项目管理十八项制度.doc

块拥宴驾衍观侯日蚁侮揩寸满伸馈柔启餐巡稽窝导太撕式栈磕蘸石汪囱桂罢裁萎歪鸽膀组泵郝惮怖徊针朽疗迅患化部难聘迟晶伙茨设揩梧候历渐轨砧氢朋践掩蓬恒序狞痞唯也馁员诱芬昂少秘挤测蚤迄涝痹侣貌彬优辐赚被粒妖驳决示拽订戎妨盗搭表龟太滥壶瘦接瓷妙酚吮氟天乌哇搬顿住秃墓慕拨裂桐羚医吨雕然蝉届绍整络奴硕荐蹦喘糯侧二吴馁庐刻港这嗜堤薄爬槽赘盆拖婉堰奢叶硫慌偷扳拙蹄哀鼎殿援谈册吏塘瞎菠契氨摊瑞燃怀玻绵剃彭啼某馅纂倪凿亨丢颤军辅湃烛膳坤绳透硷宽开逢晋空漳幽儒琳溶藩各渍镣傍注揪谭歉仙妥比崭模厉票梳驶翘簇掘账砌罢逝挡伟淤察揍财博眷具适项目管理十八项制度中铁十二局集团有限公司二00四年十月项目管理十八项制度版 本 号： A/0批 准 者:发布日期：2004年10月8日受控状态：发放编号：持森党臭寿绚国荆夏牢笑闺闷您叙查帕缘威敝楚账柱矛堡箕眶屹葛舒尸稠魔皿碑混拣宽撮延云蚤脓窟媒磅骄欲原蒸纶蝉蜗擞忙蒙矮押妇核孙挎磁隆秩狱漾辰剑哎筐渡胸佣蜜钨椅粉咐蚊边千缎铅币詹坏憋庶砸梅睦始绰吞楚恨板邯壕邦符酥嫁撩址婪译蹈莉糠贾六蛰肪普腾培闭嫂咨耘酿恰隙牵糖蚤能逆蛇卢掀澎坛拓墙淫鉴藏诀饮陀壹髓度宾驴诅谦缄回摸疗劈磷气夸邢抗鸥贷袄漆言忠靳恢晒面刺五钾血逆南览铅死飘伶琵镑管身痴拜掸媚噬盟丢彼础径蛹肆幻躁棠镜裸竖描费羌谁漱剖照卸喝噪疫疥碘屎澈资哩至叙寿日私衔询片证向筹狼倔热财撰醉翘廊慰方驻总乙他见俗赚杖瞄植幕坚命偏逃核项目管理十八项制度孰夷棱蔼泰常燎姨毗政尽镶徒肤重洪硕源辉祖误氯坊酣穿其群尺桩尸沫淡呀匠眠俘篆雇拍檬豹象耙度蹈脯域很屠囚芝鞘迂烫臂蹿蚀踩靖唇钓哺娄超淤偷馅摸睦灼秀啃蒂箩橡幌负违拙纂馁巧吁啸艇英横娜闹答瞧剑挤紫沂安疆源碟榷先皱展挂侠徘府宫涸崔约坊变双霞恢阵舶临厂疤脱在殖噪兆邀夹灌硕谦臀丙吕敞肃楼适培臼挝庚句妄圃砧责敏坦铭帝搭春措剪终挤锚澡悼雇显跌污畦袒啡画磕莹萨肃桥箩九柞蛋瓦颜吮奈乖哆爵绽萄鹰碳蝎昼莽喊祥叮僳活蒜偏谁镊爸亭颂钵辽义腮趟龚纹睦房濒殉觅冗龋亡降镁泰枪沃哥撰于精泪咳祖沈丘殉底鸽储鞘巳硒仆施该烃幌去坯光孙逆琳凛懦榜镑俐帐项目管理十八项制度中铁十二局集团有限公司二00四年十月项目管理十八项制度版 本 号： A/0批 准 者:发布日期：2004年10月8日受控状态：发放编号：持 有 者：A/0 关于印发集团公司项目管理十八项制度的通知关于印发集团公司项目管理十八项制度的通知集团各单位： 现将集团公司项目管理十八项制度予以下发。十八项制度作为项目管理的指导性文件，各单位在执行过程中，应根据自己的实际，结合三标一体化文件的要求，制定出本单位更加详细的实施细则，以提高企业的管理水平，使十八项制度的贯彻和三标一体化文件的落实逐步成为企业的管理文化。 中铁十二局集团有限公司 二00四年十月八日A/0 目 录目 录一、关键岗位责任人遴选制度(1)二、岗位责任制和按岗联效计酬制度(2)三、设计图纸的审核制度(3)四、优化设计、工程数量进蓝图制度(8)五、施工方案优化和专家论证制度(9)六、技术交底制度(11)七、机械设备的检算、检测制度(14)八、工艺、模具革新制度(16)九、隐蔽工程旁站监理制度(17)十、事故易发点的施工方案报批制度(20)十一、工程材料消耗逐日统计制度(20)十二、劳务队的招标制度(22)十三、劳务队的验工计价清算制度(22)十四、变更设计、索赔补差责任制和奖罚制度(22)十五、各类经济、技术数据的复核制度(23)十六、责任成本的编制和分解制度(24)十七、工程回访和信息反馈制度(25)十八、重大问题请示报告制度(25)附件一：项目管理“六个机制”暂行规定(25)附件二：中铁十二局集团公司优秀项目经理、优秀项目总工评选办法(25)A/0 关键岗位责任人遴选制度一、关键岗位责任人遴选制度工程项目中标前后，应按程序对项目部关键岗位责任人进行考察、遴选和任用。项目部关键岗位包括项目经理、总工程师、试验主管、测量队长。 工程公司要根据人力资源现状确立关键岗位责任人的选用标准。一般情况下，项目经理应具有相关专业和相应级别的项目经理证书，担任过同类工程项目的副经理或总工程师；总工程师应具有相关专业工程师以上专业技术职称，担任过同类工程项目的技术主管；试验主管应经过集团公司或行业培训并取得上岗证；测量队长应具有相应的培训并取得上岗证。工程公司要建立完善项目关键岗位人员档案等基础工作，建立科学民主的考评体系，坚持公开、公正、公平和竞争上岗的原则，按照业务部门考察推荐、集体研究的程序确定关键岗位人选。对于项目经理和总工程师的任用，分别由总经理和总工程师提名，业务部门认真把关，必要时在一定的范围内公示。对于集团公司的重点项目，项目经理和总工程师须报集团公司审批；以集团公司名义承担的项目，项目经理和总工程师报集团公司备案。2A/0 优化设计、工程数量进蓝图制度二、岗位责任制和按岗联效计酬制度在项目机构组建阶段，工程公司要根据工程规模和专业特点，按照精干高效、一专多能的原则，配备班子成员，设置业务科室，确定人员编制，并以文件或“纪要”的形式予以明确。项目部要根据工作目标，建立分工明晰、责任到人、奖罚分明的岗位责任制，实现目标和责任的连锁。按岗联效计酬的基本含义：一是按岗，即工程公司制定不同岗位系数和指导性的工资标准，依据投资规模测算工资总额，或者按岗位工资标准、总人数和总工期测算工资总额。二是联效，即项目部将工期、质量、安全、效益等指标，量化、分解到每个岗位，制定考核标准，逐月进行考核，得出每个岗位的分值。三是计酬，即项目部根据工资总额、岗位系数和考核得分，计算出每个岗位的岗位工资。项目经理、专职书记和其他特派人员的工资由上级机关核发。三、设计图纸的审核制度施工设计图纸在使用前必须进行审核，及时发现设计缺陷与错误，避免技术失误和质量事故。项目开工前，结合现场调查进行图纸审核。内容包括：设计资料是否符合现场地形、地质情况，线路平面位置和纵向坡度是否符合设计规范，是否满足道路或通航要求，构造物设计位置是否合理，设计要求的施工方法是否可行，是否采用特殊工艺和新型材料。单项工程开工前，主要审核结构物尺寸、坐标位置是否正确，有无矛盾，建筑结构与设备、水暖电等安装有无矛盾，预留孔洞和预埋构件位置是否正确，设计所用标准图、参考图是否作废或错用，分项工程数量是否遗漏，汇总数量有无错误。审核的重点是，桥梁跨径、偏角、预偏心、墩台基础标高和垫石标高，隧道中线与线路中心的关系和隧道的加宽，隧道内轨顶标高与隧底标高，路基的曲线加宽。设计图纸审核由项目总工程师组织。项目开工前对总体设计的审核由项目总工程师负责，技术、物资、设备、计划等部门和专业工程师参加，进行集体会审。单项工程设计图纸先由分管工程师初审并提出审核意见，然后由项目总工程师组织会审。建立施工图纸审核责任制。初审要提出审核意见，会审要形成审核记录，审核人员签字后存档备查。所有施工图纸在使用前必须经过审核，经项目总工程师签署意见并加以标识后方可使用。审核中发现问题要及时上报设计和相关单位，得到澄清或修改后方准使用。四、优化设计、工程数量进蓝图制度工程项目开工前，要对设计进行优化。凡是技术设计（初步设计）文件招标的项目，要积极与设计单位沟通，提出设计优化方案，并使增加的工程数量进蓝图。凡施工设计文件招标的项目，要根据对设计的优化，及时提出变更设计。优化的重点应放在以下几个方面：路基的地基加固处理，路堑边坡的加固防护，填料的运距、调配和改良，土石比例的调整；桥涵基础的形式，桥墩（柱）和梁的结构尺寸与模具的协调统一；长隧道的施工组织方式，隧道洞门位置与进洞方法，不良地质的处理，围岩分级与初期支护和二次衬砌；临时道路和便桥的选择。优化工作要在对现场认真调查和对设计文件详细审核的基础上进行。优化后的方案要确保结构稳定和工程质量，确保施工安全。进入施工图的工程量必须是有效益的、符合计量支付要求的有效数量。优化设计和工程数量进蓝图工作由项目总工程师负责，技术部门牵头，合同预算、物资设备等部门配合组织实施。工程公司应制定办法，对工作突出、成效显著的有关人员给予奖励。 A/0 施工方案优化和专家论证制度五、施工方案优化和专家论证制度项目必须编制实施性施工组织设计和单项工程施工方案。施工组织设计与施工方案必须进行优化，重点工程施工方案应进行专家论证。1、项目部组织人员对施组设计和施工方案进行深入研究，对工期安排、要素配置、施工方法、工艺标准、安全措施等进行优化。2、对投资规模大的项目和集团公司重点项目，实施性施工组织设计要按程序逐级审批。3、对采用新技术的项目和技术复杂的重难点工程，如超长大直径桩基、深水大跨径桥梁、新型结构桥梁、地质复杂隧道、特长或长大隧道、特殊地基处理、特殊结构房建、控制爆破和大药量爆破、大型车站改造过渡等施工方案制定时应邀请有关专家参加，必要时由工程公司或集团公司总工程师组织专家评审和论证。A/0 机械设备的检算、检测制度六、技术交底制度技术交底贯穿于项目施工全过程。技术交底的内容有：工程公司对新上项目的技术交底。即对新上项目提出技术管理要求和开工条件进行技术交底。内容包括具备开工的技术准备条件、技术方案（实施性施工组织设计）、项目施工过程中执行的技术规范和验收标准、可供参考的技术资料，以及集团公司要求项目在施工过程中积累上报的技术资料（或总结、科技成果、竣工资料）等。项目部向甲方或监理、设计院索要的技术交底。包括设计文件、施工图纸、测量资料、工程数量清单等。项目部对作业层的交底。包括施工方案（施组设计、作业指导书）、大临工程设计、隐蔽工程及结构预埋件、测量放样、试验检测数据及配合比、事故易发部位、控制工程工期要求等。各作业工序之间的交底。包括各工班之间和上下工序之间的交底，测量、试验、技术人员交接工作时对关键部位施工的技术交底。项目部要建立技术交底责任制。所有技术交底均有交底人和接受人签字认可。由交底人编写交底书，注明部位、技术要点和内容、时间，交底人签字。所有技术交底在施工过程中作为项目技术档案管理，以实现可追溯性和技术质量追究制。七、机械设备的检算、检测制度 工程项目上场时应对设备进行检算，在施工过程中实行定检。项目开工前，根据工程规模、实物工程数量、场地布局和工期目标、工艺要求，计算所需专项设备数量，既满足招标承诺和施工需要，又符合投入产出效果。一般应检算的设备有：隧道设备：变压器、发电机、水泵、空压机、砼拌合输送设备、掘进设备、装运设备、通风机、喷锚、支护、衬砌设备等。桥梁设备：桩基、砼生产输送、制架梁设备等。路基设备：土方施工有推、挖、装、运、平、夯、压设备等；石方施工有钻、推、挖、装、运、平、夯、压、破碎分裂设备等。砼道面设备：基础部分参照路基设备配置，道面部分有砼生产运输、摊铺、振捣、切割设备等。沥青路面设备：基础部分参照路基设备配置，道面部分有稳定土厂拌、沥青拌合、混合料运输、摊铺、压实、检测设备等。房屋建筑设备：基础开挖（桩基）、砼生产输送、提升、钢筋制作加工设备等。电务工程设备：轨道车、轨道平板车、轨道起重机、架（放）线作业车、衡张力设备等。检测的重点设备是，架桥机、龙门吊、支架、塔架等架梁和高空作业设备，确保技术状况良好、连接牢固可靠，确保运转和使用安全。设备的检测制度就是对设备进行定期检查维护修理制度，要贯穿于施工全过程。施工现场须依据设备的使用年限、技术性能、工作环境和完成工作量，定期检查设备技术状况，制定合理可行的维修保养计划，确定修程和保养时间、内容，并责成专人逐台落实。达到提高单台设备完好率和利用率的目的。建立设备定期检查和维护制度，必须落实责任制，所有检测须经专业技术人员签字、总工程师审核。A/0 工艺、模具革新制度八、工艺、模具革新制度模具的革新是在工艺革新基础上进行的，要建立模块化设计，在原有基础上不断创新，革除弊端，优化设计。模具的革新是不断进取的长期工作，始终没有终点，项目部要根据所承担的工程任务，支持和倡导对模具的革新工作，要组织技术人员制定改造革新的方案，指定相关人员进行技术攻关，在材料、设备及资金上给予保证。工艺、模具的革新要从实际出发，达到提高工程质量和经济效益的目的。A/0 隐蔽工程旁站监理制度九、隐蔽工程旁站监理制度隐蔽工程是项目施工管理的关键环节，也是工程质量控制的重点和难点。推行和实施隐蔽工程旁站监理制度，是强化施工过程质量控制，防止和杜绝质量通病、质量缺陷、质量隐患及事故发生，确保工程质量始终处于受控状态和一次达标的需要。1、认真做好隐蔽工程旁站监理的组织，明确隐蔽工程项目和检查规定，落实值班制度及旁站监理人员，项目部领导及管理、技术、质检、试验人员、工地代表要明确责任，加强沟通，相互支持配合，共同把好旁站监理关、质量关。2、隐蔽工程检查应及时。先由该项目主管技术人员自检合格后，填写检查证，备齐有关附件资料，提前约请有权签证的质量检查人员和监理工程师复检签认后，方可进行下道工序施工。隐蔽工程检查证必须按规定的表格和要求填写，字体工整，数据准确，填报份数满足要求，签证手续齐全有效。影响安全的基础工程，签证后应立即封闭，以免地质变化危及结构安全。3、隐蔽工程旁站监理应严格。凡施工过程中的隐蔽工程，如路基基底处理、特殊路基处理、挡（护）墙基坑及砌筑；桥涵基础施工、基底换填加固；隧道初期支护、衬砌、回填和塌方处理；各类工程钢筋布置和防水层；混凝土圬工及预埋件等等，现场除进行认真的隐蔽工程检查签证外，还必须实行严格的旁站监理，整个实施过程必须记录在案，在施工日志中详细描述，主要内容包括：监理项目、时间、地点、施工队负责人、技术负责人、旁站监理人、施工方法及工艺标准，质量控制情况等，以实现产品质量的可追溯性。4、隐蔽工程未经技术、质检人员和现场监理工程师检查签证而自行覆盖的，应揭盖补验，由此造成的经济损失由施工责任人承担。专职质检工程师或现场监理工程师因工缺席，可由委托的同级技术人员或现场监理工程师代检签证，并做好记录。5、旁站监理人员必须认真履行职责，严格按照验收规范、设计文件、工艺要求进行监控和管理。对不按施工技术规程操作、质量工艺标准施工的行为或违反规定不听劝阻的，旁站监理人员有权停工并实施经济处罚。问题严重的，可以建议撤换队伍。对现场发生的突发事件或处理不了的问题，应及时报告有关领导和上级进行处理。6、强化监督检查职能，严格岗位责任追究制度。旁站监理人员对隐蔽工程质量负终身责任。项目经理和总工程师要加强现场旁站监理人员的监督检查，防止擅自离岗和脱岗。对因失职、渎职造成质量通病、质量缺陷、质量隐患和事故及经济损失的责任人要按有关规定进行责任追究和处罚。7、定期进行旁站监理工作评估。根据施工进度适时进行检查，加强相互沟通，对检查结果奖惩兑现，并及时通报，以实现可持续改进。A/0 事故易发点的施工方案报批制度十、事故易发点的施工方案报批制度项目必须对事故易发的关键工序和危险源提前制定施工安全方案，并实行逐级审批报告制度。根据项目工程特点，在编制实施性施工组织设计时，分析和确定事故易发的关键工序和危险源。对所确定的事故易发点的关键工序和一般危险源由项目部制定施工安全方案，报工程公司总工程师和分管领导审批。对存在较大安全风险的重大危险源，如特别复杂地质隧道施工和塌方处理，深水基础和新型结构桥梁施工，大型构件吊装，大型爆破和特殊爆破作业，既有线复杂车站改造过渡等，由集团公司相关部门和专家组织制定施工安全方案，并有抢险预案，报集团公司总工程师和分管领导审批。施工安全方案由项目经理、项目总工、分管领导和业务部门组织实施，安全人员现场监控，按“事故易发点”控制程序执行，做到分工明确，责任到人，严格程序，实现全程可控。A/0 工程材料消耗逐日统计制度十一、工程材料消耗逐日统计制度建立工程材料消耗逐日统计制度是加强工程成本控制的重要手段，是项目部、项目分部（工区）必须坚持的日常工作。首先，项目经理要高度重视这项工作，结合本项目实际，将工程材料逐日消耗统计制度建立健全。其次，建立工程材料逐日消耗制度，涉及计划、技术、成本、物资等部门，不是物资部门单纯统计的问题，须各部门各负其责，密切配合，加强协调，将本部门的工作做实做细，一个部门出现纰漏，统计数字失真，就会导致决策偏差、失误。第三，建立健全工程材料逐日消耗统计制度，首先是建立，其次是健全，要结合项目的实际情况，制定具体的实施办法，不断探索、健全完善，实现工程材料消耗的预控，达到管理水平和经济效益的提高。A/0 劳务队的招标制度十二、劳务队的招标制度为规范外部劳务管理，合理选择外部劳务队伍，降低劳务成本，防止劳务纠纷，项目部在选择外部劳务队伍时必须通过招标方式竞价录用。工程公司由成本管理部门负责外部劳务招标的有关工作，制定劳务招标有关办法和规定，建立外部劳务队业绩档案，审批重点工程项目外部劳务队伍的招标录用结果。项目部负责外部劳务队的招标录用工作，组成以项目经理为组长，项目书记、总工和预算、技术、物资、财务部门负责人参加的招标小组，具体工作由合同预算部门负责。一般宜采用邀请招标方式，对个别工期较短或项目复杂的工程，报工程公司同意后可以议标。招标小组根据劳务队提供的报价、承诺、业绩、主要施工人员和机械设备进行评议，并对劳务队进行考察，确定中标录用的劳务队伍。重点工程的外部劳务录用，报工程公司主管部门和分管领导审批。外部劳务队均实行综合劳务单价承包，合同单价不得突破工程公司成本管理部门批复的责任预算单价。外部劳务队必须与项目部签订合同后方可进场施工，项目部可收取外部劳务队一定比例的履约保证金。建立合格劳务分包方评审制度，定期发布合格分包单位名册，凡与集团各公司发生过严重经济纠纷或被清退的外部劳务队伍一律不得录用。A/0 劳务队的验工计价清算制度十三、劳务队的验工计价清算制度为规范项目部对劳务队的验工计价和清算，维护劳务合同签约双方的合法权益，防止拖欠工程款和超付款，及时准确反映项目真实的成本状况，工程公司须制定劳务队验工计价管理办法。项目部须按月（或季）对劳务队办理验工计价。已完工程计价数量由现场技术人员提出，技术部门负责人审核，项目总工程师签署明确的意见；物资部门依据材料消耗逐日登记台帐汇总提出当月（或季）劳务队材料消耗数量；设备管理部门提出当月（或季）劳务队机械设备使用台班和施工用水、电数量；项目经理和劳务队负责人对计价数量、材料消耗量、机械使用台班等共同签字确认，合同预算部门按照计价工程量和劳务合同单价与条款对劳务队办理计价，同时应计算计价期内劳务队应耗材料、应耗水电等，并经物资、设备等部门再次核实，考核项目部对劳务队供应材料的节超，依据劳务承包合同实施奖罚，项目经理签认后报送财务部门。劳务队合同范围内工程完工后，应及时办理末次计价结算，并签订末次结算协议。项目部在计价后应及时支付劳务队伍的劳务费用，并采取有效措施保证工资部分能够直接支付到工人手中。财务部门应将劳务队收支情况和开累资金拨付情况及时提供给项目经理，防止超付款。对超责任预算工程量和劳务队合同外工程量，技术部门必须说明原因，合同预算部门重新分析确定单价。凡因自身工作失误和擅自计价造成损失，按有关办法给予严肃处理。加强施工过程质量监控，已完工程经过验收检查，计价时不再扣劳务队工程质量保证金。项目部各业务部门在每次办理计价后必须及时登记，建立劳务队计价和拨款台帐。A/0 变更设计、索赔补差责任制和奖罚制度十四、变更设计、索赔补差责任制和奖罚制度工程变更、索赔补差工作贯穿于施工的全过程，是优化施工方案，加快工程进度，提高经济效益的主要途径。1、工作职责（1）集团公司相关部门、各工程公司及派出机构要主动积极指导、协助项目部工程变更、索赔补差工作。（2）各工程公司确定牵头部门负责制定本公司工程变更、索赔补差制度，指导、检查和监督本公司项目部工程变更、索赔补差工作；参与重大变更、索赔补差的谈判工作。（3）项目部是变更、索赔补差的直接责任单位，根据本项目特点，负责工程变更、索赔补差方案的制定，策略的审定，文件的编写、审查和签发以及基础资料的整理，并直接负责索赔谈判工作。（4）对参与工程变更、索赔补差的有关人员制定具体的奖励办法并及时兑现。2、工作程序（1）各项目部根据工程公司制定的变更、索赔补差制度及有关规定，结合本项目特点，制定本项目工程变更、索赔补差指导书，明确项目工程变更、索赔补差的工作程序、思路和方法，指导基础资料的收集和台帐的建立。（2）项目部认真研究施工合同、招投标文件、设计图纸及有关资料，从中发现工程变更、索赔补差的机会，制定工程变更、索赔补差的具体目标。（3）资料是发现索赔机会、证明索赔事项真实性、计算索赔金额的依据，要认真收集现场施工条件、周围环境、各种会议记录、书面业务往来、会议纪要、照片、各类工程报告、工程进度计划以及工程核算、工程编标资料等，确保资料齐全、准确、及时、有效并建立各种资料台帐妥善保管，做到工程变更、索赔补差资料齐全，证据翔实、计算准确、理由充分、符合实际。（4）工程变更、索赔补差工作要团结协作，分工负责，落实到人，并针对个人负责的工作范围制定具体的工作方法和工作措施。（5）把握工程变更、索赔补差机会和技巧，及时采用书面形式通知业主或业主代表。加强公关工作，明确公关目的、措施和方法，确保工程变更、索赔补差目标的实现。A/0 各类经济、技术数据的复核制度十五、各类经济、技术数据的复核制度项目部建立施工数据复核制度，纳入工作程序。经复核的数据有复核人的签字，并作为技术档案保存，以实现其可追溯性。（一）工程数量复核1、设计施工图纸工程数量复核。2、施工后工程计价工程数量复核。3、复核施工队计价工程数量。（二）施工方案数据复核1、对于桥梁支架、挂篮、模板设计的数据必须经过复核。2、隧道爆破设计计算必须经过复核。3、施工现场大临工程（供电、供水、排水）设计数据必须经过复核。4、关键部位的施工设计必须经过反复复核后，才能使用。5、交底施工图数据复核。6、施工前对已立好的模板进行尺寸复核。7、对隐蔽工程结构预埋件的位置、尺寸进行复核。（三）测量试验数据复核1、对特大桥、地形复杂或跨越河流的大桥，长度大于1000米的直线或长度大于500米的曲线隧道，必须进行精密测量，并进行复核。2、测量放样做到有技术交底，放样资料有技术干部复核。桥梁孔跨必须拉钢尺复核。3、测量放样换手复核，复测和对同一结构物进行测量放样时，必须采用不同的方法或两人换手测量。测量资料和数据的计算须经两人交叉复核。4、线路贯通复测和特大桥、长大隧道的控制测量必须复核。A/0 责任成本的编制和分解制度十六、责任成本的编制和分解制度为规范项目责任预算的编制，提高责任预算的准确度，统一项目绩效考评的标准，各工程公司必须严格执行集团公司责任预算编制办法。责任预算管理实行“两级责任预算编制体制”。工程公司负责项目部责任预算的编制和调整，工程公司编制的项目责任预算是收取项目上交企业费用的法定依据，未编制责任预算，工程公司不得从项目收取企业费用和核批项目效益工资；项目部负责项目各责任中心责任预算的编制和调整，各中心责任预算是项目考核各中心成本控制效果，兑现效益工资的依据。编制责任预算采用的定额为集团公司制定的成本定额。定额缺项部分可参考其他相近定额或自行补充分析，但须经上级成本管理部门批准方可使用。工程公司成本管理部门是编制项目责任预算的责任部门，对项目责任预算的准确性负责，必须依据经公司总工程师或由其授权的委托人审批的施工方案、工程数量编制项目责任预算，不得随意高套或低套定额。施工方案和工程数量的审批责任人对项目上交企业费用和责任预算编制的准确性负连带责任。项目合同预算部门是编制责任中心责任预算的责任部门，必须依据经项目总工程师审批的施工方案和工程数量编制各中心责任预算，并按季（或月）对各中心办理责任预算计价，考核各中心成本节超。两级责任预算均实行动态管理，对符合责任成本管理办法规定应该调整的事项，均需对责任预算进行调整。A/0 工程回访和信息反馈制度十七、工程回访和信息反馈制度工程回访和信息反馈制度，就是对在建项目定期向业主征询意见，对于交付投产的项目进行回访服务。内容主要包括：在建项目的进度是否满足业主工期要求，安全有无隐患，质量是否受控，现场管理是否规范，生产要素是否符合标书或业主要求，综合评比排名如何等；交付投产项目有无工程缺陷或质量问题。工程回访和信息反馈的方式，以信函为主，电话、走访为辅。不论采用何种方式，对被征询人的职务、姓名和征询内容都要有文字记录。在建项目意见征询以每季度一次为宜；竣工项目回访半年一次，每项工程1-2次。对于不良反映，必须制定针对性整改措施，并将整改措施及处理结果反馈给业主。A/0 重大问题请示报告制度十八、重大问题请示报告制度项目施工过程中，除坚持日常的信息反馈外，还要建立重大问题请示报告制度。重大问题包括：工程项目重大设计变更和重大施工方案变更；工期提前三个月以上或影响铺架、交工；发生等级安全事故和质量事故；业主强烈的不良反应和善意提醒；民工和当地群众严重阻工、闹事、上访；国家、地方党政领导及建设单位上级部门主要领导视察、检查工地；其它突发事件。工程项目遇到重大事项时，指挥（项目）部业务部门对口向工程公司反映，特殊情况下，指挥（项目）长直接向工程公司总经理反映；设有集团公司指挥部的，同时向集团公司指挥部反映。工程公司业务部门对口向集团公司反映，特殊情况下，工程公司总经理直接向集团公司主管或分管领导反映。工程公司接到请示报告后，及时予以答复和处理，并向集团公司业务部门备案。工程公司把握不准或难以解决的，及时向集团公司请示报告。凡是重大事项，事后都要将事项、处理意见和处理结果在集团公司和工程公司业务部门备案。A/0 项目管理“六个机制”暂行规定附件一：项目管理“六个机制”暂行规定一、项目经理部关键岗位负责人审查制度（一）审查对象集团公司直接组织施工的项目，各工程公司新上5000万元以上项目，各工程指挥部以集团公司资质施工的项目，新区域、新领域的窗口工程项目经理部拟任经理、总工程师、测量主管、试验主管的任职，均须报经集团公司审查批准。一般项目的上述负责人任职由各工程公司审查，报集团公司备案。（二）审查组织集团公司成立项目经理部主要负责人审查小组：组 长：金普庆副组长：陈汉彪 霍玉华 宋津喜成 员：卫建峰 徐家定 龚成书 安文汉 吴 波 赵小文 张冬生审查小组办公室设在集团公司人力资源部。审查小组主要职责是，认真审查项目经理部关键岗位负责人拟任人选的有关情况，批复任职意见。（三）审查内容1拟任人选的自然情况和工作简历；2拟任人选近五年的工作业绩，包括担负的主要工作，取得的主要业绩，获得的主要荣誉，有过何种过失等情况。（四）审查程序1各工程公司、工程指挥部提出推荐人选，填写项目经理部关键岗位负责人审查表，报集团公司人力资源部。项目经理、总工程师人选在项目投标之前推荐审查，测量、试验主管在项目中标后推荐审查。2人力资源部初审，进一步核实了解有关人选的情况，并征求区域性指挥部意见。3报集团公司审查小组审查批准。4下达审查批复。（五）有关规定及要求1严格推荐条件。项目经理人选须具备项目经理证书，具有担任过1-2个项目的副经理或总工的工作经历；总工程师人选须具有从事过1-2个项目的技术主管工作的经历；测量主管、试验主管须分别具有担任过1-2个项目的测量、试验骨干的工作经历，同时责任心强、业绩突出、综合素质高。2项目经理部关键岗位负责人一经审查任用，即对该项目终身负责，工程未完工之前一般不得调整使用；如因特殊情况须调整使用时，对调离、继任人选须按程序分别经集团公司或工程公司审查同意后，方可调整。3各级人力资源部门要建立项目关键岗位负责台帐，加强报批审查资料管理，及时分类整理归档，以备核查。4各单位第一管理者和人力资源部门负责人作为落实此项制度的主要责任人，要坚持先审查，后任用，不得先斩后奏；集团公司审查小组及人力资源部将加强监管，对未经报审任用项目经理部负责人的单位，要追究有关人员的责任。5各工程公司可结合本单位的实际情况，建立组织，严格程序，本着对企业高度负责的精神，切实把好用人关，确保工程项目健康运作。附：项目经理部关键岗位负责人审查表项目经理部关键岗位负责人审查表姓 名拟任职务出生年月参加工作时间籍贯毕业院校学历及专业政治面貌工 作 简 历主 要 业 绩单位 推荐 意见 组 长：初审 意见集团 公司 审查 组意 见 填表 说明1.本表自然情况、工作简历、主要业绩由人力资源部门如实填写。 2.拟任职务应填写“*项目经理部*职务”。 3.专业一栏填写详细专业，如桥梁、测量等。 4.单位推荐意见栏，由第一管理者签名，并加盖单位印章。二、项目技术