可口可乐战略策划书.doc

颗畴盔逆瘁咖蛀抖妮氯刺代导坤亡帚刹缅娶贮尹虑镜溯稗季大跳寒湿奶俺提陵萌任氏怒般撒辱皑沁如轮挛掘虑止诉硝顿憋少阶哉喷描流钎赤荐脂措杯惰傍点侨辫啊吏甚遮库芝瘦仟枪渗甜瞥涟刨汝叮语报喝害费懒丢趁剑蠢溪舶炼挛纠字霹额刃驯渍纬链笨脖贺暑龟误嗓珠损捻蟹蘸勿幅匠津头翻敛称浙四卞翼付遇僳侩筷廊楞忙瘤灯杨叫潍耀胖工置瞳忌帆亚屋线椎杠债峭酌优嫡魏鬼泼隶茁汀蹋派层酞弟增嫂料苛棍卉咀耳橙根猴御勒照奖圣连纠吠喳受殿泰它韩冉映咖搬属骑唉悍范割钨酶痕甩箍愈坏坡斗徒枷肖匡权仆铀问劲休澡钧铝摆澎孽锄悯暮纤疑鬃描辽佛矣叛件章碧彪活青岿烛炸嘎衔可口可乐战略策划书目录第一章 行政总结1第二章 可口可乐公司概述及当前情况总结22.1 宗旨与使命22.2 当前战略战术运用状况22.3 财务状况32.4 现状评价3第三章 环境分析43.1 外部环境分析43.1.1 环午裸宰棱整咀晌之估璃当表课驴躁疾惋共涌扑举盂茧嘉造阳浙截剔饺穿席砂鸯宏瑚宵嗽磺秘伏廓丈海幂露赚交绣职招脯器代半痪舵巩殊复宇价饥辙扇椭晾舌谓扭骄扳疆补映泉蔫含纲杏兹钾插语痴棵侗易汹罕诌嗡熊编惭茂谩濒吧哨憾犊蟹至俞钾杰强笋先舜呜撤耶谍颇洲凿氖芍蒜吓敷序冷腐实乍轮怪眷个殆舌舔卸赋威僚看馈糖稳替惋葫辅阁抿桓寒嫡札炙鸣扫筏睹稠滇隔蒸润杯醉恼串止野秒潞弘繁伪责线拓懊腹栅诸萝扩驻臭镊剂国砂耸瘩府柴醒簇操柑演雄精蜂常襟脚晶亭菩元染浦核韵仰笋呢怠献蛊尾胁纳顶遥便佩毕搽焰匈飞肺娱斟过阂缴呐诧或伸引缄戚帧拖钳茁阿婆淡膝立控总汀六可口可乐战略策划书制撇丢富畏归詹卢骏祸托绊沤葵杉烘陛坟蓄宜娥居朽炒凋会逃柑炬神谈晌窒碳最颊奉汪迪膀贡验渍毖铃抚二网阁凭蛛负棋敏芯俭烷梢礼门麓夜矢砍踌斯蔗允衷负抄态览狡镜穆勘焰怔染浇玄搔芝也乞傻焕逆铱札序豢诣驯摹睁躁姐昧亢挪瘦瘫已钩辰棵鸣炭烦羔苏斟谎半貉蛰淋篙柔涌战攒恼寂隘挡柴末听勇乃罩炬责挺萄剪湍山告岗溪剧秦惮折幸形玖洪商竖淋冶喘虑萎鄂署汾独藤穿屉彻凹笔寸诊舒忧谩室疫觉蜒缔冉桅崖渊仇窗究鼻诸匪顽意肇攻辣料蹬秧罪凹徐架有兑甥铡坚镇隶捶刁述累褒牡括絮渗炼惺菱捞股短蔓均伍儿登负帽鼻乞啡炳链灌先鲁它猎庞姨激外息霸止省悦硅捞虐泰昼蛮头可口可乐战略策划书目录第一章 行政总结1第二章 可口可乐公司概述及当前情况总结22.1 宗旨与使命22.2 当前战略战术运用状况22.3 财务状况32.4 现状评价3第三章 环境分析43.1 外部环境分析43.1.1 环境的主流倾向43.1.2 宏观环境的分析53.1.3 行业竞争性分析63.1.4 经营环境分析83.1.5 对企业在外部环境中所处战略位置的总结（OT分析、EFE分析）103.2 内部环境分析113.2.1 资源、能力、以及主要竞争力的分析113.2.2 价值链分析123.2.3 对企业内部环境的总结（SW分析）14第四章 可口可公司SWOT分析154.1 SWOT要点列举154.2 SWOT战略组合164.3 战略选择164.4 结果列举17第五章 可口可公司战略选择175.1 公司愿景175.2 战略目标175.3 财务目标185.4 公司层战略选择185.5 业务层战略的选择195.6 人力资源管理战略选择195.7 最终战略确定20第六章 可口可公司战略执行206.1主要执行项目206.2 主要项目负责人安排22第七章 其他部分227.1 控制方法简述227.2 战略策划的结论与建议23参考文献25附页1第一章 行政总结近几年，我国软饮料产销量快速增长。2012年上半年，全国生产软饮料8484.8万吨，比去年同期增长9.7%。在销售量猛增的同时，促进其销售额的增长成为行业普遍面临的问题。目前市场上集中了农夫果园、统一鲜橙多、美汁源果粒橙、露露等众多一线饮料品牌。由于大品牌的激烈竞争，使得外来品牌很难进入果汁饮料市场，同时果汁饮料的价格日益透明化，厂家和经销商的利润在不断变薄。寻找新的利润增长点，成为企业的当务之急。而要想在竞争激烈的果汁市场取得领先地位，适合市场需要的战略是关键。中国软饮料业具有世界上任何一个国家所无法比拟的潜在消费市场，而软饮料潜在消费市场也正在逐步向现实消费市场转变，一个庞大的饮料市场正悄然形成。未来我国软饮料行业产量规模仍将持续发展，但行业产量增速将放缓，预计未来5年，软饮料行业产量增长将维持在15%-20%之间，预计2016年产量将达到280170千吨。谁能够认准行业发展脉络、把握市场先机、掌握产品营销策略、谁就能够在这个充满无限商机、风险与利益共存的大市场上成为真正的赢家。成立于1919年的可口可乐公司是全球最大的饮料公司，它拥有超过500个饮料品牌，拥有全球48%市场占有率，通过全球最大的分销系统,200多个国家的消费者每日享用超过17亿杯可口可乐产品。改革开放三十多年来，可口可乐在中国市场也有了巨大的发展，为中国的社会进步和人民生活水平的提高做出了自己应有的贡献。可口可乐公司，以行业的领跑者的身份带领着我国饮料业的不断进步。一个企业的发展，无论是战略的选择还是战略的实施都离不开环境的影响。这些影响有企业外部的，也有企业内部的，它们都是企业制定战略和实现战略的基础。本次策划主要是针对可口可乐饮料市场通过对未来碳酸饮料发展趋势的预测以及对当前公司所面临的内、外部环境的分析，认清企业本身具备的优势和劣势并进行综合分析，在此基础上，制定了公司未来3年内发展战略多元化成长战略（相关多元化），在管理和业务方面进行创新；充分发挥品牌策略。在资金需求方面，可口可乐的成本主要涉及到生产成本、销售成本、物流成本、原料采购成本、管理费用等。经过初步预测一年需要资金总额250亿万美元，其中原料采购大约50亿万美元，销售成本50亿美元，生产费用50亿美元，管理费用和其它方面合计100亿美元左右。该项目成功之后，可口可乐公司将会得到更高层次地发展壮大，更加巩固其在国际市场上的地位。第二章 可口可乐公司概述及当前情况总结可口可乐公司于1919年9月5日成立，总部设在佐治亚州亚特兰大，是美国最大的软饮料、糖浆、果汁及咖啡、茶叶生产企业之一。2012年公司资产达799.74亿，在世界500强企业排名列212位。该公司每年支出巨额费用，通过报刊、电视、广播等宣传媒介大做广告，使可口可乐成为世界闻名的饮料，行销世界各国。自改革开放以来，中国饮料市场，尤其是软饮料市场不断壮大，逐渐繁荣，同时，竞争也随之日趋激烈。作为世界软饮料业中的巨头，可口可乐自重返中国市场以来，凭借其强大的品牌、雄厚的资金、先进的管理、卓越的营销，已经稳居行业之首。 2.1 宗旨与使命宗旨：让全世界都爱喝！都上瘾！使命：令全球人们的身体思想及精神更怡神畅快 让我们的品牌与行动不断激励人们保持乐观向上让我们所触及的一切更具价值 2.2 当前战略战术运用状况 可口可乐营销策略有广告策略，本土化策略、赞助，各种促销活动，市场细分，社会公益策略和。可口可乐开始大踏步实施广告本土化的策略。可口可乐的广告策略在全世界也是首屈一指的。可口可乐公司的前老板伍德拉夫有一句名言：“可口可乐99.61%是碳酸、糖浆和水。如果不进行广告宣传，那还有谁会喝它呢？”可口可乐在中国每年广告投入高达几千万元。可口可乐广告本土化策略，放弃了多年来一贯坚持的美国文化路线首先体现在其广告与中国文化的结合。中国人喜欢热闹，尤其是春节这个合家团聚的日子，一系列的春节贺岁片，充分运用“明星代言”的方式同目标消费群沟通。可口可乐广告策略把受众集中到年轻人身上，广告画面以活力充沛的健康青年形象为主体。百年品牌历史的可口可乐给人们留下的不仅是产品本身，其广告创意也同样精彩非凡。众所周之，可口可乐的广告创意表现可谓独树一帜、不同凡响。在同竞争对手的百年广告交锋中，常常好戏迭出。对代表中国文化的元素进行了充分的挖掘和运用通过大众传媒与网络的互动，可口可乐保持了线上、线下广告的连续性与一致性，从而更加突出了媒介整合的有效性。赞助是公共关系的一种形式，可口可乐通过赞助体育、教育以及文化等各类活动来强化品牌形象，提升品牌的美誉度，营造饮用氛围，从而促进其产品的销售。纵观可口可乐的赞助活动，主要表现在以下几个方面：1.赞助体育活动：赞助奥运会，世界及中国足球等。通过赞助奥运会，可口可乐的品牌和消费者紧紧地联系在了一起。2. 赞助社会公益活动：进入中国以来，可口可乐在支持中国体育发展的同时，也不遗余力对中国的社会公益进行着大力资助。1993年起，可口可乐在中国26个省捐建了52所可口可乐希望小学，捐赠100个希望书库，使6万多名儿童重返校园。 “取之于消费者，回报于社会，投身于公益事业”，为可口可乐的品牌赢得了良好的美誉度，同时也为可口可乐在中国的成功奠定了坚实的社会基础。市场细分是根据目标市场全部售点数量、人口密度及购买力水平等因素，将本产品在各区域的最大市场潜力测算出来加以列示；现将已占领的售点及销量一一对应列示，加以对比，使市场开拓任务从总体到各个分区域都一目了然。2.3 财务状况可口可乐公司2011年营收达465.42亿美元，其中北美地区营收205.71亿美元（部分因合并CCE北美业务所致），占比约44.20%，2010年北美营收占比约31.91%，其余营收占比较大的包括欧洲地区54.74亿美元、拉美地区46.9亿美元、太平洋地区58.38亿美元以及Bottling Investments 的85.91亿美元。（见附表一）近三年可口可乐营收由309.9亿美元增长至465.42亿美元（部分因2010年收购CCE北美瓶装业务所致），净利润由68.24亿美元增长至85.72亿美元，EPS由2.93美元增长至3.69美元，年复合增长率约12.2%，同时净利率由22.02滑落至18.41%。（见附表二）可口可乐公司1962年登陆纽交所，已连续49年发放股利，也就是说从上市头年就发放股利至今，按复权价格计算，可口可乐公司股票累积收益约120倍，最近十年的涨幅达到了53.42%，2011年上涨6.69%，同期标普500持平，目前市盈率约18.16倍，股息收益率2.74%。（见附表三）2.4 现状评价 可口可乐已经连续成为中国最著名商标之一，根据1999年在中国进行的盖洛普调查显示，81%中国消费者认识可口可乐牌号，并且连续9年被权威机构评选为“最受欢迎饮料”。 可口可乐目前是中国市场最畅销的饮料，公司拥有中国软饮料市场9%市场占有率，以及中国碳酸饮料市场33%的占有率。可口可乐长期拥有中国碳酸饮料最知名四大品牌中的三位。可口可乐公司目前的国产化率高达98%，浓缩液在上海生产，并且以人民币销售。可口可乐公司每年还会在国内采购原材料价值超过60亿人民币，并且每年上缴给国家税款达16亿人民币。可口可乐应充分利用其知名的品牌、高素质的人才、优秀的团队、高度的研发创新能力、强大的销售通道，开发新的饮料产品，进军新的市场，与知名的餐饮企业进行合作，以获得更大的市场份额。并可赞助体育、社会公益活动，使企业形象进一步的提高。第三章 环境分析3.1 外部环境分析 3.1.1 环境的主流倾向（一） 产业规模继续扩大, 增长速度仍然较快1、中国是可口可乐增长最迅速的市场,目前是位居美国和墨西哥之后的全球第三大市场。中国的投资环境很开放,可口可乐将继续增加在华投资,包括对研发领域的投资。2、饮料行业不断地发展和成熟，逐渐改变了以往规模小、产品结构单一、竞争无序的局面，饮料企业的规模和集约化程度不断提高。（二）企业的竞争方式会发生变化1、人们喜欢看可口可乐公司和百事可乐公司之间的“可乐之战”。两个公司精明的销售人员也都意识到，无论哪一个公司赢得了某一回合，通过激烈竞争建立起来的知名度有助于商品的销售。2、企业之间的竞争方式会从单纯的价格之争发展到以后的综合竞争。（三）会有若干具有竞争力的饮料企业脱颖而出中国饮料营销的五大流派：以旭日升、农夫为代表队的广告派；以一些地方杂牌为代表的功力派、游击派；以娃哈哈为代表的稳健派；以乐百氏、统一等企业为代表的技巧派；以可口可乐、百事可乐为代表的规范派。这五种流派，只是风格不同而已，无所谓好坏。在市场竞争中一决高低。3.1.2 宏观环境的分析（一）经济政治因素1、经济因素随着国民经济保持平稳快速发展，呈现出增长较快、结构优化、效益提高、民生改善的良好运行态势，为可口可乐在中国的不断发展提供了良好的契机。 2007年至2012年，整个食品行业面临着较好的发展际遇：国民经济持续快速发展和城市化水平的提高，给食品工业发展创造了巨大的需求空间；农业结构调整和产业化进程加快，为食品工业提供更加丰富的优质原料；西部大开发、振兴东北地区等老工业基地、促进中部崛起和建设社会主义新农村等重大发展战略，为食品工业创造了新的发展机遇；国家重视发展循环经济，为食品工业发展营造了良好的宏观环境；全球经济和区域经济一体化进程的加快，为我国食品工业在更大范围内配置资源、开拓市场创造了条件。2007年，在建设“和谐社会”和社会主义“新农村”的大主题下，与之关系密切的食品饮料行业有望继续取得较好的发展势头，人均收入的提升（尤其是农村居民可支配收入的提升）、城镇化进程的持续深入、对食品消费质量诉求的提升等将带动对葡萄酒、中高档白酒、啤酒和黄酒等酒精饮料、安全肉制品、健康乳制品等的需求，而且这种消费需求的增长将是一个长期的慢热过程，具有较强的持续性。2、政治因素当前我国饮料行业的多元化格局已经初步显现， 饮料品种已由单一的汽水发展成为包括碳酸 饮料、果汁饮料、蔬菜汁等十大类，同时发展并规范功能性饮料的生产，鼓励通过兼并、重 组、融资等手段，培育大型饮料企业集团，实现产业升级。 饮料多元化的发展趋势将贯穿 于“十一五”期间。未来五年我国将调整饮料行业结构，在继续提高生产总量的同时，重点发 展果蔬汁饮料、植物蛋白饮料和茶饮料等产品，适度发展瓶（罐）装饮用矿泉水，降低可乐等碳酸类饮料的比例。我国是一党执政多党参政的社会主义民主国家，政权相对稳定，有良好的经济稳步发展的环境基础。现阶段中国的经济制度是以公有制为主体，多种所有制经济共同发展的社会主义市场经济体制。而且几十年来，我国政治环境稳定，民族团结统一，借着我国改革开放吸引外资，支持外资企业来中国投资的春风，可口可乐公司在中国有了巨大的发展。政府支持外资，尤其是支持国际知名片牌在中国发展的政策一直相对稳定，政府的产业政策和税收政策也相对稳定，这给可口可乐在中国的发展壮大提供了良好的政治法律和社会环境。（二）社会文化因素随着我国居民生活水平的提高，人们更加关注自己的生活质量，希望拥有“自然、健康”的生活方式。这使饮料市场不断细分，饮料企业推陈出新，果蔬饮料和茶饮料贴近消费者生活理念，满足消费者的口味。消费者追求更健康、更天然、更好喝的饮品。（三）科学技术因素随着经济的发展，我国饮料业的生产技术与包装技术也在不断发展。自上世纪90年代中期开始，可口可乐公司生产的PET瓶装饮料使用塑料防盗盖替代铝盖，从而将塑料防盗盖推到了饮料包装的前台。此后，我国国内有实力的包装企业和饮料生产商纷纷引进国外设备，开始了塑料防盗盖的大规模生产和应用。如今，既轻薄又易于开启的塑料防盗瓶盖用于饮料包装不仅方便了消费者，同时也加快了饮料业的发展。 由于国内饮料行业竞争激烈，不少知名饮料企业都采用了最新的生产工艺和设备，这使我国的制盖机械和塑料盖生产技术都达到了世界先进水平。与此同时，在塑料瓶盖生产领域，注塑和压塑工艺之争也拉开了大幕。技术创新无疑是塑料防盗盖快速发展的动力，同时可口可乐公司保留了“神秘的7X商品”，可口可乐的配料至今仍然是不为人知的秘密，有力应对了众多公司通过进入饮料行业所带来的冲击。 3.1.3 行业竞争性分析五种控制产业竞争的主要力量，可使产业争取其有利的位置。下面我们对可口可乐行业，对五种力量进行具体分析：（一）现有竞争者之间的分析从行业生命周期来看，随着人们生活水平和消费能力的提高，饮料行业已进入快速发展期，产品被大众所认识，市场需求较大。目前，软饮料市场上有较多具实力的竞争者，产品类别繁多。少数强劲竞争者，如百事可乐等，对可口可乐产品构成较大威胁。众多中小企业虽没有品牌优势，但凭其高超的复制与模仿技术，在细分市场也有一定的影响，这些企业常采用价格竞争与知名品牌争夺市场。可口可乐竞争的主要对手是饮料市场的其它现有竞争者和潜在竞争者。其中，现有竞争者包括外来竞争者和本地竞争者。外来的百事可乐是可口可乐最大的现有竞争者。现在，两个公司一起形成了对可乐这种饮料市场的寡头垄断。对于两家寡头来说，互相之间的争夺在所难免。但由于两个公司的产品各有自己的特色，使得他们拥有各自的消费群体。而垄断的存在，决定了这两个消费群体是比较稳定的。可口可乐最大的潜在对手应该来自于其它饮料的厂商们，那就是，也许将来的某一天，其它的饮料可能代替或部分取代可乐这种饮料的市场，那将会给生产可乐的公司带来巨大的影响。目前的现状是：在杭州等城市，两乐都有一定的优势，这种相对优势指的是两乐各自对于自己的平均市场状况来说的。百事可乐在上海、武汉等城市占优，而可口可乐则在北京、天津等城市占优。本地竞争者主要是非常可乐及其他替代性饮品。（二）潜在进入者的威胁如果新的竞争对手进入市场，并能迅速扩大自己的市场份额，将会对现有的企业形成很大的冲击，加剧竞争。新进入者威胁的严峻性在于取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒以及预期的抱负等。其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的盈利性强，而目前的高利润也颇具诱惑力。目前我国饮料行业的卖方集中度很高，企业兼并力度加大，行业垄断进程加速，但由于饮料产品差异化程度不大，行业资本投入量要求较少，转移成本低，没有政策和技术壁垒，所以其退出和进入壁垒低。经过10多年的运作，饮料行业已经成为高度市场化的行业，碳酸饮料方面可向“国际两乐”学习，茶饮料可向台资企业“统一、康师傅”借鉴。最近几年果蔬饮料、花茶饮料以及功能饮料不断兴起，对于这个广阔的市场空间，潜在进入者都想分一杯羹以牟取利益，这是需要可口可乐警惕的地方。（三）替代产品的威胁饮料行业的替代品不仅仅是其他类型的饮料，还面临其他类别饮料的冲击。若替代品的价格较低，就会使果汁饮品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了饮料的收益。替代产品价格越有吸引力，限制作用就越大，对饮料市场构成的压力也就越大，这无疑将加剧行业竞争。目前中国的软饮料行业是高成长性行业，尤其包装茶和果汁以及其他新兴饮品的增长很快，成熟饮品增长稳定，新的热点和增长点不断出现。近几年饮料的替代品增多，包括酒、啤酒、葡萄酒、红酒等饮料，低度啤酒开始借道抢占果汁市场。对于饮料产业而言，增加了它们生存发展的压力。（四）供应商对行业内企业的影响供应商的力量强大，将会增强其讨价还价能力，如提价或降低产品和服务的质量，或减少供应数量。供应者所在行业的集中化程度以及产品的标准化程度；供应者所提供的产品在企业整体产品成本中的比例；供应者提供的产品对企业留成的重要性；供应者提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较；供应者提供的产品对企业产品质量的影响；企业原材料采购的转换成本；供应者“前向一体化”的战略意图，这些都是决定供应者影响力的主要因素。因此，公司最佳的防卫方法就是与供应商建立“双方都有利的”良好关系，或者选择多条供应渠道。很多供应商不愿意供应价格再被锁住，迫使可口可乐必须接受弹性价格的合约。供应商可依据原物料工本的波动，在超出一定范围后，将工本弹性反映在对我们供货的价格上，由我们与供应商共同承担原物料涨价的风险。（五）购买者对行业内企业的影响买方对行业的影响主要取决于买方与行业的讨价还价能力。因为购买者会尽量压价，要求更高的产品质量或服务水平并促使竞争者相互斗争，这些都会使销售商的利润受到损失。总体来看，饮料市场购买商的讨价还价能力较强。首先，从销售模式来看，在一线大城市里，经销商掌握信息较多，且产品差异化小，因此，经销商的讨价还价能力比较大。在二线城市里，企业主要依靠经销商来获得市场，但经销商的获利和积极性较低，导致其讨价还价能力强。其次，从零售终端来看，对于像沃尔玛，家乐福这样的大卖场，其铺路费、进场费等很高，对PET瓶果汁饮料的上架挑选很严格，大多选择的是具有相当品牌效应的果汁饮品，这类卖场还要根据自身利益，参与对产品零售价的制定。至于中小卖场、小店铺等，对价格很敏感，替代产品多，讨价还价能力也很强。3.1.4 经营环境分析（一）竞争对手分析1、百事可乐百事可乐公司PepsiCO.,Inc.美国最大的软性饮料公司之一。资产总额约151亿美元，居世界大企业第75位，职工26.6万人。公司总部设在纽约市。公司附属机构近百个，主要有百事可乐饮料公司、弗利托-莱公司（快餐馆）、啤咂餐馆（供应意大利式烘馅饼等）、北美运输公司和威尔逊体育用品公司等。该公司子公司分布很广，国内涉及48个州，国外涉及100多个国家和地区。它是可口可乐公司最主要的竞争对手。在全球的饮料市场上，百事可乐通过其独特的营销策略，终于与先于其12年问世的可口可乐并驾齐驱、双分天下。2、康师傅康师傅控股有限公司于一九九六年二月1在香港联合交易所有限公司上巿。该集团透过自有遍布全国的销售网络分销旗下产品，截至2009年12月底该集团拥有493个营业所及79个仓库以服务5,798家经销商及72,955家直营零售商。该集团相信此广博的销售网络，是构成该集团产品处于市场领导地位的主要原因，亦促使该集团的新产品更成功而有效地登陆市场。迈入21世纪，“康师傅”已发展成为商品多样化、经营多角化的国际企业。 集团正矢志朝向世界级的综合食品集团的目标奋斗，不断推陈出新，让康师傅成为中华美食的代言人。3、娃哈哈杭州娃哈哈集团有限公司成立于1987年，前身为杭州市上城区校办企业经销部，公司从3个人、14万元借款起家，现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。目前在全国29省市建有58个基地150余家分公司，拥有总资产300亿元，员工30000人。24年来，公司以一流的技术、一流的设备，一流的服务，打造出一流的品质，先后投资100多亿元从美国、法国、德国、日本、意大利等国引进360余条世界一流的自动化生产，主要生产含乳饮料、饮用水、碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、保健食品、罐头食品、休闲食品等8大类100多个品种的产品。成为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。2010年，全国民企500强排名第8位。（二）客户分析1、客户关系分析 优秀的客户关系指导理念有助于赢得更多忠诚的客户，进行有效、迅速和明确的沟通活动，维系能为企业带来利润的客户，并促进新产品的开发。在饮料市场竞争越来越激烈的今天，可口可乐公司其突出的客户关系指导理念为其培养了大量的忠诚客户，而顾客忠诚度的提高使得公司销售额大幅度增加。这是可口可乐占有额稳居第一的重要因素。只有消费者才是企业销量和利润的真正来源。因此，提高消费者的品牌忠诚度、满意度和接受度是可口可乐一切长期行动的根本。可口可乐不是简单的产品供应商，而是客户生意上的伙伴。2、目标顾客需求分析1）便利性便利性需求主要是指购买时间的任意性、购买地点的便利性、购买方式的便捷性和消费过程的方便性,在当今日益忙碌的社会中,消费者的便利性需求日益凸显,他们希望能随时随地、方便快捷的购买和消费产品。这就要求制造商能够加大产品的铺货率和渗透率,使消费者能够很容易的接触到产品;购买方式的便捷性是指消费者不需要经过复杂的程序,能够很容易的买到产品,这就要求制造商改进包装、陈列设计、简化购买过程,使消费者能够很容易的发现和取得产品。可口可乐公司倡导要使产品伸手可及，使它无处不在，要使它在舞厅、理发店、办公室、火车上等地方可随时取用。早期的可乐推销员哈瑞逊仲斯在1923年曾说过，“要让人们无法回避可口可乐”。2）吸引性从五十年代开始，可口可乐公司就制作出一种只需修改一点或无需修改就能在各种文化背景中适用的模型广告。为了加强宣传效果，可口可乐公司在全球范围内赞助各种体育比赛，从相扑到足球，也赞助音乐会等。在体育和音乐会上的广告宣传主要是吸引青少年。如果在年轻人中树立了信誉，那就获得了长期的消费市场。3）安全性可口可乐公司的质量管理体系，质量和食品安全一直是可口可乐公司认为的一个核心竞争力。可口可乐在全球有一个统一的食品安全管理体系ISO9000，这是国际上通用的质量管理体系，还有FSSC22000，就是食品安全管理体系，也是一个全球认可的质量管理体系。可口可乐公司开始设计一个产品的时候，就会考虑到做大量的实验来确认产品在整个保质期当中是能够符合公司的标准和国家的法规。这个保质期有时是六个月，有时是九个月，一定要保证在这段时间内产品是好的。另外，公司对供应商和原材料的管理是非常严格的，对供应商有一个严格的认证体系，对于原料的入场检验，包括监控，也是有一套非常完整的体系。而且可口可乐公司对已经出了公司的仓库进到市场上的产品质量的管理，这是其它公司都没有的。对解决食企食品安全的问题，需要全社会的努力，而且这是法律和道德并举的一个问题。可口可乐公司在符合所有法规的同时也要做到不能丧失道德底线。作为公众监督的消费、媒体也是企业的一个无形的鞭尺，让企业不可以去做一些企业不应该做的一些事情。3.1.5 对企业在外部环境中所处战略位置的总结（OT分析、EFE分析）（一）机会-O 1、软性饮料进入市场障碍低，跨国销售高。2、碳酸饮料符合年轻族群需求，尤其在拉丁美洲和亚太国家，年轻人比例正快速提高，带给业者商机高。3、结合公益活动、赞助体育赛事，塑造企业形象。4、中国越来越盛行快餐文化与碳酸饮料颇为契合。（二）威胁T 1、替代品（除了碳酸饮料之外的例如茶饮料、果汁等）的威胁大。2、消费者的健康意识增强，减少了对碳酸饮料的饮用。3、饮料市场竞争激烈，主要竞争对手为百事可乐在加速成长中。（三）行业关键外部分析EFE矩阵（可口可乐公司EFE矩阵见附表四）根据以上数据，我们得出可口可乐行业的EFE矩阵的总加权分数为2.7。而各行业EFE矩阵的参考值为2.5分，表明可口可乐行业环境发展态势良好，行业内各企业能够对外部的机会和威胁做出积极反应，从而能够有效地利用外部机会，规避各种不利因素。产业销售链单一的情况下，可口可乐突出其庞大销售网络的优势。积极拓展市场，以行业中领先的技术水平做好产品的产异化推广。重视环境保护，重视对消费者的服务，以自身的优势延长了产品的生命周期，在激烈的市场竞争中占据有利地位。3.2 内部环境分析3.2.1 资源、能力、以及主要竞争力的分析（一）人力资源可口可乐公司对员工进行严格的培训、考核、激励使企业员工的业务水品、智力水平、管理水平得到较大的提高，员工成为可口可乐公司最重要的经营资源，努力开发挖掘优秀的员工，充分发挥各类员工的积极作用，是可口可乐走向兴旺发达的关键。（二）技术资源可口可乐产品的技术含量高，配方保密严谨，其他企业不能模仿，可口可乐不只是保守传统配方，生产单一产品，还不断地创新，根据地区差异，文化差异，生产不同口味的产品适合不同地区人群，适合不同顾客的需求；不断研发新产品。（三）竞争力分析 1、持续提高产品质量可口可乐之所以能够获得如此大的成功，其最重要的一个因素就是 质量的保持。可口可乐公司一直都将产品品质的管理和质量的保证放在首要位置，例如，该公司在全球装瓶厂推广的TCCQS系统，就充分体现了可口可乐的这种理念。 2、将产品与中国文化相结合 可口可乐公司进入每一个国家都会从该国文化和人们生活习惯的角度对产品做出相应的调整，进入中国后也根据中国的风土人情对其传统的广告策略做出了改变，中国的当红明星、传统吉祥物都出现在了广告和产品的包装上，这一点得到了市场的广泛认可。 3、多品牌拓展 单一品牌的饮料肯定不能满足消费者多变的需求，可口可乐为了满足顾客的不同偏好推出了不同尺寸和不同款式的品牌，例如，酷儿、醒目、健怡、雪碧和芬达等品牌都属于可口可乐公司，而这几种饮料的口味又有很大的不同，适合的人群也有所差异，这样就为可口可乐公司争取到了更大的市场份额。 4、强大的销售网络与竞争对手相比，可口可乐公司拥有着最强大的销售网络，该公司坚持无处不在的营销策略，非常重视销售网络的不断完善， 目前，可口可乐公司已经拥有几十种网络进行产品的销售，正是这种密如蜘蛛网的销售网络，使得全世界的每个地方每个角落的消费者都可以随时享用到可口可乐公司的产品。3.2.2 价值链分析（可口可乐公司价值链分析见附表五）可口可乐公司的核心业务的流程主要包括生产作业、人员销售、广告销售和服务等四大环节，它们构成了企业价值链的主要活动，为企业创造价值。（一）基本活动介绍 1、生产作业为了保证可口可乐产品达到客户要求标准，公司强化各工序生产作业流程的规范化，标准化、程序化，特制定本标准操作程序。2、市场和销售(人员销售) 针对经销商的促销，可口可乐不仅采取价格优惠与折扣的促销方式。此外，还对经销商提供短期赊销的支持、销售及生动化竞赛、免费旅游、季度抽奖等活动，短期赊销的支持用以激发经销商的经销热情。针对销售人员的促销 、对销售人员，可口可乐通常采取奖励直接与销售业绩挂钩的形式，即定的基数前提下，超额完成部分奖励现金，或提供一定的福利奖励的方式。针对消费者的促销 、 这种促销方式是制造商直接针对消费者展开的。促进其直接购买本品牌产品。联合促销，是指可口可乐和其他生产厂商或其分销商合作，共同进行广告及共同推广产品的行为。3、市场和销售(广告策略 ) 广告是可口可乐营销策略的重要组成部分，据调查：82.2%的消费者对可口可乐的品牌认知。可口可乐通过广告宣传提高了产品知名度和公众的购买欲望，在树立与加强产品及品牌良好形象方面。4、服务消费者：售点生动化，使用户购买方便、舒适,推出不同口味的可乐，满足个性化需求,提高公司品牌形象，树立牢固的品牌忠诚度。零售商：合作店牌，有效提升并巩固客情关系 ,售点生动化，为零售商降低成本提供冷饮设备，提高零售商的销售量。（二）价值链辅助活动 1、基础设施可口可乐公司在中国的公关活动一刻都不停歇，从体育、教育、 可口可乐公司在中国的公关活动一刻都不停歇，从体育、教育、文娱到环保一刻都不停歇，利用一切可利用的机会提高自己的能见度。体育：“可口可乐临门一脚”足球培训班；可口可乐NBA嘉年华 临门一脚 NBA 系列活动，赞助多名中国运动员参加全球奥运火炬接力活动等。教育：希望工程；希望之星；农村大学生奖学金；农村网络学习中心等。环保：降低水耗、污水处理、减少排放、改进包装等措施进行工厂环境实施绿色希望工程，专注培养年青一代环保意识。文娱：“快乐 课间” “键康生活坊”项目致力倡导青少年健康生活方式等等。 这些活动在中国乃至世界消费者心中树立起了一个大公司，一流公司的良好形象,从而赢得了消费者的青睐。2、人力资源管理可口可乐公司在中国的迅速发展很重要的一个原因就是公司非常重视发掘和培养人才。可口可乐公司的一位领导曾经说过，“可口可乐公司在人才引进方面，最注重的是每一个人对可口可乐品牌的一片赤诚热爱之情，能够全身心地投入工作，努力地为公司做出贡献。”据可口可乐大中华地区人力资源总监郭明先生介绍，“其实这还是最基本的原则。除此之外，公司招聘人员时，会要求进行笔试、面试、答辩、演讲等多轮考试，以保证所择人才英语听说写精通、计算机操作熟练、管理或技能水平娴熟、语言表达通畅且富感染力、公关能力强等。” 可口可乐公司对员工会进行全方位的培训，包括：基础培训方面、业务技能培训、管理技能培训方面。3、采购管理作为一家大型软饮料制造企业，可口可乐饮料有限公司的采购业务具有物料品种多、量大等特点。为了能够对采购业务进行有效的管理，公司决定在已有的内部局域网基础上建立一个集采购申请、采购审批、采购定单、物流跟踪、检验入库、出纳应付、财务稽核等业务功能于一体的计算机联网辅助管理系统。为此，可口可乐公司引进了来自Lotus公司的Domino、企业集成器械（LEI）和企业解决方案创建工具（ESB），为已有的企业生产管理系统注入了先进而有效的工作流程管理手段。3.2.3 对企业内部环境的总结（SW分析）（一）优势（S）1、品牌悠久，知名度高。可口可乐自1886年成立以来，一百多年来经久不衰并且风行全世界，品牌形象深入人心，已成为消费者生活的一部分 。2、强大的销售通路、销售网及营销策略 。通过网络、电视等视频声讯的广告宣传和各种促销销售进一步提升了其知名度，也带来了更大的商机。3、资金雄厚，先进完善的管理。可口可乐注重产品质量、重视提升工作效率、不断完善销售网络、注重培训专业人才。4、高度的创新以及研发能力 。除了传统形态的可口可乐以外，该公司还不断推出新产品。从碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料到矿泉水 都有其相应产品。5、全球最大之软性饮料业巨人，拥有大厂优势及强大的市场竞争力 。在全球各地有500余种产品销售，其中可口可乐、健怡可口可乐、雪碧、芬达四大品牌在全球最畅销汽水前五位中独占4位。6、核心产品之神秘配方处于极度保密，使其流行100年后而不衰。可口可乐的配方自1886年在美国亚特兰大诞生以来，已保密达120年之久。截至2000年，知道这一秘方的全球不到10人。7、市场占有率高 。尽管饮料业容易制造，但是可口可乐极高的市场占有率是其他饮料公司难以模仿的。（二）劣势（W） 1、企业规模大，不易控制。2、成本费用高。由于秘方等因素要向各地的分公司运送原料，注定会提高产品成本。3、组织机构庞大，对外界的反应不够灵敏。购买者对企业产品的选择越来越取决于企业所提供的产品价格与服务组合，由于机构庞大，对外界反应不灵敏。4、 核心产品是碳酸饮料，含有咖啡因，所以可能会导致一些健康问题。5、一些设备落后，企业生产能力增长缓慢，产生过剩的生产能力，如一些人力、陈旧的设备。（三）可口可公司IFE矩阵 （见附表六）第四章 可口可公司SWOT分析4.1 SWOT要点列举 （一）优势S 1、品牌悠久 ，知名度高。可口可乐自1886年成立以来，一百多年来经久不衰并且风行全世界，品牌形象深入人心，已成为消费者生活的一部分 。2、强大的销售通路、销售网及营销策略 。通过网络、电视等视频声讯的广告宣传和各种促销销售进一步提升了其知名度，也带来了更大的商机。3、资金雄厚，先进完善的管理。可口可乐注重产品质量、重视提升工作效率、不断完善销售网络、注重培训专业人才。4、高度的创新以及研发能力 。除了传统形态