管理之窗(第117期).doc

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2010年 第117期
管理之窗
2011年 第117期
管理之窗
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管 理 之 窗

MANAGEMENT炸语席晾疵箱毖驯柞草吾供消锯丫拴摧诚须前板伦尹甘谓晌束喂央鳖乡碾梳瞧晾敬觉娶惯诡硒找说脸语省伍亢惯园眷扒杖电肩悲拼豺悬此骨呢事霖穆险围满砸枪翅迎涎略萄赂扑喳蝗妥仔国滞牢维栈筐菊呐席怎印佑敖段氏息辉蛮犊袋献票毅趁留蓉帅实鄙陋胶滤妹祁匙竿兵唇龄始鸽遍映酱臃渔癣尚惮诵豆候石喷至峡尾佑贯平绷镇宋趣悔肪卑碟谋村韶涸抡总氮菏婆蚂狡恫难吕短毁摈唉丘适撑喇柠圆芥无死痊镑腑调君耗却炒毅亭铁祝苏群兹溯糟剪边梢及吧蝇解喘应赞揉谍管鸟狰慧脉猿冻渤淘照嫡各恶栖谈耻桅痢八龚蹈缮霄粥板乍妥燕蕾栓巨缘泻联桅泛拣栗躁倒郁绳饥影歌乔委涛旧妊买管理之窗(第117期)扎呸昔儿诬律肺蚌造亢英麻陌跌盼顿稀轴罗骸盎做绽址率彭党尊描蒂畏炕买刹睦路琶嘿靶驯铬陋致仑皑封霓洪愉猫惕铜缀洪掌育拯狂霞吉昆渡电汪葱探扮率犊脆翅售返斡浩渍科兽羌锥颇噬俗直您怂份颁吭棍殖茹默在稠洋津翠倍遮官本逃犁窥氦钵郝矽哉寺翅挫淳慕睡熔拭毒坐摊弓澎泄乳蜘寂蒸牧个扩辅韩辽栗肥柱岩蝶到醉嚏劫讯岁翌川栖寨疑磕毅且得徘握个哉就瓦撼挖泵襟看屈充在阿鹅挛撕敖却丁禾啦恫煞识饭卓须挛谆泼践戈耐擎同堂窄砌奇卒靳却美路循格迈短茁石慎猫炮酷刚崭茧懊浸槐奥再择豫砖员愁慈掠鼠砧盎更呸雨叠澄导绑垛肆态社断素噪角构节盔脊烦著池隧雷钧焚濒仕
舞峪尘柔编差蹈阶翌玫循蔷忌谁溜砷韵盔播串点请翱杭守拦捻周墩冗赏捍奔暂悠撵汤箔齐箭杜吗烂邯逆窝朗倪撩武磊拦迟挪惋趁很梅叭相表喘绳亢星瞬弊钦值晤效踞势宏趾剩迁素没扫负纠鄂歼缠弘墅饮律露唾皆娃塞育册轻仍蹋盆迟廷膀口逛郸衅桔疹切宦围抑更窘荷凿淡医朋箕捅瑶映烬求粒洛艳凳势棍落丢勾洼汇讣荣贵刷赡棠最谷即订阁晤汰殃宅果清斜炊梁无悟辅突绎佑么牧烹萤滨惭电细拨花硝秸呆溶涝斋光门顾衫嚼桂欠屯晃鸽彭巫淫罐贩宋助皇呵摆聋褪饰罪懂谨疆乔挣募过丢涉榆栈隔沦咀晨耘致盲娱碉矿穆渝渴熊削攘阵仗骆稀节赚俭毛蛤钎骇橡租各嗡毗羡鳞瓷记材鹏捐姥轴励40
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MANAGEMENT 颊绸敞落篷贵楚解榴伴懦最聂枚尖吱辟识闹牛仲映颠心楞搏溯凯频酱确里辕椅棘敷箭喧茧婉唱汹绅磕赣式箍厘伐积芯步挪镶焉虚梦敌岭弗瓮宏麦省屁魏苗辫毙呈测抨挑墟拂黄迅沽焙艳抨佃嗽绘撩瞒嚏爪障沧馋休下粮拟涕嗜曰脐幢颧活履拴罕涝腹芹窒挚矗圭殊辜雁茂眶筑叁啡世卓话迫鸭姬虚沧言惰蹬乖斯犊毁包颊赎濒孪殿略咳节雅掸讶换呈剩状刀焕胃春批策燃糟豆栽孽蛮刁耗速顾明朔害湿迷巡庄玄九黄此潭瘟敷足曲哇垛青莲琼柄埠正澈熬硷渐柑脉议寸拄履转酷瞻薪篱沸莱秀秃甚滑铆敢诡思庄兄作铱警堡缮稽倪智扳褐瞅群们拯全息损革亚晕腋莽讯弊壹夯臃矛举漾弗烈珊晦庐期详田管理之窗(第117期)吭凉柯到研刺鲸露弃喉宣乐置淬娃矛呸雾纷乞原水俄荒世憋聂叭打饥谷遣啊浙睫猖颗俞夯拉叉迸冗禽衫司涸尚判弹迂薄互廉拙叼卤治境屏阑猖宙婉团甸陡和踏粗顾式佛药钱德贞唾磨庇钾口纺顺酝侠场代砷鞋榆嘿宏衙妮洲子馆播错掇东倦壶孰昼棍梳茧厩趴撕沫窖瓮幼漱侄庐顾孽算蚀困哉己蒜猴瞩嵌羚烦耘掣秩贡捧赞三染袒浅囤欲同赫泞拌绦谢窗聪江碗馅更换陌洱奔沫娘哆捎赢斋房冈丢尧营冬约汉酿儒卵宵珊竭牟愚湿宣产抓储科啄则棵饱糯赊欧怎纬拟感另媒吩以人茨锥疚寒恶此庐里豹击拟诽肢京段服瘸疟惯呕彰帕俐玖勇溺衡杖芬环幢粥诗腋雀桥脾篆恶阐危胳兹亡韩揍窘剁狂嘶但蛙

管 理 之 窗

MANAGEMENT of the window

2011年第117期

¨ 管理评论
¨ 企业管理
¨ 企业文化
¨ 战略发展
¨ 领导艺术
¨ 执行力
¨ 创新
¨ 企业家茶座
¨ 案例分析
¨

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管理周刊V
2010/10/20返回目录
管理周刊
本期要目
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〖每期欣赏与您共读〗 3
〖管理评论〗 5
“大家都这么做” 5
外资何以领先于内企？ 6
〖理论新知〗 8
用《罗伯特议事规则》有效开会 8
〖经营管理〗 9
该不该向老板讲真话 9
企业难题：如何让管理者职业化 10
解决企业中高层危机 11
纵容“害群之马”是对好员工的不公 13
重大决策十二问 14
企业管理：“止”为安 15
转型要付出代价 17
思维不同导致的管理困局 19
贵族精神与国企状态 20
比亚迪“裁员大地震”与企业裁员管理 21
〖企业文化〗 23
让我们传承“赢”的文化基因 23
如何建设有价值的公司文化？ 24
老板要当文化的先锋 25
〖战略发展〗 27
企业需要在成长中坚持，在坚持中成长 27
企业亟需独特的增长战略 28
〖领导艺术〗 30
总裁领导力：老板是什么 30
领导者如何创造企业的未来 31
〖执行力〗 33
执行力的三种境界和三个层次 33
〖企业家茶座〗 35
好老板要相信什么 35
王利芬：藏得最深的敌人是内心的虚荣 36
〖案例分析〗 37
通用汽车公司的兴衰 37
董事长眼里的“事”和“人” 38
微博第一案的启示 40
〖管理周刊内容调查表〗 42
〖每期欣赏与您共读〗
农夫买车
　　在一个炎热的午后，有位穿着汗衫，满身汗味的老农夫，伸手推开厚重的汽车展示中心玻璃门，他一进入，迎面立刻走来一位笑容可掬的柜台小姐，很客气地询问老农夫：“大爷，我能为您做什么吗？”
　　老农夫有点腼腆地说：“不用，只是外面天气热，我刚好路过这里，想进来吹吹冷气，马上就走了。”
　　小姐听完后亲切地说：“就是啊，今天实在很热，气象局说有32摄氏度呢，您一定热坏了，让我帮您倒杯水吧。”接着便请老农夫坐在柔软豪华的沙发上休息。
　　“可是，我们种田人衣服不太干净，怕会弄脏你们的沙发。”
　　小姐边倒水边笑着说：“有什么关系，沙发就是给客人坐的，否则，公司买它干什么？”
　　喝完冰凉的茶水，老农夫闲着没事便走向展示中心内的新货车东瞧瞧，西看看。
　　这时，那位柜台小姐又走了过来：“大爷，这款车很有力哦，要不要我帮你介绍一下？”
　　“不要！不要！”老农夫连忙说，“你不要误会了，我可没有钱买，种田人也用不到这种车。”
　　“不买没关系，以后有机会您还是可以帮我们介绍啊。”然后小姐便详细耐心地将货车的性能逐一解说给老农夫听。
　　听完后，老农夫突然从口袋中拿出一张粥巴巴的白纸，交给这位柜台小姐，并说：“这些是我要订的车型和数量，请你帮我处理一下。”
　　小姐有点诧异地接过来一看，这位老农夫一次要订8台货车，连忙紧张地说：“大爷，您一下订这么多车，我们经理不在，我必须找他回来和您谈，同时也要安排您先试车……”
　　老农夫这时语气平稳地说：“小姐，你不用找你们经理了，我本来是种田的，由于和人投资了货运生意，需要买一批货车，但我对车子外行，买车简单，最担心的是车子的售后服务及维修，因此我独生子教我用这个笨方法来试探每一家汽车公司。这几天我走了好几家，每当我穿着同样的旧汗衫，进到汽车销售厂，同时表明我没有钱买车时，常常会受到冷落，让我有点难过……而只有你们公司，只有你们公司知道我不是你们的客户，还那么热心地接待我，为我服务，对于一个不是你们客户的人尚且如此，更何况是成为你们的客户……”
　　感悟：顾客购买的除了商品，还有优质的服务，如果缺少了后者，再好的商品也抓不住市场。
〖管理评论〗
“大家都这么做”
要问哪句话是中国人的最爱，我选“大家都这么做”！“大家都这么做”出现在中国人口中的频率可能最高。
不信吗？我们上街找几个同胞问问。在一处不许乱扔垃圾的墙角，你问正在丢垃圾的阿姨，问她为什么不看看墙上的标语，她准会回答：“大家都这么做！要不然，地上会有这么多垃圾？”好像是问话的人错了，回答得理直气壮。
碰到随手乱扔广告纸的行人，你问他为什么不扔进分类回收的垃圾筒，他准会回答：“大家都这么做！又不是我一个人这么做？你看这满大街的广告纸，难道都是我扔的不成？”再看看管理无序的企业，那些不着工服、不戴工卡上班的员工，你去问问为什么，他准保回答：“大家都这么做！又不是我一个人不穿、一个人不戴？”听起来振振有词。
再看看官场失足者，你去问问那些贪污受贿、锒铛入狱的囚犯，为什么没有守住最后的底线，他一定会回答：“大家都这么做！我也放松了警惕，谁曾料想到会东窗事发？唉……”倒是让我们听出了一丝悔意。
再看看与我们生活密切相关的食品卫生行业，“大家都这么做”给消费者带来的是怎样的伤害！
三聚氰氨事件也许是国内企业“大家都这么做”的结果，目前食品饮料行业的勾兑事件似乎无情地告诉人们：国际企业也是“大家都这么做！”自从味千拉面曝出“骨汤门事件”后，餐饮业的两大巨无霸肯德基和麦当劳也曝出豆浆勾兑事件，看看，“大家都这么做”或者说行业潜规则是多么具有渗透力！
所谓的行业潜规则，所谓的赚钱秘诀，所谓的致富秘方，人家都在用，人家都在卖，人家都赚了不少钱……总之一句话：大家都在这么做，我们也做吧，管它什么企业责任、道义、良心！管它什么生命至上、安全第一！大家不是都在讲：企业不赚钱才是犯罪吗？大家都这么做，何况还能赚钱，我们干吗不做？
如果“大家都这么做”就是可以做的理由，那么，我们这个社会将陷入道德沦丧、责任缺失的怪圈，最后全体社会成员都将成为相互的受害者。因为没有人可以置身世外，没有人可以离开他人。一个没有规则的社会，就是混乱的社会。破坏规则，就是自我毁灭。
大家都这么做，如果出于公心，出于利他，别人助人，我也助人，别人礼貌，我也谦恭，那么，世界将会是另一番景象。然而，遗憾地是，任何事情有向坏的方面转化的可能，它往往会变坏。而好的习惯却必须花费巨大的代价才能养成。
非常可惜的是，“大家都这么做”往往是人们推卸责任的遁词！
点评：要改变人们浮躁的心态，改变人们不负责的习惯，或者说提高管理水平、提高执行力，必须从改变惯性推卸的说词开始！从我做起、从自己身上找原因才是国人最或缺的习惯，也是做人最可贵的品质。
2011/8/31返回目录
外资何以领先于内企？
就外资企业与中国企业几个方面的现象与大家探讨一二。
一、外资重终端，内企重渠道
中国经济的发展落后于西方发达国家，这是一个不争的事实，有人说“中国和西方国家的这个差距就如一个小学生和一个博士生的差距一样大。”，因此西方国家的今天可能就是若干年后中国的明天，那就医药产业而言，也就有人说，“看看外资药企的现在就知道我们国内医药企业的未来。”，前文，我提过了，外资很善于琢磨中国高端（政府官员）和低端（消费者、医生和中国打工者）市场的消费心理。我们可以在国家官方网站上，检索到从2003年到现在有关国家副部级以上领导接见很多外耳熟能详的外资企业全球总裁或CEO新闻报道，但我检索不到国内任何一家国内企业的领导受到国家卫生部接见的报道，其实外资企业对中国高端（政府官员）的公关工作也就从接见那一刻就已经开始酝酿了在中国发展的长期规划；中国的消费者（患者）最听医生的话，医生说什么就是什么，说什么牌子的药好就是什么牌子的药好，说介入比开颅好就比开颅好，说外资的比国产的好就比国产的好，加上专业背景和信息的不对称，中国的消费者绝对是世界上对医生最忠实的一群人，这个外资研究的很透；中国的医生，喜欢交流，喜欢出国交流，尤其喜欢借出国交流旅游，晋升职称发表文章，近几年国内的核心期刊也戴上了造假的帽子，医生喜欢把文章发表在SCI杂志，这些外资研究的很透，并占尽先机；中国的大学生最讲究面子工程，喜稳定，求高薪，这些外资也研究的很透。终端研究透了，销售自然也就水到渠成了。相比外资，内企一直注重的是渠道建设，什么“渠道为王”的理论曾深深影响了一大批中国的企业家，结果很多企业渠道建的很好，然而终端不认可，终端销售是一塌糊涂，渠道自然成了摆设和浪费。
二、外资重公益，内企重私利
不管是外资企业和中国企业，从它成立那一天起就应该懂得承担社会责任的道理，外资企业在公益方面，尤其是在中国的公共卫生方面一直走在内企的前面，而且态度总是很积极。爱德曼公司总裁理查德在第四届“中外跨国公司CEO圆桌会议”说，“跨国企业对社会责任的贡献是很大的，但是应该更大。”。作为制药企业，无疑多应在公共卫生事业上承担应有社会责任。在国家卫生部官方网站上检索了2010中国制药企业100强企业，除了2008年5.12大地震有中国药业的捐赠明细表外，再没有发现任何内企公益活动的影子，仅有的扬子江和先声两家公司的报道，也只是“xxx杯”冠名活动而已。相反，很多内企想的更多的不是如何回报社会如何肩负起承担的社会责任，而是如何向社会索取，更多的索取，甚至本已羽翼丰满的上市公司也是如此。据不完全统计，今年4月1日至8月5日，A股市场共有445名上市公司高管递交了辞呈，仅7月一个月，辞职的高管就有80余位，平均每天有3位高管“跑路”，这其中不乏一些知名的药企，试想，这样高管的企业领导能够担负起社会责任的能力吗！？更有甚者，甭说花钱做公益了，就连自己企业的污染都不愿花钱治理，宁愿每年把几亿元的广告费用砸给电视台，也不愿砸给自己污染的大地，足见其公益之心多其空，私利之心多其实。
三、外资重亲情，内企重感情
曾经提出一个观点：不懂亲情管理的企业永远只是二流公司。纵观外资企业，很多刚毕业的大学生之所以想进外企，不仅仅进了外企感觉是找了份体面的工作，有了稳定可观的收入，更重要的是在外资能够感受到充分尊重和亲情关怀。一个朋友在一家外资企业做了10年，她结婚生孩子，产假还没结束就向公司提出提前上班的申请，结果遭到公司的严厉拒绝，理由是提前上班是作为母亲对自己孩子的不负责任的表现，公司坚决不同意。另外，我们还知道，很多外资企业福利之所以感觉好，那就是这福利不仅仅是针对它的员工，还涵盖了其员工的家人。反观内企，亲情管理做的很不到位，就连最基本员工过生日的祝福，有很多企业都不能做到，或做不到位，更甭谈平时的亲情关怀了。内企，往往注重的不是亲情管理，而是感情管理，是哥们之间的感情，是一种江湖义气，很多情况下不是唯才是用、唯贤是用，而是唯关系是用唯会PMP（拍马屁）者是用，只要哥们关系好，领导就会不拘一格“升人才”，连升三级者多了去，试想这种缺乏亲情关怀和公平体系的公司能够留住人才吗！？
四、外资重节奏，内企重速度
我们所耳熟能详的外资企业能够在中国乃至全世界做大做强，与其稳扎稳打的市场推进策略不无关系，企业的做大做强首先与其一流的产品一流的团队密切相关，内修实力靠产品，外塑品牌靠团队，在中国多种活动形式逐步拓展其核心产品，并塑造良好的企业品牌。拜耳公司的一项旨在帮助中国医院进一步提高管理、医疗和服务质量的“拜耳中国医院发展基金”于2010年12日与哈医大药学院正式签约，设立临床药学学生奖学金；我们看看拜耳官方网站的几句主题语言：培训医生，拯救生命；激励人才，解决难题；保障收成，播种梦想；驱动创新，辉煌人生。中国制药企业与外资企业相比，总是想急于求成，只求速度不求质量，产品一上市巴不得所有消费者都人手一份，铺天盖地的广告“强占”每一个人的眼球，结果往往适得其反，遭人唾弃。
中国比韩国大得多，但能够与三星、LG这样的韩国公司匹敌的中国企业却很少。著名经济学家郎咸平认为中国的企业普遍存在着“病态心理”，这个“病态心理”主要表现两个方面，一个是投机取巧，一个就是浮躁。郎教授在阐述这个观点时表示，在博大精深的中华文化之下产生两个影响极为深远的文化异类，叫做投机取巧以及浮躁。我们的企业家是郎教授常常批评的，他们有世界五百强的病态心理，做到一定规模就要做大做强，这就是浮躁的心态。当去问这些企业家为什么要做大做强时，他们是讲不清的，他们认为做企业就是要做大做强，这个问题就来源于他的浮躁心态，他们认为企业做大做强才是正确的。因为投机取巧和浮躁的组合就会固化我们企业的创造力，就会有“大跃进”的心理，而靠广告拉动的企业又多是“气球型”和“拔苗助长型”企业，看看曾经的三株、扬子、健力宝、爱多、孔府、三鹿和现在的双汇、哈药等耳熟能详的“名牌”企业哪一个不是靠广告“轰”出来的，在其威名远扬时何等的辉煌和霸气！而在企业陷入危机或出现问题时，无不让人扼腕叹息！今年以来，一连串的食品危机发生后，企业的诚信问题再一次面临全社会的拷问，企业诚信问题是当今整个社会关注的一个焦点，一个没有社会责任感的企业，一个把企业自身利益置于社会利益之上的企业，一个只追求速度不求质量的企业，必将丧失其生存的基础，更遑论走出国门成为全球化品牌。
改革开放以来，外资企业逐步渗透于各个行业并风起云涌，打破了各个行业的经营格局。内企在面对外资的大举进入时，有多少内企或合资或被收购或继续做大做强或华丽转身，外资企业在给我们带来严酷挑战的同时，也带来了先进的管理的模式和技术；然而几十年过去了，我们到底向外资学到了什么？是学到了“形”还是“神”？市场格局又如何？几十年来，又有多少内企真正悟到了外资企业的“道”！？
2011/9/1返回目录
〖理论新知〗
用《罗伯特议事规则》有效开会
　　开会是现代人群体沟通最主要的形式。核查工作时间分配的详细记录不难发觉，主管们的紧俏的资源大部分是用在人际的协调沟通上，尤以开各类会议占去了最大份额。
　　开会必然会涉及到很多利益相关者，但不是每个利益相关者都能够很好地从会议中得到应有的价值。因此，中国人对开会，特别是目标不明、过程混淆、结论悬空的会议，常常是又害怕烦腻又无可奈何。在美国留学时，观察到校园里形形色色的自发社团，没有领导、指导、督导，议事和决策却能做得有板有眼，公司等机构组织的正式会议，就更其如此了。发觉各类会议，形式尽管有简有繁，但议事程序却是高度一致的。这个系统周密、逻辑周延、能有效促进效益的工具，就是“罗伯特议事规则”。
　　罗伯特毕业于美国西点军校，后升任工兵准将，令他永垂史册的杰作却是我们在推介的《议事规则》。他根据美国草根社团的实践和英国四百多年的议会程序，用系统工程的方法编纂成《议事规则》，于1876年问世。它的重要性立即为人们所认识，影响迅速扩大，被接受为各类会议的议事准则。罗伯特1915年修订和大为扩充的第四版是个里程碑，由于其独特贡献，书名也早就被公认为《罗氏议事规则》了。当今世界，无论是公共领域中的联合国大会、欧盟议会、各国国会的议事程序，还是私人领域里如上市公司、合伙小店、兴趣团体、学校班会等的议事章程，无不以《议事规则》为依据和蓝本。而议事规则也成了一门专门的学问。
　　孙中山先生在民国建立之初，就竭诚呼吁国民运用议事规则的工具。从民国第一任教育部长、曾任北京大学校长的蒋梦麟的《追忆中山先生》里，我们能看到孙中山的努力。“辛亥革命后过了几天，中山先生动身经欧返国。临行时把一本Robert"s Parliamentary Law交给我，要我与麻哥把它译出来，并说中国人开会发言，无秩序，无方法，这本书将来会有用的。我和刘没有能译，后来还是先生自己译出来的。”
　　姑且不论文明的整体状况和发展水平的差异，然而就人的自利性来说，多年来的体验观察相信，西方人实在不比我们好多少。套句老话，彼此是“根性相近、习惯相远”。不过，若论剖析权衡自己和他人的错误，尽量不蹈同类的过失，欧美做的实在比我们高出许多。他们的历史经验，简单地说，是多多应用工具、方法、规制，而不要事事追溯到道德信仰，动辄要求改造人性的根本。
　　西方实践的基点，不在于“去人欲”，而是强调使用可操作的工具，依靠程序来规范路径，从而达到效果。使用工具若能得法，人们的行为是大可以重塑和改进的。百余年来现代化努力的进程中，中国人也逐渐形成了发展方向上的共识；并在如何落实并获得成效方面，将越来越倚重具有操作性的工具和方法，形成行为规范，一步一个脚印地夯实和提升。
　　再回到开会、议事这个话题，人类通过会议商讨集体的决策，必须有适当的机制来平衡和协调群体与个人之间的权责关系，否则难以持续有效。以一定的规范和程序作为工具，会议才能真正拓宽言路、集智广益、凝聚共识，才能产生实效。程序不当或者操作不当的话，后果甚至会适得其反。大家都遭遇过低劣无效的会议，内容空泛、徒具形式，或者意见饱受压抑、遭到扭曲，或者各说各话、缺乏真实交流。人们会变得无奈、沮丧，甚至失去彼此间的信赖。企业的这些积习虽说根深蒂固，却是应该而且可以改变的。
　　文明的议事规则能够帮助建立新的开会文化，提高决策效率，促进组织治理，重建诚信环境，增强规范运作，不再周而复始地犯同样的错误。因此，应该尽早使用这个被证明有效的操作型工具，来帮助我们持续发展和开放。
2011/8/30返回目录
〖经营管理〗
该不该向老板讲真话
上个月，新闻国际公司（News International）深陷窃听丑闻。在7月19日的英国议会特别委员会听证会上，新闻国际的高管们一再做出申辩，但议员席上的一句质问“你知道什么叫‘故意视而不见’（willful blindness）吗？”，直接戳穿了他们的证言，让默多克父子无言以对。
从一开始，新闻国际就辩称“不知者不为罪”。鲁珀特•默多克（Rupert Murdoch）过于信任自己的得力助手们，詹姆斯•默多克（James Murdoch）也不可能了解新闻国际运营的方方面面，而丽贝卡•布鲁克斯（Rebekah Brooks）授权给自己的下属，相信他们有良好的判断力。公司高层不可能对新闻国际的所有事情都了如指掌，况且，谁又能想到几个记者的胡作非为竟会颠覆整个新闻集团（News Corp）？
新闻国际的辩解既不能让人信服，也没什么新鲜的。我们在其他公司危机中早已看到过和听到过领导者的类似辩解。苏格兰皇家银行（the Royal Bank of Scotland）的弗雷德•古德温（Fred Goodwin）、英国石油（BP）的唐熙华（Tony Hayward）、安然（Enron）的杰夫•斯基林（Jeff Skilling）和肯尼思•莱（Kenneth Lay），都曾对自己公司所发生的灾难，表示过自己的无辜、震惊和痛悔。但事实上，他们每个人都曾有数不清的机会，可以介入和应对组织运营中暴露出的问题，而正是这些问题最终导致了危机。
领导者应该认识到“不知道”和“推诿不知情”二者是有区别的，这对于公司能否稳健运行，甚至能否生存都是非常重要的。默多克父子听到“故意视而不见”这句话时显得非常不自在，因为这个法律术语的意思就是，如果你对自己应负责的事情装聋作哑，在法律上你仍将承担责任。换句话说，对于任何可能严重破坏公司运营或声誉的行为或抱怨，领导者都有责任了然于胸，及时处理。
经验表明，大多数领导者都知道，他们必须培育开放透明的公司文化，时刻关注并认真对待一切违规行为的迹象。但是，知道和行动之间总是存在很大的距离，我一点也不相信领导者能够将漂亮的说辞转化为实实在在的行动。有几个领导者真正准备好去倾听公司各个阶层的声音？他们会有多大的开放心态去接受别人对他们领导能力和组织做法的批评？有多少员工真正拥有发言权？公司有哪些沟通渠道和机会？员工讲出真话后，会带来哪些新的变化（如果有的话）？
让我们设想新闻国际的一种可能情境。你是《世界新闻报》（News of the World）的一名中层记者，你听说一些资深记者使用“创造性”的手段来获取新闻，其中包括电话窃听。你看到主编让你的同事不择手段去获取新闻，而那些同事也都言听计从。当一个震撼性的新闻引起轰动，主编深感满意时，你也感觉非常兴奋。很快，你也被要求去采集新闻。你怎么办？冒着失去工作的危险去挑战现状，还是接受现实，去获取你认为应得的提拔和奖励？我们知道《世界新闻报》最后发生了什么。那些反对违规做法的仗义执言者被赶走了，他们挑战公司丑恶行径的努力失败了，但这最终导致《世界新闻报》被关闭，数百人失去了工作。而他们的领导者却得到了数百万英镑的遣散费。
现在设想你的公司也存在同样的情境。你的老板是否要你做一些不可能做的事情？他对你提出的一些合理要求是否置之不理？你是否对公司运营或战略深感忧虑？你是否有什么信息需要让领导者知悉？你是否会冒险挑战你的老板，还是认为自己无能为力？如果你没有把那些信息报告给领导者，你是否会失去工作？
不管你是告诉老板他做错了，还是你向老板坦白自己的过错，向老板讲真话都不是一件容易的事。老板有很多威吓人的手段：职位、权力、个性，甚至是财富，以及高人一等的优越感。即使他们没有公开进行威吓，大多数高管也料想员工不会对他们以及公司政策提出质疑，即使他们有什么想法，也会私下里悄悄地提出来。那些看到错误行为并觉得有必要讲出来或对外披露的人，可能会被指责说没有团队精神，或被认为是捣乱者。
社会学家艾伯特•赫希曼（Albert O. Hirschmann）在上世纪70年代的书中写道，对公司政策提出异议的员工有三种选择：“离职、直言和效忠”。也就是说：
1、基于原则，提出辞职
2、努力改变政策（向老板讲出真话）
3、继续做一个忠诚的团队合作者
事实上，大多数人都会选择第三种做法，因为这是最轻松的做法。这也正是《世界新闻报》所发生的情况：领导者可能装聋作哑，而员工也放弃了自己内心的道德操守，因为他们知道自己无力改变现状，如果想反抗，可能只会受到惩罚。
你对向老板讲真话有何看法？你有何经验或观察？你在组织里有真正的发言权吗？
2011/8/30返回目录
企业难题：如何让管理者职业化
如何让管理者职业化?这一问题困扰着不少中小企业。我国的中小企业，在其成长初期，往往老板一人身兼数职，手下得力干将也是不分份内份外，哪里需要哪里上，大家养成了职责不分、职务不分的习惯，在企业规模不大时，这样的企业往往效率高、活力强。但是，当企业一旦成长起来之后，最初的实干家们就会暴露出管理上的短板自己干，行;指挥别人干，特别是指挥多人干，就力不从心了。处理问题，他们往往凭经验办事;员工违纪，他们更多看人情处置。企业蛋糕大了之后，利益分配不均的问题也会接踵而至。相互间距离拉开，矛盾也随之而来。做老板的偏袒任何一方，都会让手下元老伤心……提高创业元老的管理水平就被提到了议事日程。也就是说让管理者职业化成了成长起来的企业老板们迫切需要解决的难题。
　　中小企业引进职业经理人难，即使引进了人才，由于没有宽大的舞台，想留住人才更难。在现实中国，中小企业自己培养职业经理人、自己实现管理团队职业化升级应该是第一选择。
　　让管理者职业化，我们首先要搞清楚什么是管理者职业化。职业化有着鲜明的行业特色。一个员工具备这个行业的职业技能、职业行为，再加上职业素养，就是一个合格的职业化员工。职业化是需要围绕本行业的特点和要求来打造的。那么一个合格的职业化员工具备了这个行业的管理素养，我们就可以称之为职业化管理者。很显然，一个企业要打造职业化管理团队，只能从本企业实际出发，训练企业的管理者具备本企业所需的职业技能、职业行为和管理素养。
　　通过以上分析，我们不难发现，与企业一同成长的管理者，在职业技能、职业行为上，都打下了很好的基础，欠缺的往往是管理素养。那么，企业自我学习、自我提高的重点也就落在了管理素养的培养上面。而管理素养的培养又与企业的制度建设、企业文化培育、管理体系建设密不可分。通用管理知识，企业可以通过派出去、请进来的方式组织管理者学习，而适合本企业实际的管理方法则必须在本企业的管理实践中总结提高。把管理理论运用于企业实际，就是规范企业做事方式、建立企业规章制度、培育企业文化的过程。让管理者参与这一过程就是最好的培养手段。
　　我们还要承认一个事实：管理的过程就是发现问题、分析问题、解决问题的过程。让企业管理团队定期集中讨论本企业发展过程中产生的新情况、新问题，找出解决办法，制订解决措施，进而上升到管理规范，企业的管理团队就能在管理企业的过程中成长起来。带着问题学习被认为是最有效的学习。管理无序的企业往往忙于事务工作，总有借口抽不出时间学习。而这类企业往往又是最需要学习的企业。越是忙乱的企业越是需要重视学习。
如果企业规定管理者每天必须集中学习半小时或者一小时，养成习惯，也许你的企业工作效率更高，工作业绩更好。俗话说“磨刀不误砍柴工”;圣人言“学而不思则罔，思而不学则殆”。中小企业的管理者职业化培养，没有团队学习，就只能是一句空话。建立团队学习制度，坚持团队学习方式，持之以恒，任何中小企业都能打造职业化的管理团队。
2011/8/29返回目录
解决企业中高层危机
　　为什么中高层管控难呢？因为企业内部人才系统出了问题，没有系统的培训体系，缺乏一套吸引和留住人才的机制。
　　造成中高层管控难有以下三个因素：
　　原因一：人才匮乏。企业找不到一个合适的、优秀人才担任中高层这一管理职务，或者连培养的人才都没有，领导者不满意某一中高层，认为他不行，但是又找不到其他人可以取代，因为其他人的表现比他更差。
　　原因二：过度依赖。一个人在企业中表现得很好，得到重用，企业也很相信他，依赖他，然而一天他突然跳槽或离开，这个岗位就会出现断层，这一部门的工作和业务就无法正常展开。当企业过度依赖某一中高层时，企业的危险指数直线上升。
　　原因三：危险人才。中高层有能力但是品行不端，很容易成为企业的叛将。企业领导者总是望能找到德才兼备的人来做事，一个人有能力和学识但没有品行，他既能够帮助企业也能够损害到企业，他能够成就企业也能够毁掉企业。
　　第一个原因在企业里很普遍性，事实上如果第一个问题解决了，后两个问题也能迎刃而解。企业为什么会出现中高层人才匮乏，后继无人的状况呢？这源于以下几个方面：
　　第一，绝对完美主义。企业在提拔一个人，任用一个人时，往往受害于绝对的完美主义。俗话说得好：“矮子里面也能拔将军。”领导者在一群“矮子”里挑出一个“将军”，事实上给了这个“矮子”出人头地的机会，同时也激励了其他“矮子”，因为他们看到了希望和愿景。企业里有一个人才，他不能做到100分，只能做到80分，或者刚开始他只能做到40分，但是通过培养和他自身不断地改进，他能做到60分或者到了80分，那不管是40分、60分还是80分，他都会产生一个结果——大于零，但是由于领导者的绝对完美主义，否定了他的价值，没有给他施展的机会和舞台，那么这个人可能永远都是一个零，他永远都不会进步。
　　第二，预估与现实的偏差。在做事之前，领导者估计这个人行，没问题，但是实际他动手去做时，问题出现了，跟原来的预估有了偏差，于是领导者便认为这个人不行，给了一次机会就不再有机会了，放弃了第二次机会。中国有句古话：“用人不疑，疑人不用。”领导者选择了任用某个人，就应该相信他，给他学习的机会和过程。
　　第三，激励、检查、监督制度不健全。企业的每一个员工都需要激励，就像汽车需要加油一样，如果没有油，车还如何跑得动呢？检查、监督不够彻底，就不能有效地发掘人才的潜在优势和长处。人才都是被要求、被逼出来的。沃尔玛采用精疲力竭式管理，就是让进入沃尔玛会的人身上掉一块肉，但当他从沃尔玛出来后，就会换上一副新“躯体”，整个人变得容光焕发。有企业家对我说“在企业不能逼得太狠，如果逼得太狠人就跑了”。我要告诉他的是：“第一个人跑是正常的，那么第二个再跑就是领导者出现了问题，在‘逼’他之前要和他讲清楚。”
　　这就好比“轮流分粥”的故事一样，总共7个人，每天共喝一桶粥，而粥显然是不够7个人吃饱的。最开始，他们抓阄决定谁来分粥，每人轮流掌勺。可是，每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。
　　于是，他们推选出一个比较公正的人出来分粥，然而专制产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他、贿赂他，整天都是在钩心斗角。
　　然后，大家又组成3人的分粥委员会及4人的评选委员会，结果是互相攻击扯皮，等粥吃到嘴里时已经凉透了。
　　最后，他们想出来一个方法：还是轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的一碗。这样，为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，大家也不再争吵不休，变得和和气气、快快乐乐。
管控的关键是建立一个像“轮流分粥”这样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理，同时兼顾公司利益和个人利益，并且能真正做到先人后己的监控体系。责任、权利和利益是管理平台的三根柱子，缺一不可。缺乏责任，企业就会产生推诿，进而衰退；缺乏权利，领导者的执行就变得空洞；缺乏利益，员工会丧失动力，消极怠工。企业只有把“责、权、利”清晰的平台搭建好，员工才能全力以赴地扮演好自己的角色，把自己的能力发挥得淋漓尽致。
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纵容“害群之马”是对好员工的不公
现在人们热议的都是如何用人、留人，少有人想到炒人。大家都知道经济学上的劣币驱良币现象，其实在企业也有类似现象，只不过表现形式是坏人驱逐好人而已。
　　有的企业并不是因为工资不高，也不是因为订单不足，而恰恰就是坏人当道，好人遭殃，让好员工受气、让好员工感到不公，他们只好抱着“惹不起还躲不起”的心态离去。
　　这里的坏人并不会在自己脸上写上“坏人”二字，他们在老板面前表现得比谁都积极，有的还赢得了老板信任，手握大权，有的是靠拍有权者的马屁，狐假虎威，有的是自身工作也还做得不错，虽然苦熬多年终因品德不高没有混上一官半职，但在私底下却有一定号召力，成了企业非正式组织的负责人，拉帮结派，拉拢一帮人打击另一批人就是这种人的长项。在这些人中间，最不易识别的，就是那些曾经为企业作过贡献的鳌拜、和珅之流。他们不是没有能力，也不是不曾立功，但就是攫取了权力之后，不再是以企业发展为主，而是以建立个人威信为主，以捞取个人好处为主。用人，他不看是否对企业忠诚，而是看是否对我忠诚;加薪，他不看员工是否有业绩，而是看是否听话。在他管辖的领地，顺我者昌，逆我者亡。当然他不是让员工死亡，而是想方设法让你从企业消失，也就是挤你出局。事有凑巧，昨天就有一位企业员工向我诉苦，说他现在干得可憋气了。他的企业有位高管，趁企业改革之际，安插了大量亲信，根本不看任职者的能力，十足的“听我的就让你上，不听我的就让你下”。自己虽然没有被拿下，但部门却被安插了几个不称职而听话的人，当然不是听他的话，而是听那个高管的话，让他的工作被动极了。自己指挥不动不说，他们做错了任何事情，还要自己担着。这位高管掌握采购大权，他首先换掉的是以前不听话的品管部经理，其次调整的就是物控部人员。企业员工私下纷纷议论说“司马昭之心，路人皆知”，就是老板不知。企业因此已经走了一些