集权式管理1.docx

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-一、 集权式管理集权：指决策在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权：指决策权在组织系统中较低层次的的一定程度的分散。集权和分权是一个相对的概念。在现代社会经济组织中，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。集权式组织结构：集权式组织结构是指企业的高层管理人员拥有最重要决策权力的组织结构。在战略管理中，集权型可以使企业高层管理人员较为容易地控制与协调企业的生产经营活动，以达到企业预期的目标。集权型组织结构拥有多级管理层，并将决策权分配给顶部管理层；其管理幅度比较窄，从而呈现出层级式结构。集权式组织的优点：（1）易于协调各职能间的决策；（2）对上下沟通的形式进行了规范（比如利用管理账户）；（3）能与企业的目标达成一致；（4）危急情况下能够做出快速决策；（5）有助于实现规模经济；（6）这种结构比较适用于由外部机构实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。集权式组织的缺点：（1）高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；（2）由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长；（3）对于级别较低的管理者而言，其职业发展有限。二、 小组织是否适合集权式管理：传统理论认为，小企业应该选择集权管理模式，大企业应该选择分权管理模式。通常认为，小企业知识分布相对集中，管理层级较少，知识容易以较低的成本传递给有决策权的人，因而易于集权的形成；小企业生产的产品或提供的服务种类少，任务简单，目标市场集中，所处环境相对稳定，高层管理者事必躬亲也不会导致需要处理的信息量过大而超越其有限理性的阈值，集权有助于提高运行效率。然而，在现实中，小企业往往会采用分权管理模式，即便是规模相当的企业，有些可能会采用集权管理模式，而另一些可能会采用分权管理模式。影响组织分权程度的因素有：1、 组织规模大小2、 政策的统一性3、 员工数量和基本素质4、 组织可控性5、 组织所处的成长阶段组织发展五阶段理论：组织的发展过程要经历“创业”、“职能发展”、“分权”、“参谋激增”和“再集权”阶段。创业阶段：高度集权组织规模较小，组织结构相当不正规，对协调只有最低限度的要求，组织内部的信息沟通主要建立在非正式的基础上。这个阶段决策主要由高层管理者个人做出，组织内部政策统一性高。员工数量少，员工素质偏低，缺乏高素质的管理人员。组织可控性强。职能发展阶段：集权趋势减弱，分权趋势加强组织规模小，组织结构建立在职能专业化的基础上，各职能间的协调需要增加，信息沟通变得更重要也更困难。这个阶段决策更多地由其他管理者做出，而最高管理者亲自决策的数量变少，集权趋势减弱。组织内部政策统一性仍较高，员工数量增多，质量提高。组织可控性较强。分权阶段：开始分权组织规模增大，组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，在企业内建立“小企业”，组织内部政策统一性减弱，员工数量快速增加，素质大幅度提高，出现较优秀的管理人员，但组织可控性变弱，高层管理者感觉对各“小企业”失去了控制。参谋激增阶段：分权趋势减弱，集权趋势加强为了加强对“小企业”的控制，公司的主管增加了许多参谋助手，组织规模进一步扩大，员工数量持续增多，素质提高，出现更多优秀的管理人员。而参谋的增加又会导致他们与直线管理的矛盾，影响组织中的命令统一。再集权阶段：重新集权分权与参谋激增阶段所产生的问题可能使公司高层主管再度集中决策权力。例子：华为组织变迁梳理，从集权到分权 建立矩阵结构，实施有序分权在华为成立初期，由于员工数量不多，部门和生产线比较单一，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单。在这段时间，华为一直采用的是在中小型企业比较普遍的直线式管理结构。在1998年，华为废除了以往部门结构管理这种权力主要集中在少数几个高层手中的管理模式，在大量学习和理解西方先进管理经验的情况下，结合自己的实际情况，转而引进事业部机制，也就是按照企业所经营的事业，包括产品、地区、顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。为了最大限度地抓住各地的市场，做好产品的销售和服务工作，华为还非常重视地区公司的建立。从此，华为事实上开始转向了矩阵结构（二维组织结构）。既拥有按战略性事业划分的事业部，又拥有按地区的战略划分的地区公司。权力新主角，一线铁三角在20多年的发展历程当中，华为不断因应环境和自身的变化，虽然“谨慎”、但一步步总在向前地探索出了一条适合自己的分权之道和授权之术。到2009年，任正非又开始酝酿新的改革。在内部，亦同步开展了组织结构和人力资源机制的改革，确定了“以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆作战式”作战队形，培育机会、发现机会并咬住机会，在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织以及对中大项目支持的规划与请求。在华为北非分部，围绕做厚客户界面，员工成立了以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元。铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。这为华为组织变革和分权提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方仅起保障作用。三、 结论：通过分析，我们认为：1、 处于创业阶段和职能发展阶段的小组织比较适合集权式管理2、 处于分权阶段和参谋激增阶段的小组织适合分权式管理3、 随着组织的不断发展以及组织规模的扩大，组织将经历高度集权分权制衡再集权的过程。四、作为领导人我们是否会使用集权式管理过度分权造成的影响1.市场策略无法有效贯彻执行。各分公司总是从自己利益角度出发，有选择地执行上面下达的市场命令：对我有利的，我就执行；不利的，我就不执行，或者敷衍一下，反正法不责众，总部也拿我没办法。 2.分公司老总在当地耕耘十数年，树大根深，势力极强，形成割据局面，总部骂不得、碰不得 3.严重者，分公司形成自有循环，除了向总部进货，其他一切全自己说了算。过度集权造成的影响1、高层职责不清，总经理更像是部门经理；各级管理者都在忙于救火；审批流程很长，但大家对签字都不负责；2、公司很多事无法开展，因为都得等总经理批；3、大家都习惯于请示，工作主动性和责任心不强；总经理在公司有绝对的影响力，但总经理一旦离开公司就无法正常运转。应在集权分权中找到平衡点案例：美国通用电气公司是超大型的跨国公司，是传统企业向高技术转换的成功典范，其经营战略是全球大公司的典范。它采取了较灵活的集权和分权相结合的“全球中心体制”。一方面，母公司在财务、人事和研究开发三大关键领域对子公司进行严密控制；另一方面，母公司又在营销决策、劳动关系、生产关系等方面赋予各子公司较大的自主权。美国通用电气公司在财务管理上实行“集权为主，分权为辅”的方式。总公司设有财务部，是全公司的中央机构，各集团根据各自的不同业务构成来设置其财务机构，直接向公司的财务副总裁负责。子公司只能在总部制定的财务制度范围内活动，在遵守财务制度的情况下，享有完全的财务自主权。 通用公司把事关企业命运的重大决策权集中在公司总部，而把需要灵活反应的具体安排和经营业务分散在各子公司。这种管理模式使集中管理在协作中节约资源、提高效率，并通过分散经营充分发挥了子公司各级人员的积极性，提高了经营的灵活性，从而能获得良好的效益。集权制和分权制相融合的管理体制已成为跨国公司最广泛采用的企业治理方式，也是通用公司成功的秘诀之一那么，什么状况是“集权多”，什么状况是“分权多”？究竟何时该向左集权，何时该向右分权？可以从下面个方面考虑：1.企业的生命周期。 根据生命周期理论，企业有形成、成长、成熟、衰退几个阶段。在不同阶段，计划的时间长度和明确性应做相应调整，从而也应有不同的组织集权与分权。 在企业初创阶段，一切从头开始，管理者应当更多地依赖指导性计划，多给下属一些见机行事、自主决策的空间。 在成长阶段，目标趋于确定、资源相对容易获取和顾客忠诚度的提高，计划也应更具有明确性和具体性。这时，企业不再允许存在意识形态的太多分歧，需要逐渐集权，统一方针政策。 成熟期是一个相对稳定的时期，因此更适合制订长期计划和更强的集权。 进入衰退期，企业要重新考虑目标，重新分配资源，计划也要从具体性转入指导性。短期计划和适度放权能释放最大的灵活性，因为它将充分发挥各管理层的主动性和积极性。 2.规模。 有几个“魔术数字”可供参考：以千万元为单位，凡是5和10的倍数，企业都必须做一次集权和分权的“摆动”。如：年销售五千万元的企业，适合集权；但要突破一亿元，恐怕就要因地制宜，分点权力给区域分公司；但想要继续突破5亿元，可能就要发动一场“政体”革命，实施战略聚焦而削藩，适度的集权就有必要。 3.企业结构。 如果是专业化的企业，在该领域积累了形形色色的经验和心得，对消费习惯和行为也了然于胸，市场运作轻车熟路，就可以搞“大一统”集权。 如果是多元化的企业，就应该分权，没有哪个人敢宣称是所有领域的专家；如果有，这人就不是人，而是神了。 4.管理制度。 企业的管理制度越严密且健全，越可以分权；反之，制度不健全甚至没有制度，则要集权，因为这个时候分权，下面各行其是，没有章法，就会“一放就乱”。 5.决策者能力。 决策者能力高，采用集权模式；反之，采用分权模式。 6.决策内容。 一般而言，战略层次的决策，总部决定了就是；但对于战术层面，尤其是与员工自身利益息息相关的决策（比如薪酬、升迁、奖惩体系等内容），总部应与区域分公司分享一些权力。7、其他： 环境变化速度、 信息传递和反馈速度、 政府管制、控制技术的进步结论集权与分权的平衡，不但对个体组织系统是必需的，而且在社会系统的整体管理中也尤为重要。只有把握好其限度，协调好这对矛盾，才能促进企业发展，进而推动社会进步。 另外在某些特定情况下，应该实施集权管理：战争、危机、灾害等，采取集权管理会有利于企业的发展。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)-精品 文档-