员以外，项目其余相关人员对施工实际情况不能做到真正的了解，这也导致了业主无法有针对性的提出解决方案，而是提出对整个项目的进度发票进行减额的方案。图 10 各子项目当地采购进度对比（计划与实际）项目部在滞后问题初步显现的时候，通过周会、双周报以及月报向业主反馈滞后问题。只是由于项目庞大，且数据更新较为频繁，进度的滞后初步浮现出来的时候并没有引起业主的足够重视。由于项目管理经验不足，初期业主只是督促各单位加快项目进度，没有主动分析滞后问题形成的具体原因，对项目部的提示也没有引起足够重视。而当业主发现问题的严重性，并要求发票减额时，项目的进度滞后已经比较严重，按照当时项目的资源调度情况，已经很难挽回进度。在做了充分的分析和准备以后，项目部向业主提出了针对进度发票减额的正式抗议，并把项目滞后的原因用详实的报表和报告进行了提交，汇总情况如表 2。通过有力的证据和充分的沟通协调，业主终于认识到项目滞后的真实原因和影响范围，并对总包方进度发票减额一事进行了撤销，转而加大力度对融资、清关和施工进度进行管控。表 2 向业主提出的进度滞后原因及建议 序号 项目 权重 偏差 滞后原因 意见和建议 1 设计 8%-1.98%业主基本设计审查确认回复较晚，地勘报告提交太晚，供应商短名单确认回复太晚。承包方单位尽力加快后续工作进度。2 采购 48%-15.00%第三方检验滞后，当地采购滞后。业主应提供更多的三检人员。3 施工 38%-68.47%施工管理不足，施工人员不足，机具不足。施工单位应增加施工力量，并提交新的施工计划表。0.0020000.0040000.0060000.0080000.00100000.00120000.00140000.00Dispatched goods state chartArrived on site Arrived on port Total dispatched0