长虹战略管理.doc

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-长虹战略管理之败摘要：长虹自04年以后就一蹶不振，究其主要原因是长虹管理层在进行战略管理失当，盲目进行多元化发展、贸进等离子彩电和不重视风险管理，最终导致了长虹从业界的龙头老大逐步退化成为一家没有优势的国有企业。关键词：战略管理 四川长虹 家电 多元化 等离子 液晶 风险管理 管理水平长虹自从04年以来表现就一直不太尽如人意，在2004年6月长虹的218亿总资产中，应收帐款和存货这两个虚的东西合计139亿，占了总资产的63，固定资产只有32亿，就是说，长虹真正能够看到的东西只有32.2亿，和2000年12月的31.7亿相比只增长了5000万元。2004年以前长虹委托理财高达36.5亿，但他经营性的现金流从2002年6月后却是负的。在经营性现金流是负的的情况下，长虹还是拿出了36.5亿去让南方证券做代客理财，结果亏损了1.828亿元。而长虹也在与APEX这个公司的合作中亏损了3.1亿美元，而在显像管垄断大战中使得长虹的存货跌价准备达到了11亿元。长虹当时竟然在家电行业最景气甚至偏热时总共净亏达37亿元左右。而新任董事长赵勇在与APEX打官司时，由于不先了解手续，结果仅律师费就花了600万美元，长虹在起诉书中光律师事务所和律师名字就占了3页，造成国有资产的极大浪费。四川长虹的股价曾从66元-上海A股市场的龙头，一路下跌，直到现在的4块多。09年第一季度的财务报表依旧不太乐观，经营性现金流量为-2.37亿元，且仅实现净利润270.7万元，同比下降97.16%。每股收益为0.0014元。全面摊薄净资产收益率0.03%，比2008年同期减少1.01个百分点。为了研究其表现不佳的原因,下面通过以下几点对长虹进行一下简要分析：1.长虹产品的质量是否有问题 2.主营业务家电行业经营整体状况是否出现了大问题3.是否由于管理人员的水平比较低第一点毋庸置疑，长虹的产品一直得到过很多国家奖项，长虹产品质量多次获国家质量监督检验总局表彰；长虹多次获得“中国名牌”产品称号；长虹环保电池“全国环保电池产品质量公证十佳品牌”称号；长虹生产规模大，单位成本低，掌握多项核心技术，2007年控股了掌握40项等离子国际专利的韩国企业Orion； 2004年，长虹空调勇夺中国空调市场产品质量用户满意度第一品牌；2004年，长虹成为“消费者首选知名放心品牌”。售后服务比较称心, 1999年，长虹率先将彩电保修期延至5年，并推出空调“四免服务”；2001年，长虹为全国十大家电售后服务消费者满意品牌前三甲之列；长虹保持“全国先进服务单位”称号逾10年。价格也不算高,长虹多次领导行业价格调整，致力为消费者提供了最优惠合理的价格；消费者普遍反映长虹产品性能价格比高于其他产品；2003年，消费者调查表明“买长虹彩电值”。长虹的品牌也是有巨大影响力的， 2004年中国市场中外家电品牌影响力50强排行榜，长虹排名第二；2004年，长虹品牌价值以高达330.73亿元；长虹连续多年保持国家“驰名商标”。可见四川长虹产品质量是没有问题。第二点从家电行业的预警指数上来进行说明。下图反应的是家电产业预警指数：从图中我们看出家电行业几乎一直处于正常区，在03到04年甚至出现了过热的现象，06年末期也几近过热，尽管08年11月受到了全球性次贷危机的影响，但是至09年第一季度依然处于正常区域。可见家电行业的整体状况也并非出现了严重问题。那么让我们接下来再看看第三点长虹管理人员的水平，而测定管理水平的重要指标就是费用与收入的比率。（此处是以财务费用、销售费用、管理费用三项费用之和除以营业收入得到比率）从图中可以看出这个比率很不稳定，在04年和06年都大幅上升，甚至暴涨了23%，并且这个比率一直维持在12%以上的较高水平。这个比率在01年以前到04年都在不断攀升，而这个指标不断攀升说明企业的经营状况不太好，倒闭的几率上升，而倪润峰也是在这种背景之下黯然退出长虹经营的。再看一下，三项费用（财务费用、销售费用、管理费用）之和的图表：这说明长虹的管理的确出了一些问题，因为管理人员在经营活动中无法降低费用，使得费用不断攀升，达到了几十亿元之多。到现在为止还是处于一种高费用的局面之中。因此考虑到其他收集的信息，我们发现的确是长虹管理层的战略管理出现了比较大的问题，造成了长虹比较严重的损失。接下来再看看长虹老总赵勇的组织结构设计，他将各种事业职能部门都变成了独立子公司。长虹母公司因而退出了具体的产业经营，从而转向目标管理。超过二百个的产业独立子公司获得自主经营权后，自己设计生产计划，并独立进行财务核算以及人事管理（只有彩电仍归属集团公司经营管理）。赵勇这样做说是为了建立更好的激励机制。以下是从长虹官网上下载的组织结构图：由于长虹的独立子公司太多，这个图中的子公司没有写全。我们可以从图中看到，超过200个的如此之多的独立子公司和电视部门都由总经理刘体斌一个人直接负责，效率必然很低。而从子公司的资料中我们发现，各个子公司的老总都是来自于监事会和董事会，而且经常是一个人经营几家公司。监事会的人员忙于经营子公司，则无法起到应有的监管作用，而且容易出现造假现象，因为长虹几乎所有的子公司都不是上市公司，财务报表都是不透明的，而这些公司又是独立进行财务核算以及人事管理，这种状态极易出现问题。可见长虹的内部环境控制做得很不好。而且这些公司的职能部门都是没有统一规划的，所以这也就大大增加了其营运成本。长虹的内部管理失衡表现在：1.公司内部信息流通不畅。据悉长虹公司直至现在，从来都没有建成一套完善的信息管理制度，也从没有一个内部信息沟通的中枢机构。信息采集、整理、传递、使用均不顺畅。2.人事管理混乱，没有一套完整健全的用人激励机制。据说长虹公司的干部职工从一个单位调到另一个单位后以前的一切业绩表现大多通通作废，就是个人档案，对不起，自己重新填来。奖励、升迁状况可想而知。这也应该是是为什么近来长虹公司的技术人才不断离去的原因吧。因此接下来就要对长虹高层的战略管理进行一个简要的分析。我们从三个角度来谈一谈长虹的战略管理的失策：一、赵勇一直以来倡导的多元化战略之败二、长虹决定坚持进军等离子的决策失误 三、在全球性危机背景下风险管理的失当一、多元化战略之败有相关数据统计表明，国有企业多元化经营的成功率只有5%。而长虹显然不属于这5%。截至到2004年底，各种国企多元化经营浪费的钱远远超过银行的坏账。以下是长虹的经营项目：家用电器、电子产品及零配件、通信设备、计算机及其他电子设备、电子电工机械专用设备、电器机械及器材、电池系列产品、电子医疗产品、电力设备、数字监控产品、金属制品、仪器仪表、文化及办公用机械、文教体育用品、家具、厨柜及燃气具的制造、销售与维修；房屋及设备租赁；包装产品及技术服务；汽车与公路运输，仓储及装卸搬运；电子商务；软件开发、销售与服务；企业管理咨询与服务；高科技项目投资及国家允许的其他投资业务；房地产开发经营；废弃电器电子产品回收及处理。早在20世纪70年代，GE就已经开始受到不互补的多元化的问题的打击。其前总裁Jones就承认自己在每个计划上耗费了大量精力和时间，也同样给其他管理人员造成了大量的负担，结果“不管我们怎样努力地工作，我们都不可能真正深入地了解这四十个不同分部的计划。”由于无法处理堆积如山的信息，最后就很难分析清楚各部的竞争实力，因此只在肤浅的认识上进行资源分配。而想长虹这样的企业管理人员的水平远远不如GE，但其非相关多元化却远远超过了GE。而其在没有将主营业务做强及相关产业做起互补之前，就贸然搞非相关多元化，结果必然很难做好。像日立2001年时为了加强其竞争能力，集中于单一的主营业务，当时它果断地退出了CTR电视市场，2001年7月日立宣布将关闭设立在日本、马来西亚等国的CTR显示器制造工厂，集中了资源投入到了心得液晶显示技术。我们知道企业的战略管理资源应该具有稀缺性、价值性、不可替代性、不可模仿性、互补性，因此就依次五点来对长虹多元化战略进行一个简单的分析：稀缺性。我们也看到了长虹的所有这些经营项目都没有什么特色。真正在市场上出名的也不过是等离子和液晶彩电。我们知道每台液晶电视中面板占到成本的70%以上，而液晶面板核心技术恰恰长虹不具备。受零部件专利技术的限制，在中下游很难做到资源的稀缺性。而现有厂商之间产品同质化现象严重，因此很难拥有稀缺的产品。价值。由于零部件的关键技术的缺失，造成产品成本难以下压，造成价值不高。而长虹甚至向下游厂商整合，如其对美菱进行并购。这样是无法改变利润低的局面的。由于大厂间搞多元化相互切入对方的产品领域，这样就进一步蚕食了整体家电产品的平均利润。加之国产家电领域同质化现象严重，生产的厂家很多，所以同一产品，可向许多家厂商比价，以至于造成价格竞争激烈，利润进一步下降。从这张长虹和类似企业的净利润表中，我们可以看出长虹现在与其他国产品牌比几乎没有任何优势可言：而长虹的这种和其他厂商的同质性，使得它的资源不具备高价值性。不可替代性。现有厂商相互渗透其他产品领域的多元化经营倾向较为普遍，如海信、美的、TCL进入冰箱业，等等。长虹处于产业的中下游的多元化，没有自己的优势，因此它如此众多的产业都是可以很轻易被其他企业替代的。比如长虹从02年开始研发液晶电视，04年初步投入市场，但由于没有自主创新，一直没能发展起来，从09年5月的这张液晶彩电市场关注度的图中我们也能看出这一点：主流品牌在七大区域的关注度分布华北华东西南华中华南东北西北三星15.5%15.4%12.8%11.3%12.9%17.1%12.9%索尼14.1%13.0%12.2%9.1%14.5%12.3%11.1%飞利浦10.5%10.8%9.5%10.8%8.2%9.8%9.4%海信7.1%7.8%7.3%9.7%5.8%7.5%8.8%创维5.8%7.3%9.7%11.3%8.6%5.7%9.0%LG7.4%6.3%6.0%7.0%7.3%8.9%6.8%夏普8.5%10.1%4.6%4.0%7.4%4.7%4.7%东芝7.3%5.5%6.2%5.6%6.8%6.4%7.2%长虹3.1%3.8%10.0%6.0%3.7%4.8%5.9%TCL3.5%3.8%4.1%5.3%4.3%3.8%4.9%长虹发展了那么长时间的液晶电视结果到现在只有3.84%的关注度。其在西南地区关注度排名前三之外，在其余地区都没有得到太大的欢迎。从这张长虹的市场关注度变化图中也可以看出，该值最高也未曾达到过8%，而且现在一直呈下降趋势。可见长虹基本不具有不可替代性。不可模仿性。由于长虹这些产业的上游技术缺失，长虹与其它中下游企业都具有同质性，没有不可模仿的业务或规划。互补性。从长虹的电池、咨询业务到医疗产品再到房地产业、汽车运输业等等，我们看出长虹这些千差万别的产业并无一个互补整合共同盈利的规划策略，甚至曾经要从家电行业彻底转型到IT业。与其说长虹在搞多元化战略，还不如说是它在不同的篮子里下赌注。可见长虹这五点都不具备，长虹的多元化是低水平上的多元化，根本没有做强。看到哪个篮子能赚钱就投哪个篮子，结果造成财力匮乏。而像GE这样的大企业就不是这样，它只投资行业前三名的企业。接下来我们通过ROA这一比率来衡量一下长虹的多元化效果。ROA可以反映企业对其所拥有资源的运用效果，并且最能显示出企业的经营绩效。有关统计显示全国彩电行业的平均ROA是2.46%，空调行业的平均ROA是3.30%。而长虹多元化经营整合后的ROA竟然是-1.59% (去掉04年后的平均值也只有1.15%)，最高07年也连2%都不到，根本没有协同效应。可见长虹运用经济资源的获利能力很差，多年的多元化经营对业务收入没有什么贡献。从下图（营业收入）来看：尽管长虹经营了如此之多的项目，但长虹还是以彩电、空调为主，而且这些产业中收益最大的彩电业现在的收益水平还不如03年，其他行业从图中平缓的曲线中也可看出没有什么太大的起色，而图中的“其它”项中包含了诸如房地产、塑料、汽车等等诸多行业，但从图中（最下面的一条线）可以看出根本是没什么收益的。这一切都说明长虹的多元化经营一点也没有取得成功。二、长虹决定坚持进军等离子项目的失策 拉动内需将是国内未来很长一段时间内极为重要的一个主题。而长虹也在政府各种利好政策（如“家电以旧换新”、“家电下乡”）之下，做出了继续坚持挺进等离子的战略决策。现在的“以旧换新”工程无疑为家电企业注入了新的活力，尽管这项工程的前景不错，但如果想要全国推广我们就必须考虑补贴资金问题，而由于现今的基础设施建设在政府看来是十分重要的而且会用掉大部分资金，因此能不能筹集到足够的资金用以来支持“以旧换新”都很成问题，加之还没有人估算过究竟这项浩大的工程需要多少资金投入，因此现在无法对此进行一个客观的评价。TCL集团有关人士告诉记者，“家电下乡的规模效应在这次招标后可以会扩大50%，但是主要面向城市居民的“以旧换新”实施细则可能还需要2-3个月才能出台，在9省市的试点半年后才能全国推广，所以在2009年其效果可能有限。那么接下来就让我们来看一看“家电下乡”这项工程，根据统计报告我们发现“家电下乡”推进不力。根据商务部公布的最新数据，在2009年的前4个月中家电下乡共销售了产品446万台，销售收入只有68亿元，这与此前业内预测的全年1500亿元的目标相去甚远，而且在家电下乡中出现了很多困难。长虹首期投资6.75亿美元的首批十余款自主知识产权欧宝丽新型等离子显示屏项目按照长虹的规划，计划于2011年具备年产能600万片(以42英寸计)以上的等离子屏模组制造能力 ，预计全球市场占有率达到17%，进入全球行业前三名。长虹方面透露：我们一期的销售目标大约80亿。” 而这个目标显然远远没有达到。“家电下乡”推进困难的原因中很重要的就是实施细则的种种漏洞以及经销商的抵制，像长虹虽然建立了全国性自有营销网络，但其目前只能覆盖到大中城市，三、四级的城市及农村地区还得主要依赖区域销售商，因此要受销售商的控制。因为要领取财政补贴就必须由经销商先开出销售发票，这对于此前基本上不开具发票并无需交纳相应的税费的经销商来说，显然缺乏足够的推进动力。有格力电器的经销商告诉记者：“我们更愿意自己通过降价等方式来补贴消费者，因为所谓的财政补贴其实是拿经销商补交的税款来补给消费者，中间受损失的是经销商。”对于“以旧换新”和“节能惠民”两大工程，家电经销商同样有着类似的担忧，广州长虹的一位销售商告诉记者，“如果以旧换新的新产品同样需要开具发票，经销商的积极性同样不高。”除此之外，如果我们要认真考虑“家电下乡”，我们就应该切实从农民的心理角度出发，可以想见由于我国的社保制度不完善，很多人尤其是资金紧张的家庭不太敢进行消费，因为他们可能还要存钱供自己的孩子上学、医药涨价他们也要留钱养老等等，这致使他们不敢大笔消费，比如像农民工由于“家电下乡”的利好买了一台彩电，我们不能保证他们中有人会来年再买一台，因为他们要省钱，如果这台彩电的质量很烂，一年或不到一年就坏了，那么他们会认为自己被骗了，他们不会再买这个品牌了，而如果质量好，他们会一直用下去，也不会再消费彩电了。所以企业如果想靠着“家电下乡”来发展壮大不现实。从以下数据中我们也能看的出这些问题，这当然也体现了内资与外资的计划之不同（以彩电为例）：在07年以前内资市场占有率只有40%左右，到了08年为44.39%，而09年在“家电下乡”的利好刺激下，市场占有率激增到超过70%。同时我们看到09年国产和外资的销售金额分别占总额一半左右。在“家电下乡”政策刺激和市场占有率超过70%的情况下居然只创造了一半的销售额，可见很多内资企业非但不是赚钱而是在赔钱。从下图也可以看出这一点：从图中可以看出在这种利好政策刺激下尽管国产品牌市场占有率超过了70%，但收益却大幅下降，跌幅甚至超过了10%，而且现在还在不断下降。这主要是因为在全球萧条之下战略不同造成的，当内资觉得应该在“家电下乡”刺激下继续扩大产能时，外资则选择追求利润、追求质量、减少库存和缩小产能，因此它们在国内还依旧是盈利的。而国产品牌则目光短浅，对现在国际形势并没有一个基本认识的情况下，看到政府的利好政策就盲目追求高市场占有率，结果造成进一步产能过剩。再让我们看一看长虹等离子彩电的战略，08年整个等离子产量定70万台，09年是150万台，2010年是300万台，一直到2012年达到680万台，2011年等离子市场占有率要达到17%。中国2009年一季度整个彩电市场零售量才仅仅为771万台，而国产彩电出口1、2月份比去年同期下降了20%，而且有持续下滑的趋势，主要是和国际金融风暴逐渐加深、美国为首的西方各国经济体泡沫消费破裂有关，而且现在很多著名学者对未来全球经济复苏都没有任何把握甚至大家没有一个能彻底解决问题的有效方案，大量数据分析人员对近期经济复苏不抱希望，因此没有任何保证出口量会不断恢复而不是持续下滑。而在这种什么都不能确定的情况之下，长虹贸然提出等离子彩电2012年要达到680万产量（整个内资企业在2009年的前4个月中家电下乡共销售产品446万台，销售收入只有68亿元），这样极有可能出现大量产能过剩的局面。而现在内资家电行业的高存货问题本来就一直没能解决，现在还要提出大产量提升市场占有率的策略，实在是有些不明智，有点像是在投机押宝，谁知道2011年全球会不会进入更大萧条呢，在什么情况都不能确定的情况下，长虹却不注重风险管理。外资的优势在于一二级市场和大尺寸电视，而即便大萧条一二级市场也将是相对优势比较大的，加之等离子也是在大尺寸才夺回一些优势比如成本可以下降，而长虹的等离子可以算是新进入该行业的后起之秀，面对松下等强大的竞争对手，现在却没有体现出相对于松下的优势所在，加之长虹09年第一季度的经营性现金流量为-2.37亿元， 60亿才能完成等离子二期工程，虽然长虹的现金流吃紧，但对等离子屏的投入却是孤注一掷。华夏时报记者从长虹了解到，2009年，等离子显示屏及模组项目实现是公司的重点项目。长虹新闻发言人刘海中表示：长虹等离子屏项目从投产到一期的结束，共投资6.7亿美元。而为了进一步达到真正的量产还需要向国家借70亿元左右。而在行业壁垒面前没有优势就很难成功。根据奥维咨询(AVC)和中国电子视像协会的统计，09年第一季度国内液晶电视产量1059万台，同比增加了37.5%；等离子电视产量58万台，同比减少7.9%。预计液晶电视市场今年的市场规模将在1462万台，等离子电视的市场规模将在127万台。从最早的等离子与液晶的“齐头并进”,到2008上半年销量比为1:9甚至更低,液晶电视在国内的接受程度明显高于等离子。而等离子和液晶如此悬殊的市场份额，摆在长虹面前的无疑是一个残酷的现实。2008上半年,国内平板电视的市场销量达到611.8万台,其中液晶电视所占的比例高达90%,等离子的销量还不到60万台,而松下、日立等品牌又占据了等离子电视销量的绝大部分。等离子市场空间日益紧缩已经迫使更多的彩电厂家放弃等离子业务,转而投资液晶。虽然等离子电视具有不少液晶电视无法比拟的优势,然而由于在与液晶电视的市场竞争中,等离子并未受到足够的重视,同时,随着液晶电视在尺寸上的优势进一步强化,等离子的大屏幕优势已逐渐被淡化,加上液晶电视的价格优势,等离子市场空间进一步被挤兑必不可免。业内人士表示,由于在起步过程中,液晶产品集中于中小尺寸的屏幕,而等离子电视则更多地将重心放在42英寸以上的大屏幕,且价格居高不下,对于普通的消费者来说,无疑是一道难以逾越的价格壁垒,以致于更多的消费者将目光投向液晶电视。也许正是这种初始的差异造成了现在极大地不同。事实上,不管是等离子电视,还是液晶电视,在产品的性能上,到底谁更能占据优势,谁都无法一时给出定论,但从市场认同上来看，绝大多数人还是倾向于买液晶电视。尽管长虹在09年5月份花巨资做广告宣传等离子彩电的确提升了销量，但随着时间的推移，人们就会淡化这种炒作，如果长虹等离子与松下、日立比起来没有更多的优势的话，还是会不断的丧失市场。而在2009年由于液晶电视尺寸上的不断扩张，占主力的32寸、42寸等离子价格也都迅速地失去了竞争优势，而长虹则将进军等离子的战略定在了42英寸，本来销量如此之低，加之松下与日立对等离子的几乎处于垄断地位。从这张图中就可以看出长虹进入等离子这种行业壁垒之高：松下和日立分别是高端和中低端的龙头老大，而长虹的定位与日立类似，在这样的对比之下长虹没有丝毫优势可言。而从2008年15月份销售量排名前十位的品牌每台电视的平均价格来看：日立9849元、海信6011元、松下13145元、长虹6574元、海尔4860元、创维4384元、康佳4699元、三星13073元、厦华5999元、LG10397元。由于国产家电领域同质化现象严重，生产的厂家很多，所以同一产品，可向许多家厂商比价，以至于造成价格竞争激烈，所以买者的议价能力大。而长虹彩电价格平均水平为国产品牌中最贵的，买者就很可能倾向于买更便宜的国产品牌。尽管其价位低于外资企业，但在一二级高价市场外企除价格较高外，从各方面来讲都明显占据优势地位，长虹的价码可以说是十分尴尬的，让其处于一种不利的竞争状态。虽然长虹控股了韩国企业Orion，因而得以进军上游产业，完成了产业链的整合。但让我们看一看等离子的全球销售额所占市场份额这张图：我们发现其实Orion这家公司的竞争力并不强，曾在和韩国其他两家LG、三星竞争中节节败退，技术与三星、先锋、松下等外资企业比也并没有明显的优势。长虹作为新进入等离子项目的企业，利用Orion公司的技术与松下、日立竞争市场，加之长虹集团的整体资产负债率已经超过80%，这显然会影响到以后长虹在银行的融资规模，而总投资超过20亿美元，折合人民币120余亿的PDP项目，更让长虹董事长赵勇在资本市场上愈行愈难。又有谁能保证长虹不会重蹈Orion公司的覆辙呢。三、在次贷危机背景下战略风险管理的失当从目前来看，由于国内需求不足，拉动内需后消费比例只占GDP的35%，而产出是超过70%，造成35%的产能过剩。既然市场整体是这样一种格局，这么大量的产出过剩而以美国为首的西方经济体又进入大萧条。加之这场金融大海啸冲击才刚刚开始，连经济学家们也无法预测何时会结束，09年5月国内居民消费价格总水平（CPI）同比下降1.4%，PPI同比下降7.2%，可见制造业遇到了很大麻烦，金融危机对世界实体经济的负面影响仍在加大，而随着美国的泡沫消费地不断爆破消费需求也就不断减少，这反映在家电行业就是出口量不断下降：结果国外需求的大幅不断下降将造成国内这35%的产能过剩无法被消化掉，因此国内各大厂商的存货很有可能出现逐年累月地增加，企业尤其是出口制造业将无法负担巨大的折旧费用，大量沿海的制造业厂商倒闭，这可以从国内发电量增长率08年11月暴跌22%中看出端倪，而且至今发电量增长率依旧是负数。经营投资环境风险就随之变得越来越大，因此在萧条时刻风险管理就显得尤为重要。对于长虹这样一个多元化战略为主导的企业就更是如此。因为国际金融危机对家电行业的冲击到目前为止还远没有过去，从行业景气走势尚未出现拐点也可看出这一点：自08年11月后这一指数就持续下降。面对复杂的全球宏观经济环境、不确定的外部需求变动、尚未完全消化的高位库存和即将推广的新能效标准将造成替代品的威胁加大，未来行业运行走势还具有相当大的不确定性。这也就是为什么一个企业目前战略安排时必须要做到很好的风险控制的原因。萧条时刻风险管理中有很重要的三点内容：第一是要最低的负债比例，第二要保持最高的现金流，第三如果是多元化要互补（项目对冲、现金打底），投资保证可以对冲风险。那些非常成功而又历史悠久的大企业的管理者和福布斯排行榜常住客一般都有着严格的风险管理，虽然这样公司的发展会受到限制，可是无所谓，因为只有稳健经营才可以帮助企业渡过几次危机，只要渡过两次危机不倒闭的话，一般就可以成为该行业该地区的领头羊。像李嘉诚也是因为这样的稳健互补的多元化经营才铸就了他的成功。而长虹则恰恰相反，在做战略管理时，多元化不讲求互补对冲，只是盲目地跟风四处投资。据上海证券分析师邓永康接受媒体采访时表示长虹的09年第一季度的经营性现金流量为-2.37亿元，且仅实现净利润270.7万元。此前也有证券师分析，目前长虹集团的整体资产负债率已经超过80%，这显然会影响到以后长虹在银行的融资规模。昆明长虹公司内部人士表示，总投资超过20亿美元，折合人民币120余亿的等离子彩电项目，更让长虹掌门人赵勇在资本市场上愈行愈难。在家电行业可能受到巨大冲击、其它行业都没有做强的情况下，贸然挺进等离子项目，尽管这次长虹具备了上游产业技术（尽管技术还不能与松下、日立等外资企业匹敌），但想抢占液晶电视份额并突破松下、日立的所建立的等离子行业壁垒，也是极其困难的。由于宏观经济环境变化不确定，万一2011年进入了大萧条，按照长虹的战略计划，单单这个等离子项目就要达到六百多万台的产量，并预计全球市场占有率达到17%。这样将导致长虹的巨大库存堆积，并因巨额银行欠款而倒闭。以下是长虹的各种应付款项：据图我们可以看出长虹从05年开始各种应付款项是呈长期上涨趋势的，加之其在2011年全球等离子市场占有率达到17%的战略目标，这更会给长虹未来发展带来十分巨大的债务压力。而且从图中最上面的存货来看，持续维持在高水平的库存也将使得长虹负担更多的折旧费用。长虹现在的状况是高负债比率、低现金流以及并没有做到互补的多元化，可见其管理层在进行战略决策时忽视了风险管理的重要性。综上所述，我们也看到了正是由于长虹战略管理的失误造成了其从行业的龙头老大的位置最后转变成为一家不具特色的企业。除了四川长虹这个原先积累起来的响亮品牌外，它已经不再具有更多的优势了。解决方案接下来我们用SWOT分析法来对以上信息做一下长虹关键战略因素的总结分析，以便得出现阶段问题的解决方案。SWOT分析长虹： （一）优势(Strengths)1、追求质量S12、等离子电视已经具备了自主技术，进入了上游产业，整合了整条产业链S23、国有知名品牌S34、产品有批量生产的能力S4（二）劣势（Weakness）1、出现存货过多现象W12、内控薄弱W23、多元化不互补W34、风险管理不得当W45、高负债W56、低现金流W67、生产成本上涨W78、全球需求下降W89、公司没有正确的发展方向W910、组织结构和控制系统不合理W1011、管理很高W11（三）机遇（Opportunity）1、政府给予的优惠政策，信任长虹，愿意大规模放贷O12、外资不断推出PDP项目O23、进入国外市场O34、娱乐业不断发展，通过视频传播O4（四）威胁（Threats）1、消费者价值观T12、产品差异性T23、资本市场运作T34、国外反倾销等贸易壁垒，竞争加剧T45、消费者可支配收入T56、次贷危机，经济发生衰退T67、核心业务不具竞争力T78、国内市场竞争加剧T89、劳动力成本上涨T910、管理费用不断上升T10运用SWOT分析制定的战略设计建议：优势(S) 劣势(W) 机机会(O) O2S1,S2:运用企业优秀的技术开发人员，对产品进行不断改进，从而降低成本，由于长虹已经进入了等离子，所以无法一下转型，所以应该停止继续扩大等离子的产能，而应该提高其质量，追求利润，缩小库存、产能，不应在情况不确定的情况下进行等离子二期工程，采取专一低成本战略。O3，O4S1，S2，S4:长虹产品应以自身高质量的产品型以及低价吸引更多的国外消费者，采用本土化战略，立足于中低端市场。并且顺应美国数字化电视的潮流，要能研发完全接收数字信号的等离子电视，进入美国等西方国家。尽管这种本土化战略会提高成本，不过据报道近来长虹一直在研发上重视降低生产成本，相信长虹可以把成本压到最低，以争取比其它品牌更具优势，加之金融风暴使得西方国家百姓更青睐于中低档的电视，这样可以迎合他们的需求。并且可以适应未来国内的需求。并且可以借机与PS游戏机等厂商合作研发适用于游戏的等离子电视以及娱乐界有关的项目。O3、O4W10、W8、W9:因为长虹内部管理失衡导致影响企业产品的市场反应速度，应加强公司内部信息流通，适当放权，并投资建立良好的管理信息系统对信息进行合理的管理。以最快的发现市场中的机会。O3、O4W1、W3、W9:通过海外市场，改装库存以适应国外目前大萧条背景下的需求，从而减少过多的存货。并针对市场需求对其多元化的产品进行整合，使多元化的产品互补。一些没什么利润的产业或自己发展不好的产业都应该在高于自己评估的发展限制价格的情况下卖掉。当然，即便是主营业务只要是买家出价高于长虹发展的潜力，也应该果断地卖掉（尤其是在这种萧条时期）。这样才符合经济学中的交易原理。威威胁(T) T9S2:长虹既然在等离子方面已经进入了上游产业链，那就应继续发挥技术优势，不断降低成本,这样在发展到一定阶段可以把纯制造这一块外包给其它企业。T7、T8、T4S1、S2:不能卖出去的业务可以通过与其它相关产业企业的合作，给那些大企业做外包，这样也利于根据市场需求使得自己的各个产业更具核心竞争力。T2、6W1、3、4、5、6、7、8、9:在这样的萧条时刻，长虹应该十分注重风险管理，应该尽量回流各种应收账款，并最大限度地降低负债水平，发展更多样有效的营销手段和更高的技术手段来降低高库存，卖掉那些业绩不好的产业，并在经济形势未稳定的情况之下停止进一步扩大等离子的产能来保存货币现金，以保持最大的现金流。并在对其多元化进行改进时，要十分注意各种项目的对冲，尽量做到各项之间的互补。T10W2、9、10、11:长虹应该精简化其组织结构，并适度放权，加强内部控制，整合绝大部分独立子公司，降低其运营成本，使其监管退出企业经营，而更多进行统计研究并真正有效起到监督的作用。T3、4、5、6、7、8、9W5、6、7、8:应该把大量纯制造业的工厂卖掉，并利用暂时无法卖掉的给知名企业做外包。（1）SO战略：运用企业优秀的技术开发人员，对产品进行不断改进，从而降低成本。而由于长虹已经进入了等离子且投入巨大，所以无法一下转型，所以应该停止继续扩大等离子的产能，而应该提高其质量，追求利润，缩小库存、产能，不应在情况不确定的情况下进行等离子二期工程，停止进一步向各个银行担保借钱，以降低负债。并采取专一低成本战略，长虹的管理者可以通过集中大部分独立子公司以组建集中的职能部门来使公司的成本低于其它企业，从而取得优势。通过上游的技术来降低生产成本，通过营销部门对市场的快速反应来决定最有效的营销策略以便能降低业务成本并快速地降低高库存。彩电定位于中低端产品研发生产上，而不采取差异化，因为长虹的管理不像麦当劳、戴尔电脑公司、丰田那样强大，能既保持低成本又实现产品的差异化。长虹产品应以自身高质量的产品型以及低价吸引更多的国外消费者，采用本土化战略，立足于国内外中低端市场，顺应美国数字化电视的潮流，要能研发完全接收数字信号的等离子电视，进入美国等西方国家。尽管这种本土化战略会提高成本，不过据报道近来长虹一直在研发上重视降低生产成本，相信长虹可以把成本压到最低，以争取比其它品牌更具优势，加之金融风暴使得西方国家百姓更青睐于中低档的电视，这样可以迎合他们的需求。并且可以适应未来国内的需求。而且可以借机与PS游戏机等厂商合作研发适用于游戏的等离子电视以及娱乐界有关的项目。因为据统计每次萧条都会使娱乐业更繁荣。可能会有更多的人只愿憋在家里看电视而不愿出游。（2）WO战略：因为长虹内部管理失衡导致影响企业产品的市场反应速度，应加强公司内部信息流通，适当放权，并投资建立良好的管理信息系统对信息进行合理的管理。以最快的发现市场中的机会。优化企业文化以吸引更多优秀的人才。通过海外市场，改装库存以适应国外目前大萧条背景下的需求，从而减少过多的存货。并针对市场需求对其多元化的产品进行整合，使多元化的产品互补。比如可以做机顶盒与彩电的多元化互补。一些没什么利润的产业或自己发展不好的产业都应该在高于自己评估的发展限制价格的情况下卖掉。当然，即便是主营业务只要是买家出价高于长虹发展的潜力，也应该果断地卖掉（尤其是在这种萧条时期）。这样才符合经济学中的交易原理。卖不掉的也可以加强优势以来给相关知名企业做外包。（3）ST战略：长虹既然在等离子方面已经进入了上游产业链，那就应继续发挥技术优势，不断降低成本,这样在发展到一定阶段可以把纯制造这一块外包给其它企业。并召集大量的研发人才，在萧条时期保持的大量现金可以有很大一部分投入到产品的研发试验中，不断积累完成企业的系统工程（量产的前提），并因而能形成自己的特色与专利技术。关于产业整合，我们可以先用 发展份额矩阵法 来分析一下长虹业务组合：（以下矩阵分析摘自：9.刘帅四川长虹战略管理分析EB/OL 2006-12-29）1. 高发展、高份额区域（明星业务）： 目前尚未发现长虹明星业务中发展经营较成熟的业务，一个不容忽视的事实是，2006上半年长虹白色家电业务收入达到15.66亿元，同比增长29.06%，长虹正在逐步形成相对完整白色家电产业体系。所谓的白色家电以空调、电冰箱、洗衣机为主。除了彩电，空调成为四川长虹的第二大利润来源。空调业务上半年的收入达到12.13亿元，同比增长99.24%，而销量增幅突破250%，成为业内增长幅度最大的品牌。2. 低发展、高份额区域（奶牛业务）： 毫无疑问，长虹的彩电业务牢牢占据着这一位置。目前长虹的彩电主要有CRT电视，背投电视，等离子彩电等。8月16日，四川长虹公布2006年中报，今年1-6月，长虹主营业务收入达到77.9亿元，同比增长7.88%，电视业务比重为54.71%，但是2005年底的数据为65.95%。明显，彩电业务正处逐渐衰弱的奶牛业务，这些彩电业务的收益有很大一部分被用来发展长虹的明星业务。3. 低发展、低份额区域（瘦狗业务）： 如29英寸左右，厚度大约为49厘米52厘米的传统彩电正不可避免地在逐步退出竞争市场。很明显，上世纪七八十年代受人追捧的彩色电视机因