项目管理复习终结版.doc

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第一单元 项目和项目管理
吕老师回顾的要点：
1 项目和项目管理的概念及理解
2 单个项目管理和多个项目管理；
3 三大目标九大知识体系；
4 五大过程组；
5 项目的分类和生命周期；
6 有意识地采用项目管理方法的意义；

个人总结
一、 项目概念：
是一个独特的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。
PMI定义：项目是为完成某一独特的产品（或服务）所做的一次性努力。
二、 项目理解
（一）项目有如下5个特点 A - 是需求的产物；B - 具有时限性；C - 具有独特性；D - 具有临时性；E - 成功的项目必须满足利益相关者（客户、管理层和供应商）在时间、费用和性能上的不同要求，有三重约束即三大目标（时间、费用和性能）
（二）项目与运作的对比
项目 作业
独一无二的； 重复的；
有限时间； 无限时间（相对的）；
革命性的改变； 渐进性的改变；
多变的资源需求； 稳定的资源需求；
柔性的组织； 稳定的组织；
效果型； 效率型；
以完成目标、目的为宗旨； 以完成任务、指标为宗旨；
风险和不确定性； 经验型；
（三）项目的意义：- 项目对企业的长期生存起着相当关键的作用。项目兴，则
企业兴。
（四）项目具有生命周期：
项目生命周期定义：通常将项目分成若干个项目阶段，每个项目阶段以一个或几个可交付成果的完成作为标志。全部的项目阶段就是项目生命周期。
通常，项目分成4个阶段：概念（启动）、计划、实施（执行和控制）、收尾。
（五）项目的不同形式
1 - 项目(project)：是为了提供独特产品或服务的临时性努力。
2 - 大型项目(program)：是通过协调进行统一管理的一组相互联系的项目，以获得按单个项目管理而无法得到的效益。
3 - 投资组合(portfolio): 是项目和（或）大型项目以及其它的工作的组合体，以促进有效的管理，实现组织的战略目标。投资组合中包含的项目或大型项目可以是不相关的。
（六）项目的分类
1 - 大类：工程、非工程两类
2 - 行业：建筑、制造、农业、医疗、金融、电子、纺织、交通、……
3 - 性质：研制、技改、引进、风险投资、产品开发、转包生产、组织活动…
4 - Russell D. Archibald 共分为10类
4-1 航空/国防项目（防御系统、空间、军事行动）
4-2 商业和组织变革项目（获取/兼并、管理过程改进、新的商业投资、组织重组、法律行动）
4-3通讯系统项目（网络通讯系统项目、交换通讯系统项目）
4-4比赛项目（国际比赛、国内比赛）
4-5 设施项目（设施报废、设备损坏、设备维护和大修、设备设计）
4-6信息系统（软件）项目
4-7国际开发项目（农业、农村发展、教育、卫生、出版、基础设施：能源、电讯、运输、污水处理）
4-8 媒体和娱乐项目（动画、电视片段、音乐比赛）
4-9产品和服务开发项目（信息技术硬件、工业生产和过程、消费产品和过程、药物生产和过程、服务（金融及其他）
4-10研究和开发项目（环境、工业、经济开发、医学、科学）
（七）公司的分类（依据项目管理运用程度）
1 - 项目驱动型：项目经理承担盈亏责任；项目经理是一种被认可的职业；多种职业道路；收入源于项目；项目作为业务运营的主要形式
1 - 混合型：主要是生产驱动，但同时有很多项目；强调新产品开发；营销导
向；产品生命周期短；项目作为业务运营兼企业变革的形式
2 - 非项目驱动型：项目很少；利润来源生产；产品生命周期长；项目作为企
业变革的主要形式

三、 项目管理概念：项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临
时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
四、 项目管理理解
（一）概念理解：
1 - 对象 --- 项目；
2 - 组织特点 --- 临时性、富有柔性；
3 - 手段 --- 计划、组织、指导和控制；
4 - 目标 --- 实现项目全过程的动态管理及项目的目标
（二）项目管理的特点：
1 - 对象是项目或被当作项目来处理的运作。
2 - 思想是系统管理的系统方法论。
3 - 组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织。
4 - 机制是项目经理负责制，强调责权利的对等。
5 - 方式是目标管理，包括进度、费用、技术与质量。
6 - 要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。
7 - 方法、工具和手段具有先进性和开放性。
（三）项目管理与一般运作（作业）管理的区别
项目管理：①充满了不确定因素；②跨越部门的界限；③有严格的时间期限要求；项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的
产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。
一般的作业管理： ①注重对效率和质量的考核；②注重当前执行情况与前期进行比较；
在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但管理结构必须以任务（活动）定义为基础来建立，以便进行时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。
（四）项目管理的主要内容：
9大模块 = 3（时间管理、成本管理、质量管理）+ 6（范围管理、采购管理、风险管理、沟通管理、人力资源管理、综合管理）
（五）项目管理系统与过程：分技术层面和社会文化层面两方面
技术层面：范围；WBS；计划；资源分配；预算；过程控制等
社会文化层面：项目经理与项目领导；解决问题；团队合作；谈判；政治文化；客户期待与满意等
（六）组织内项目不同形式的管理：project、 program 、portfolio的管理
1 - Project项目：略
2 - Program大型项目定义：通过协调进行统一管理的一组相互联系的项目，以获得按单个项目管理而无法得到的效益。大型项目管理就是对大型项目进行集中化的协调管理以达到大型项目的战略目标，获取利益。大型项目管理有两个重要的特征，一是多项目管理，二是具有运作的成分。
Program的主要管理内容：在大型项目层次中管理项目利益相关者的期望
值；确保大型项目目标支持项目投资组合战略；在大型项目中确定项目优先权并分配资源；协调多个项目经理和项目团队的活动；管理包含在大型项目里的所有项目的范围；在达到组织目标的众多项目中管理冲突；坚持定义责任和授权，以便沟通和行动；管理所期望利益的交付物；
3 - Portfolio投资组合管理的定义：是对一个或多个投资组合的集中化管理，它包括对项目，大型项目及其他工作的鉴别，排序，授权，管理和控制等活动，以达到特定的战略业务目标。
Portfolio管理的主要内容：将组织战略转化特定的initiatives or business
cases, 作为大型项目和项目的基础；鉴别和启动大型项目和项目；给大型项目、项目和其他活动提供，分配，再分配资源；保持一个平衡的项目投资组合；提供组织项目管理的环境
（七）项目管理5大过程组：启动、计划、实施（执行）、控制和收尾。
1 - 启动过程 确定并核准项目或项目阶段。
具体地说就是分析项目的需求、研究项目的可行性、获得客户或主管部门的审批、组建项目团队、任命项目经理的过程。从项目建议书被某组织接收到项目正式开始的阶段。
交付物：项目建议书；可行性研究报告
启动过程完成的标志：项目章程（项目许可证书）；项目经理的任命和项目管理班子的确定
项目需求分析－项目是需求的产物
市场需求－如汽油短缺，决定建立一个新的炼油厂；
商业需求－如培训公司开发一门新课程来增加其收入
客户要求－如电力公司建立新的变电站向工业园区提供电力供应
技术进步要求－如新一代高清晰电视
法律、法规要求－如造纸厂建污水处理站

2 - 计划过程 确定和细化目标，并为实现项目而要达到的目标和完成项目要解决的问题范围而规划必要的行动路线。
项目计划的作用
– 确定方案，– 获取授权 – 统一思想 – 达成共识
– 指导实践 – 确定项目控制，– 绩效考核的基准
项目计划书的内容
(1) 项目目标— 表明实施项目最后需要达到的结果。应符合原则（SMART)
– 具体S(specific) –可测M(measurable) –得到项目各方的认同A(agreed) – 现实R(reality) – 有时限T(timely)
(2) 项目范围说明书
– 包括工作分解结构图，– 对项目目标– 及主要交付物，– 及实现项目交付物所需进行的具体活动,项目的约束条件与假设前提等；
（3）项目进度计划
– 包括主要里程碑，– 工期估算以及甘特图；
（4）项目的预算
– 所需资源的成本估计，– 费用分配；
（5）人员组织计划
– 组织结构图，– 人员管理计划，– 责任分配矩阵；
（6）项目质量保证计划
– 包括作业指– 导书，– 图纸、技术参数、功能特性等；以及评审、测量、验收标准；
（7）项目风险管理计划
– 风险识别、评估、风险应对策略；
（8）项目沟通管理计划
– 沟通的内容、方式、频次、时间、地点等；
（9）采购管理计划
– 什么物品或服务，– 采购的技术要求，– 何时需要；
（10）项目变更控制计划
– 包括项目变更控制委员会名– 单及工作权限与程序；
另外，还有一些辅助材料，如项目授权书，技术文件，图纸，设计说明书及商务协议等。
项目计划的批准
高层管理者
– 表明对项目计划的认同，– 表明对项目所需的人力、物力、财力等资源的承若，– 以及对项目的正式授权。
客户
– 表明对项目方案的认同，– 接受项目范围、双方职责的界定。
3 – 实施（执行）过程 将人与其它资源结合为整体实施项目管理计划。
项目实施动员大会
– 目的:营造气氛,鼓舞斗志,达成共识
– 形式:项目剪彩仪式、新闻发布会、管理层会议、正式的晚宴
项目的启动会议
– 是项目实施前的内部会议，– 也是项目实施的具体部署会议。
发布项目信息
– 内容:工作量,工作进度,工作质量,成本,问题
跟踪项目进展
– 范围;变更;关键假设;资源供给;阶段性交付成果;进度;工作时间及任务完成情况;所有的项目总结报告;收集信息范围
– 项目跟追程序:观察,测量,分析,报告
实施阶段性评审
– 状态评审：评审项目的范围、费用、进度、质量等状态。
– 设计评审：检查产品或服– 务的设计是否满足客户的质量性能要求。
– 过程评审：评价项目的执行情况，– 看看哪里可以改进。
解决问题
4 - 控制过程 定期测量并监视绩效情况，发现偏离项目管理计划之处，以便在必要是采取纠正措施来实现项目的目标。
在项目计划阶段，由于掌握的信息有限；客观条件的变化等，使得项目不能按照预先拟定的计划执行，项目实际结果与计划之间出现偏差，需要及时采取措施，减少出现偏差，即为项目控制。
控制内容
- 范围变更控制（范围变更原因：客户提出新要求；项目计划时对范围定义不清楚或出现遗漏；设计人员提出新技术、新方案、新方法）范围变更后，应当将范围变更的原因、采取的措施及理由，及经验教训记录下来，作为以后的参考。范围变更控制必须同整体、进度、费用和合同变更控制结合起来。
– 进度控制（方法：事先在关键路径上设定浮动时间；赶工期（加班加点、调整逻辑关系）；重新谈判，– 即与项目利益相关者讨论增加预算或延长时间；缩小项目范围；投入更多资源；寻求其它资源；接受部分交付物；提供奖金）
– 费用控制（费用控制的依据：项目费用基准、预算表、项目进展报告、变更请求等。费用控制的主要方法：制定严格的费用支出审批制度；关注预算成本较大的任务；重新调整费用分配；与客户协商，– 适当增加项目预算或减小项目的技术难度；设立储备– 金；）
– 质量控制（质量控制就是监督、控制项目的实施结果，– 确保项目交付物的质量符合客户的要求。方法：检查表；因果分析法；控制图；流程图；抽样检验；）
– 合同– 控制（主要内容：提供合同– 评审，– 确保能满足合同– 的要求；确保合同– 的合法、有效；提供进展报告，– 监督分包商的进度；通过质量检验，– 检查并核对分包商的产品或服– 务是否符合要求；通过批准程序，– 来控制各种变更；文件控制，– 包括：分包商函件、合同– 变更、分包商付款申请等。
– 风险控制（详见第八单元）
5 - 收尾过程 正式验收产品、服务或成果，并有条不紊地结束项目或项目阶段。
项目移交评审
– 将项目的最终结果移交给其使用者。
项目合同收尾
– 是对照检查合同– 的各项条款，– 逐一关闭这些要求的过程。
项目管理收尾
– 收集、整理、归档项目文件，–
– 重新安置或处理项目设备– 、材料及其它物质资源；
– 明确项目后续工作的负责人；
– 重新安排项目人员的工作，–
– 总结经验教训，–
– 嘉奖小组成员；
– 庆祝项目结束

第二单元 项目论证
吕老师回顾的要点：
2 项目与公司发展战略的关系（企业战略目标靠项目实现）- 了解就可以了
3 可行性研究（3个层次；10项内容；方法）

个人总结
10 项目选择的意义（选择正确的项目对企业的长期生存起着相当关键的作用。项目兴，则企业兴。选择错误的项目会使项目失败，从而可能导致公司的破产。由于资源的限制，企业应该有所为，有所不为。企业必须有能力避免启动那些对企业发展并不重要的项目，避免有限资源的浪费。避免的方法主要就是建立一套有效的项目选择程序和项目选择方法。在项目启动之前及将企业资源用于该项目之前，选择程序和方法用来确定项目的有效性和可行性。
项目选择原则－－项目必须符合组织战略
战略管理提供了组织未来方向的主题和重心，并作出反应、分配企业稀缺资源，从而改善它的竞争地位。

11 项目论证（可行性研究）
可行性研究定义
– 项目的可行性研究是从环境、市场、技术、财务和国家政策等若干方面，– 对拟建的项目可能性和必要性等方面进行详细调查，– 周密研究，– 综合论证的过程。
可行性研究的作用（项目论证报告可作为：确定项目实施的依据；向银行贷款的依据；申请建设执照的依据；与有关单位签订协作的依据；项目实施基础资料的依据；项目各项工作安排的依据）
项目论证的3个层次
1、机会研究
机会研究是鉴定投资机会，它寻求的是投资应该用于哪些可能会有发展的部门，这种投资能给企业带来盈利，能给国民经济带来全面的或多方面的好处。机会研究形成一个初步的结果－项目建议书
2、初步项目论证
初步项目论证是在机会研究的基础上，对项目进行的更为详细的研究，以更清楚的阐述项目设想，它是介于项目机会研究和详细项目论证之间的一个中间阶段。目的：投资机会是否有前途，值不值的进一步作详细项目论证；确定的项目概念是否正确，有无必要通过项目论证进一步详细分析；项目中有哪些关键性问题，是否需要通过市场调查、试验室试验、工业性试验等功能研究作深入研究；是否有充分的资料足以说明该项目设想可行，同时对某一具体投资者也无足够的吸引力。
3 详细项目论证（简称项目论证）
是在项目决策前对项目有关的工程、技术、经济等各方面条件和情况进行详尽、系统、全面的调查、研究、分析，对各种可能的建设方案和技术方案进行详细的比较论证，并对项目建成后的
– 经济效益
– 国民经济
– 社会效益
进行预测和评价的一种科学分析过程和方法，是项目进行评估和决策的依据。
项目论证的10项主要内容
1 - 项目背景和历史
2 - 市场需求预测和拟建规模
3 - 原材料和投入的选择供应
4 - 坐落地点和厂址选择
5 - 产品结构和工艺方案的确定
6 - 工厂机构和劳动力来源和培训
7 - 环境影响评估
8 - 投资、成本估算与资金筹措
9 - 项目实施进度安排
10 - 经济和综合评价
项目论证的原理和方法
A.静态评价方法：（评价原则：投资收益率越大，或者说投资回收期越短，经济效益就越好。不同部门的投资收益率E和投资回收期T都有一个规定的标准收益率E标和标准回收期T标，只有评价项目的投资收益率E≥E标，投资回收期T≤T标时项目才是可行的；否则项目就是不可行的。）
B动态评价方法：(1)净现值法 (2)内部收益率法(3)动态投资回收期法(4)现值指数法(5)收益/成本比值法(6)差额内部收益率法
C不确定性分析：对投资项目风险的不确定性分析，常用的方法有：盈亏平衡分析；敏感性分析；风险决策分析

第三单元 项目组织和人力资源管理
吕老师回顾的要点：
1 各组织结构的特点及其对项目的影响（必考题：什么项目采用什么组织机构）
2 项目经理（作用、职责、风格、权利、要求等）
3 项目团队（生命周期、建设有效团队的工具和方法）
4 项目冲突（源因素、类型、5种解决方法）

个人总结
一、项目管理中常见的组织形式主要有3种类型：职能式；项目式；矩阵式。
职能式 - 所谓企业项目管理的职能形式组织形式，通常是指项目任务是以企业中现有的职能部门作为承担任务的主体来完成的。一个项目可能是由某一个职能部门负责完成，也可能是由多个职能部门共同完成。在这种情况下，各职能部门之间与项目相关的协调工作需在职能部门主管这一层次上进行。
项目式 - 在项目化组织方式中，为达到某一特定目标所必需的所有资源按确定的功能结构进行划分（项目化组织的内部结构仍然是功能化的），并建立以项
目经理为首的自控制单元。项目经理可以调动整个组织内部或外部的资源。
矩阵式 – 界于上述两种类型之间，分为平衡矩阵、强矩阵和弱矩阵三类。

二、影响项目管理组织结构选择的七大因素：
1 - 项目规模的大小
2 - 战略重要性
3 - 新颖性和创新需要
4 - 整合的需要（涉及多个部门）
5 - 环境复杂程度
6 - 预算和时间限制
7 - 需求资源的稳定性
三、合同矩阵和全球性项目组织
1 - 项目组织扩展到包含所有的参与方－业主、承包商、咨询方、建筑设计、生产经理、材料设备供应商等。
2 - 典型的全球性项目组织（业主和承包商；业主、设计师和承包商）
四、项目相关者 - 参加或可能影响项目工作所有个人或组织
1 顾客，项目产品的接受者
2 消费者，项目产品的使用者
3 业主，发起该项目的人
4 合伙人，项目的合作者
5 提供资金者，金融机构
6 承包商，为项目组织提供产品的组织
7 社会，司法、执法机构、社会大众
8 内部人员，项目组织的成员
五、项目经理 – 项目的负责人和领导人
（一）作用和地位

（二）责任 - 通过一系列的领导及管理活动是项目的时间、成本和质量三大目标成功实现并使项目相关者都获得满意！
对于所属上级组织的责任 - 保证项目的目标符合于上级组织目标；充分利用和保管上级分配给项目的资源，及时与上级就项目进展进行沟通；
对于所管项目的责任 - 明确项目目标及约束；制定项目的各项活动计划；确定适合于项目的组织机构；招募项目组成员，建设项目团队；获取项目所需资源；领导项目团队执行项目计划；跟踪项目进展及时对项目进行控制；处理与项目相关者的各种关系；项目考评与项目报告。
（三）合格项目经理的基本要求（技术、商务和项目管理三个维度）
1 - 良好的职业道德
2 - 良好的知识和经验
3 - 系统的思维能力
4 - 综合的管理及决策能力（计划组织指挥协调与控制等）
5 - 创新能力
6 - 身体健康
（四）项目经理的权利
（1）与职位有关的权力：奖惩权力；资源支配权力；决策权力；工作鉴定权力。
（2）与职位非相关的权力：经验或专业技术方面的权力；人格权力；
（五）项目经理的管理风格：官僚式、放任式、民主式；
（六）项目经理争取成功的原则
1 - 建立适当的项目管理组织结构；
2 - 尊重和关怀团队员工，明确其工作职责及完成标准；
3 - 获取项目利益利益相关者的承若；
4 - 制定完整的项目计划；
5 - 为个体成员及项目团队设定目标；
6 - 编制项目的范围、进度、预算、质量等基线标准；
7 - 建立有效的控制系统；
8 - 运用有效的领导方式；
9 - 及时沟通信息，对团队作出的努力进行肯定和赏识；
10 - 以身作则表现出对团队的忠诚；
六、项目团队 - 为了达到某一确定目标，由分工与协作及不同层次的权力和责任构成的人群。（共同的目标；合理的分工与协作；相应的权力和责任）
（一）团队的建立
1 - 人员配备需求：利用WBS等工具决定需要做什么。
2 - 人力资源现状：（可获得性、能力与熟练程度、以往的经验、个人爱好、个人特征）
3 - 制约因素
（二）建设高效团队
1 - 团队生命周期：
形成阶段 – 项目经理的管理重点是指导和构建
震荡阶段 – 项目经理的管理重点是指导和解决问题
规范阶段 项目经理的管理重点是支持参与
执行阶段 项目经理的管理重点是授权
2 - 建立高效项目团队的原则
1 建立一个多元化的项目团队
2 建立项目经理的领导权威
3 树立并保持项目组的团队精神
4 争取职能部门的支持
5 确保团队内部信息的畅通
3 - 有效项目团队的建设方法和工具：团队建设活动、集中办公、绩效考评与奖励系统、培训。
4 - 管理虚拟项目团队：尽可能安排见面；使保持团队成员对项目整体运行情况的了解；制定清晰的规范和协议；
5 - Benchmarking----一种有效的组织学习方法
就是对产生最佳绩效的最优的经营管理实践的探索，也就是以领先组织为标准或参照，通过资料收集，分析，比较，跟踪学习等一系列的规范化的程序，改进绩效，赶上并超过竞争对手，成为市场中的领先者。
分4种类型：内部Benchmarking；竞争Benchmarking；行业Benchmarking；最优Benchmarking
6 - 项目成员激励
1 人有什么样的需求？（马斯洛的需要层次理论；赫茨伯格的双因素理论；佛罗姆的期望理论；亚当斯的公平理论）
2 项目的激励机制 （有效的激励机制是项目团队得以高效运行的有力保障；注意平衡对个人表现的奖励和对团队表现的奖励；至于确定什么样的比例，可能要不断尝试。）
3 绩效管理（考评的对象：项目经理、小组成员、团队；程序：成立专门的评估小组并制定考评标准；进行全方位的绩效评价；评估结果公开；评估结果和人事决策直接相关）
七、项目冲突 - 项目经理就是项目冲突解决者！
（一）概念及理解：
项目中产生的矛盾。积极方面：处理的好，不仅可以解决矛盾问题，还可以产生创新；消极方面：处理不好，不仅本身矛盾没解决，还可能引发更多冲突。
（二）原因
2 项目团队队员的专业技能差异越大，其间发生冲突的可能性越大
3 项目决策人员对项目目标的理解越不一致，冲突越容易发生
4 项目团队成员的职责越不明确，冲突越容易发生
5 项目经理的管理权利越小、威信越低，项目越容易发生冲突
6 项目经理班子对上级目标越趋一致，项目中有害冲突的可能性越小
7 项目组织中，管理层次越高，由于某些积怨而产生冲突的可能性越大
（三）冲突源：人力资源冲突、成本费用冲突、技术冲突、管理程序冲突、项目优先次序冲突、项目进度冲突、项目成员个性冲突。
（四）解决方法：（1）回避或撤出（2）强制（3）忍让（4）妥协（5）正视

第四单元 项目范围管理
吕老师回顾的要点：
2 确定目标三要素
3 WBS（工作分解）
4 责任矩阵图表

个人总结
一、项目目标
（1） 工作范围概念及理解
项目范围即项目的工作范围，是指项目组织为了成功地完成项目，确保项目目标得以实现，生产出客户期望的产品或提供客户需要的服务，所必须完成的而且仅限于必须要做的全部工作。
项目范围包含两个方面的含义：
A 一是项目产品的范围，即产品或服务所包含的特征或功能；
B 二是指项目的范围，即为交付具有特定产品或服务所必须完成的工作。
（2） 项目范围管理包括确定项目范围、核实项目范围、控制项目范围变更三方面内容。
（3） 项目目标 是项目预期的结果或最终产品，应明确具体，并尽量定量化，
主要涉及：时间、费用、技术、产品。
目标三要素：时间、成本和质量
3 项目的多目标性，优先性。
4 项目经理的首要工作之一是管理时间、成本和绩效之间的平衡。
二、项目分解WBS 就是把项目整体分解成较小的、易于管理和控制的子项目或工作单元的过程。
3 项目分解工具是工作分解结构ＷＢＳ原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程．
4 目的：
§ 保证项目的系统性和完整性
§ 使项目概况及组成明白、清晰
§ 有利于界定职责和权限
§ 是网络建立的基础
§ 便于确定项目所需技术和资源
§ 方便各方面的沟通
§ 便于跟踪、控制和反馈。
5 分解类型
§ 基于可交付成果的划分：上层一般为可交付成果为导向；下层一般为可交付成果的工作内容
§ 基于工作过程的划分：上层按照工作的流程分解；下层按照工作的内容划分
§ 按产品本身的结构划分
§ 按组织的职责划分
6 分解注意事项：分解后的任务应该是
1）可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的
2）复杂工作至少应分解成二项任务
3）表示出任务间的联系
4）不表示顺序关系
5）与任务描述表一起进行
8 WBS小结 总的来说， WBS中的每个工作包：
1）定义工作。
2）识别完成一个工作包的时间。
3）识别完成一个工作包所需资源。
4）识别完成一个工作包的成本。
5）识别完成一个工作包的个人或组织。
6）识别度量进度的监控点。
三、工作时间估计
（一）影响工作时间的因素：小组成员的工作熟练程度与工作效率；项目结构与组织；资源供应情况；意外事件。
（二）确定工作时间的主要方法：专家判断（德尔菲法就是一种最典型的专家判断方法）；类比估计；资料统计法。
经验公式法：估计工作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间m，对应于PERT网络 期望时间 t＝(a+4m+b)/6
四、责任矩阵 是以表格的形式表示完成工作分析结构中工作细目的组织或个人责任的方法。也称线性责任图。
责任矩阵确定了需要人员支持的位置、下一个被告知任务完成状态以及所有结束要求的人员。责任矩阵的目标在于促进项目成员间的交流，从而减少项目推进过程中可能产生的损害。责任矩阵的另一个优点就是在项目经理和职能经理间进行协调，从而更好利用那些只是安排进入项目团队工作一段时期的成员。
五、项目可交付结果与里程碑事件
1 通过WBS分解出项目的工作任务后,要将每项任务的交付结果定义出来.
2 在项目的一系列可交付结果中，可能会有一些事件的开始或结束对项目目标的有效实现至关重要，它们称为里程碑事件。
3 确定里程碑事件应做到：
- 接口清楚
– 可以度量
六、核实项目范围
1 项目范围说明书的核实
– 在项目实施之前还必须就项目的范围、任务界面的划分、双方的接口界线等与客户进行书面核实，– 征得客户的同意和认可签字。
2 项目交付结果的核实
– 项目最终的交付成果交给使用者或接受者之前，– 项目组和使用者都要对已完成的工作成果重新进行审查，– 并决定是否接受项目的移交结果。
七、控制项目范围变更
1 范围变更控制
– 项目范围计划制定得非常好，但是想不出现任何改变几乎是不可能的。
2 项目变更原因：
– 项目要求变化：项目委托人对项目的需求和期望发生了变化。
– 设计的变化：设计人员改进了原先的设计方案。
– 工艺技术的变化
– 经营环境的变化：外部环境的动态开放性引起项目经营环境的变化， 从而使项目的工作范围发生变化。
– 人员的变化：项目经理、项目技术人员可能被调离。
项目范围变更对项目的影响非常大，它可能导致项目工期、成本、质量等各种指标的变动，引起项目目标的变动。
范围变更控制系统
– 成立专门的班子（项目变更控制委员会）
– 制定相应的程序
– 与系统其它变更相集成
范围变更控制的结果
– 变更项目范围
– 采取纠偏措施和行动
– 吸取经验教训
– 调整项目计划
第五单元 项目网络计划技术
吕老师回顾的要点：
1 CPM/PERT单代号和双代号网络计划图（20个活动左右）的绘制
2 掌握网络计划七项参数的计算（尤其是总工期、总时差），包括有搭接情况的网络参数计算
3 网络计划优化（工期优化、资源优化和费用优化）

个人总结
一、网络计划技术主要方法
1 关键线路法CPM：关键线路法可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，这种最早和最迟时间的差额称为机动时间，机动时间为零的工作通常称为关键工作。关键线路法的主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。
2 计划评审技术PERT：PERT的形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作延续
时间方面CPM仅需要一个确定的工作时间，而PERT需要工作的三个时间估计，包括最短时间a、最可能时间m及最长时间b，然后按照β分布计算工作的期望时间t。PERT通常使用的计算方法是CPM的方法。
二、构造项目网络图：工作先后关系确定 – 表达
三、表达方法：
（一）单代号法
（二）双代号法基本结构：节点、箭线、线路
应遵循的原则
1 网络流应从左到右；
2 只有在所有前置的相关活动已经完成后本活动才能开始；
3 箭线不宜交叉，当交叉不可避免可采用过桥法或指向法；
4 不允许出现循环回路；
5 在节点之间严禁出现带双向箭头或无箭头的连线；
6 所有节点必须编号，且箭尾节点的编号应小于箭头节点的编号；
7 起始节点应只有一个，终点节点也只有一个；
四、网络图的绘制步骤
1 第一步：项目分解
2 第二步：工作关系确定
3 第三步：估计工作的基本参数
4 第四步：绘制网络图
活动类型
1 串行活动
2 并行活动
3 汇聚活动
4 发散活动
五、网络计划时间参数计算 （参见后面的练习题）
1 最早开始时间ES
– 是指某项活动能够开始的最早时间，它可以在项目的预计开始时间和它前面活动的工期的基础上计算出来。
2 最早结束时间EF
– 是指某项活动能够完成的最早时间，它可以在项目的最早开始时间加上该活动的工期的计算出来。
3 最迟开始时间LS
– 是指为了使项目在规定的时限内完成，某活动必须开始的最迟时间，它可以用该活动的最晚结束时间减去它的工期计算出来。
4 最迟结束时间LF
– 是指为了使项目在规定的时限内完成，某活动必须完成的最迟时间，它可以在项目的完成时间和后续活动工期的基础上计算出来。
5 总时差（或浮动）TF
– 如果最晚开始时间大于最早开始时间，说明该活动在什么时间开始有一定的灵活性，它在最早开始时间与最晚开始时间之间开始可以不影响其本身的按时完成，也不会影响其后续活动的展开。
– TF ＝ LS - ES or TF = LF - EF
6 自由时差FF
– 是指某项活动不影响其紧后活动最早开始时间的情况下，可以延迟的时间
– 自由时差FF＝后续活动的ES--该活动的EF
说明：
7 工作之间的关系分为四种类型：
·结束到开始的关系 ·结束到结束的关系
·开始到开始的关系 ·开始到结束的关系
在网络计划中，结束到开始的关系最为常用，它是一种最为典型的逻辑关系。
8 关键活动：总时差为零的活动。
9 关键路径：关键工作所组成的线路。
10 关键工作的自由时差一定最小。

六、网络计划的优化 - 工期、资源和费用的优化
（一）工期优化：强制缩短法即采取错施使网络计划中的某些关键工作的持续时间尽可能缩短；调整工作关系；关键线路的转移
3 工作时间的压缩是数学分析方法为了缩短项目工期的一种特殊情况，通常是由于遇到一些特别的限制或者是其他进度目标的要求。延续时间压缩的技术主要包括：
费用交换：在进度和费用之间往往存在一定的转换关系，这里的目的是寻求压缩进度所需追加的最小费用，或者在最佳费用限额确定下如何保证压缩的工期最大，寻求工期和费用的最佳结合点。
并行处理：对于一个正常进行的工作可考虑按照并行方式进行，当然这种转换容易带来一定的风险。
参考练习题
一 计算题 给定以下网络计划，为资源A和资源B建立配置图，其中假设资源A只有一个和资源B有两个。
1
A
3
序号
资源
历时
2A4
4B3
3A1
5
2-B5
6A2
最早开始
最早结束
最晚开始
最晚结束
示例
0 3
0 3
4 8
5 9
9 12
9 12
3 4
3 4
4 9
4 9
12 14
12 14

为项目建立计划。A表示一个A资源，2-B 表示2个B资源
解答：
一、下图是简单的最优工期计划甘特图：
KAISHI
工序
工作历时
耗用资源
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
1

A
2

A
3

A
4

B
5

B; B
6

A
总工期
最短为14个时间单位

二、七项参数计算过程及结果：
步
骤
工序
七项参数计算过程
最早开始
ES
最早结束
EF
最迟开始
LS
最迟结束
LF
总
时差
自由时差
工作
历时D
第1
1
ES1=0
EF1=ES1+D1=3
LS1=LF1-D1=0
LF1=LS3=3
0
0
D1=3
第2
3
ES3=EF1=3
EF3=ES3+D3=4
LS3=LF3-D3=3
LF3=LS5=4
0
0
D3=1
第3