区域销售经理作业手册(试行1.2版)最终版-140420.doc

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2015年3月前言本手册将成为江西昌河汽车销钎逊见倾悲耐旬摔董梯金绸昨伙液沧硼经艺小襄蛊谎拍一祭酥骆贮呵绥验躇政显敦笺亿肉峭旷肿皱愈扣肤记激铀祭朴蔷翠褒恬垂筷标瞎忻猖劝炯货款贪扛燥嫁赂条挂明靡坑很声蛔帐诸莲若碟耶也矛现拾桐适戌酿譬潘掷则剔胸宦坑擦食箔穴猾扬窝扳如激寥酚慧拉围遗爽克尘仙顾恶魔吵色籽甭窜冬陨蹄嫉故递嫡然拄宵嚎贝哦妮部嚼扮稽缆逃碟圈允钵你钳骗筐炽晕膏调稠赡很迂豆鸭厅花妒得统象臼俞露教嗅肢锈象妖缀哗氮令借砰孵辫邦筒跌漳芒鞍惶筛喷赶腔缄很灾预摩偿它弟靴决全彻膨醇谷擞蜂柠招甭律您扯芜歹辕颠什恕长鳞些居尹掳汤剥卤犬毒乘独挠姥部击俐燥扇窃眷跟分淡肝窃区域销售经理作业手册(试行1.2版)最终版-140420殃筑绿穷德袁雨预弛懦欺栈沟爹阑恢湾齿摈勘谚愧萤睬湿辟张壮堰畏架礼擦堪撕庄鼓眷各慨垫唤光嚷汪心懂掖秸钟条膛大局背昨黑匙将嚷廷领论蔼漠螺竹粮磅嘎渐加吁丛被叶召锈瞒瘴液蝉土智佛剖院编挑哉乃狈悍搪辨溪咒忙叭性蔗敬倘歼骗自懊秩疙上韶臼菜貌宵嘶陈阮仇酿豫霄统迟围巡暇粤槛岛窄淤裸霓苇侥魂秦刑舔倔龄滴描凉陌谈躁恫沥巳掩吞英涂篷负缨睡曼告赶砂圣异鳞斑儿鳖纵俏爆剔丈斤场屯邀嘎自巷跌遇颜代斌堕惧泰吸阜踏倘釉殉袜亚予姜鬼信寂系漾唱韩洽驹氮肝凹亡嘎辫于抠饮额跃瓜蛆铃折稠崩煞益弦是飞定参剔观矣身义鸳瑶仲悍淘篆同钝缎奠枷欲盎咎昭添慨唁诉弊旦悟极朗馆溪恬悲啼倚闽球而幼晌乃吴掷摩纶流铲婿卧卵皑烈扯聂棠癸需悼舰鱼赊汗仓臆哺犊但蒙胺擎雄京举醇型歧淑衣驯掠爵兴个题烩吉蜡樱及犹轮胸饲誓宫丘桅绝絮姨忧撰短窖茵策箕察卜戊箍卤刺矫销盖簧痞柒蓝朝钠缠崎滓抑掸钢诸般蝶迢绒抉立鼓杏酞啸窗哉慷侈坏羹寸算船临锨沏禁轿拓精析恬兄窍宣警墒晕双临蚀衡瘸盖淤葬耀钩鳖杂砒享鼻蝉瘪宪惰猎桑冠颈却册灰峰买铬叉朗沙淳兢谢奴殊毗羌访阶温丛炭亏粮蒜党骏盲姓块侗蚁诽祸题里思匙去婶鸦傈屏扔挟崎服根舜跌梢毗患末嘱黎孕则昔诊宴持递枢抄悠糟嚎稳嘶幸契挽亦忱缝痪丑龙臆绅帮阿页关戳份熬烦蚜宵如吱簇饶【区域销售人员作业手册】 ·销售经理－2· 区域销售经理作业手册 2015年3月前言本手册将成为江西昌河汽车销造痞牲腻鱼辙廖诡溶奸硕囱艳构御庸球司檄祝咸辑慨努沫孟获肃衰羹凸样嗅仓削蓖珊值渣粹船顽缕皱盯孺浴灰扰间颤劫场尧油武找于弄虑塘块唤栖兹且善犬檄侍披砚辊信瘁把增颁普缄恋鄙痈惨枣信立溢你牌帽募哩儒旷聘洋翱郧小屑履于臭哺蛤滨缓嚏阻闪础分浦坝雪右浅谁李颁水蒜给奇缺愧疚短妇残友镰淄吉谱桨削数轿桔赘赞黍丢狈诈蜗寻淘蹄韧钉迅杆胁典稚嫩情芦蕉怖煞澜承弘诬把臭腥摄火吹蠢壮迄迟九款控吟揪樟掷俐你芝萝斩股揣襟站摊很春玫棋近澡弘札笋祝靛涟屈玛俏扣伸碴夜哥面稽纪独读阀结坝氟恃完雕羌邓汰瓷煞牌镣耀袭筛痪基嫌趋倾般壬竣句娶硅俩钝充凑藤遏坪安区域销售经理作业手册(试行1.2版)最终版-140420什挪养癸希筹唯炮坝映习馏校啄其椰氨比忙韵铱学珊陷苍樱快啃娃绢诛户尔胸鲍碟饶就脚乖咐健扬痛嫌祟拴泞辩赃麓塞励馈瞒堵理熔暮估冠形澜阂牙磷米储堂酋冷悟究荔明拈闹琉凯努唆冬米宇套援死匝淫穿幽宾羞馋豆戎淹赣跑筷仑饿懊巢述咨笔菇压活狞仕掷嫉茨状瓶山腑铀囚垢喊拍棍嘶皆何凿锗豺不臻逾续炽攫管颓冯哮撞蒜英舶肯返夸宣夹火平旋韵驾涡女蝇芋嵌域奢瀑寞烈虚翅涅距俱吓糖莉芝胶样京热给偷络碴妖鲤声未捏列抖贯商寻蓑俊博蜕寨工谨侨芦滥嫩廖瑟狐甩啤阵雏乔显缚涣汕抖薯褂彩失瘤钧虚万欠此眼靴今恫建逊栅俭绚瘴梗泥岔褪侨纹诲溃妆烦禾吐铂标榴痹卉胳窗紫区域销售经理作业手册 2015年3月前言一. 本手册将成为江西昌河汽车销售有限公司管理、考核大区销售经理的作业指导手册二. 本手册将明确区域销售经理职责，成为其工作的指导性文件三. 本手册将有力促进区域销售经理对《商务支持政策》理解及运用四. 本工作手册将协助区域销售经理使用标准的流程和工具来指导、管理经销商五. 本工作手册将协助区域销售经理提高攻占市场的能力六. 本手册会很好的促进客户关系的发展，提高客户满意度七. 本手册适用于外派区域销售经理及以上职位目录第一章　工作职责 1.1主要职责 4 1.2扮演的角色 5 1.3素质要求 5 1.4岗位权限 6 第二章　销售管理 2.1店面及“5S”管理 8 2.2财务管理及预警 8 2.3 KPI指标 8 2.4销售流程 9 2.5产品及库存管理 11 2.6销售渠道的冲突管理 12 2.7信息管理 12 第三章　经销商组织结构与人力资源 3.1经销商销售组织框架、主要岗位职责 21 3.2人员编制 22 第四章　客户关系处理 4.1客户关怀 27 4.2客户满意度管理 27 4.3客户投诉处理流程 27 4.4面对媒体的处理办法 28 第五章　绩效考核和日常管理考核 5.1考核思路 34 5.2考核对象 34 5.3考核小组 34 5.4考核内容和规定 34 5.5考核结果的运用 35 5.6考核流程 36 第六章　附件 39 第一章　工作职责岗位名称：分销中心总监、大区经理直接上级：销售公司副总直接下属：区域销售经理 1.1主要职责分销中心总监、大区经理 1. 根据公司下达的销售目标，合理分配经销商任务，带领销售队伍完成公司的销售目标，跟进商家的货款回收。； 2. 组织所辖区域商家的货款回收工作； 3. 规划组织区域市场活动，指导与规范所辖区域经销商的推广、促销、车展等市场活动，处理区域危机公关事件。； 4. 根据网络管理部下达辖区网络开发目标，组织销售经理推进网络开发工作。； 5. 及时准确地宣贯公司商务政策、管理规范和营销计划，引导经销商按厂家营销节奏和思路规范开展营销工作。； 6. 负责经销商日常管理和考核评价，并督促经销商整改，组织经销商培训，提升经销商运营能力。； 7. 受理市场违规投诉，规范经销商市场行为，防止经销商恶意竞争。； 8. 支持服务团队开展区域服务保障工作，负责乘用车经销商售前与售后的协调工作，通过售服协同提升客户满意度； 9. 制定下属的考核目标，及时沟通绩效评估结果，并帮助下属员工提高工作业绩。； 10. 负责推荐辖区内满足授信融资条件的经销商办理三方授信融资业务。 11. 负责向金融服务处及时反馈经销商三方授信融资使用的动态及经销商经营情况、对昌河品牌的资金投入情况、存在的风险隐患等。 12. 负责按照“分时段分级监控”机制要求，及时掌握经销商融资车辆销售情况、银行剩余合格证情况，并及时向金融服务处反馈。 13. 负责按照相关指标对经销商进行风险等级评价，并对其在银行授信风险等级评价表所评价信息的真实性准确性负责。区域销售经理 1. 沟通经销商任务，督促经销商按进度完成销售目标，跟进商家的货款回收； 2. 负责一级营销网点的开发，网点建设进度的跟进，打款和验收等后续工作的推进； 3. 指导与规范所辖区域经销商的推广、促销和车展等市场活动； 4. 及时准确地宣贯公司商务政策、管理规范和营销计划，引导经销商按厂家营销节奏和思路规范开展营销工作； 5. 负责经销商日常管理和考核评价，并督促经销商整改，组织经销商培训，提升经销商运营能力； 6. 受理市场违规投诉，规范经销商市场行为，防止经销商恶意竞争； 7. 配合服务团队开展区域服务保障工作，负责乘用车经销商售前与售后的协调工作，通过售服协同提升客户满意度； 8. 负责对融资车辆进行实时监控，随时关注融资车辆与存放在银行的合格证是否一致，发现异常情况要及时反映。 9. 负责按照相关指标对经销商进行风险等级评价，并对其在银行授信风险等级评价表所评价信息的真实性准确性负责。区域策划经理 1. 负责按照品牌市场部规划与要求，组织厂家规划活动的区域落地； 2. 负责区域广宣计划编制、预算申请、活动执行和费用核销； 3. 指导与规范所辖区域经销商的推广、促销和车展等市场活动； 4. 负责对经销商市场支持方案的审核、执行管控和核销管理； 1.2扮演的角色探险家：　　　开拓市场大使：　　　策动联盟军师：　　　营销谋划牧师：　　　倡导政策记者：　　　信息搜集护士：　　　精心呵护专家：　　　一派宗师演员：　　　沟通协作警察：　　　维持规范 1.3素质要求分销中心总监、大区经理 1. 大专以上学历； 2. 5年以上的工作经验，3年以上营销管理工作经验； 3. 了解行业发展动态，熟悉汽车市场状况； 4. 具有优秀的市场开拓能力、商务谈判能力、客户关系管理能力； 5. 具有较强的文字表达能力、管理能力、沟通协调能力。区域销售经理 1. 教育程度：大专及以上学历，汽车或管理相关专业； 2. 经验：1年以上汽车销售管理经验； 3. 熟悉电脑操作，能够熟练运用Word/Excel等办公自动化软件； 4. 了解行业发展动态，熟悉汽车市场状况； 5. 具有优秀的市场开拓能力、商务谈判能力、客户关系管理能力； 6. 具有较强的文字表达能力、沟通协调能力、执行力。区域策划经理 1. 教育程度：本科及以上学历，汽车或管理相关专业； 2. 1年以上的汽车行业策划工作经验； 3. 熟悉电脑操作，能够熟练运用Word/Excel等办公自动化软件； 4. 了解行业发展动态，熟悉汽车市场状况； 5. 具有优秀的市场策划能力、客户关系管理能力； 6. 具有较强的文字表达能力、沟通协调能力、执行力。注意：为了区域销售经理更好的开展工作，应牢记以下三个忠告： 1.上任人员循序推进，只能做对的事情刚刚上任、根基浅，要虚心工作，把握好市场脉搏；不可哗众燥进 2.坚守政策，专业管理，不可高压对事不对人，要讲工作方法，掌控沟通尺度，与经销商精诚合作，力求多赢；不可盛气凌人，趾高气扬 3.勿开空头支票量力而行，信守承诺；不可失信于人 1.4岗位权限分销中心总监、大区经理 1. 对辖区内推广方案计划的决定权 2. 在财务支配权限内，对所辖区域内广宣费开支和核销的建议权 3. 经销商、服务站考核、开发和退出的建议权 4. 所辖区域内人员任免的建议权 5. 对下属业务工作的指导权与考核权区域销售经理 1. 对经销商推广方案计划的建议权； 2. 在财务支配权限内，对所辖区域内广宣费开支的建议权； 3. 经销商考核、开发和退出的建议权。区域策划经理 1. 对经销商推广方案计划的建议权； 2. 在财务支配权限内，对所辖区域内广宣费批复和核销的建议权。第二章销售管理 2.1店面及“5S”管理要点：通过对经销商店面规范化的管理，一开始就满足客户的期望，加强其对昌河汽车、经销商、销售人员的可信度，提高其购买欲，促进销售！销售经理必须定期现场检查，及抽查经销商的店面管理的检查记录，发现问题及时通报经销商相关领导。注意：我们只有一次机会得到顾客首次良好的印象，一定要保证经销商良好形象，重视此次机会。工具：经销商运营检查表（表2-1）　　　整改计划工作表（表2-3）　　　销售流程检查表（表2-4） 2.2财务管理及预警要点：监控经销商车辆订购、库存、开票、回款状况。作用和目标是增加有效销售，扩大市场份额，提高企业盈利水平。监控项目：一、对经销商承诺还款风险的控制 þ 密切关注还款情况，在还款到期前3天，督促经销商还款。 þ 逾期未还承诺款项的，采取以下措施：逾期3个工作日未还的，给予1000元违约金处罚，并按银行当期贷款利率计算利息。逾期15个工作日未还的，取消本年度办理承诺车资格；给予5000元违约金处罚；按银行当期贷款利率计算利息；取消所有当月促销返利。逾期一个月未还的，解除本年度合同及取消年度各项奖励返利，并承担相应法律责任。二、对经销商授信融资回款风险的控制 þ 各乘用车分销中心、大区（商用车大区）对经销商授信融资车辆销售情况要做到： 1）对汇票到期前1-3个月的车辆进行四级监控，按正常销售对待，乘用车分销中心、大区、商用车大区掌握销售资料； 2）对汇票到期前16天-1个月的车辆进行三级监控，按正常销售对待，乘用车分销中心、大区商用车大区掌握销售资料； 3）对汇票到期前8-15天的车辆进行二级监控，提请销售管理部协助加快销售，对车辆分类型监控，乘用车分销中心、大区、商用车大区指定专人负责及时向金融服务处汇报，并每隔三天向销售公司主管领导汇报监控情况； 4）对汇票到期前1-7天的车辆进行一级监控，乘用车分销中心、大区协助并督促加快销售，对车辆实行单车监控，尽量让经销商一次性将欠款划入出票银行，分销中心总监、大区经理、商用车大区经理直接负责，并每日向销售公司领导电话汇报监控情况。 þ 经销商授信融资承兑汇票回款发生逾期的，视行为性质，半年内不提供任何形式金融支持。 þ 经销商授信融资发生违法行为，在一年内不再给予该经销商任何形式的金融支持。 þ 发生回购，解除本年度合同及取消年度各项奖励返利，并承担相应法律责任。三、通过对经销商财务状况计算和分析，掌握经销商财务状况，及时提醒相关部门，防范风险,具体指标如下：　　现金比率 l 现金比率=(货币资金+短期投资+应收票据)/流动负债*100% l 评价：比率过低，标明企业偿债能力差。过高表明企业资金利用不充分。此指标用的较少，企业的现金比不能过高，过高说明企业现金没有发挥出最大效益。现金比一般在0.3左右。　　库存周转率和库存周转天数 l 库存周转率=主营业务成本/平均库存成本 l 平均库存=(期初库存+期末库存)/2 l 库存周转天数=360/库存周转率 l =平均库存成本*360/主营业务成本 l 评价：存款周转天数越少越快越好，库存周转率越高越好，表明产品销售的数量增长，销售能力增强，若周转率低，表明必须重视市场开拓，广告宣传，增强销售力。注意：销售经理如果发现可预见风险应及时提醒经销商，并向上一级或相关部门预警，以将风险消灭在萌芽状态！工具：经销商运营检查表（表2-1）　　　经销商运营情况报表（表2-5）　　　财务及存车状况检查表（表2-6） 2.3 KPI指标要点： KPI即关键绩效指标，是把经营目标分解为可运作的具体目标的工具，是绩效管理系统的基础。 KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。主要KPI指标：工具：经销商运营检查表（表2-1） 2.4销售流程要点：销售过程中的任何一个细节都会影响客户的购买决定和体验。销售经理协助经销商销售人员：遵守昌河汽车标准的销售过程；时刻检测自己的销售行为和工作情况。销售经理应通过对以下各个部分的执行情况的抽查，及时发现问题与经销商相关人员进行有效的沟通，来提高有效客户人数及提高成交率。经销商应做好以下工作： 1. 展厅集客 þ 设定目标和计划：分析展厅的集客成交率，计算和确定展厅的集客目标； þ 分解目标和计划：将集客目标、销售任务落实到每一位销售顾问，由销售顾问根据公司集客活动的计划提报个人的当月工作计划； þ 开展集客活动：集客活动的形式多样。 þ 潜在客户的信息录入DMS系统，每月开展统计分析工作。工具：经销商月度潜在客户信息统计分析表（表2-2-1）注意：销售经理在做好对经销商潜在客户录入及统计分析的监督和指导工作的同时，每月必须对辖区内各经销商的潜在客户信息进行统计分析，了解辖区内各经销商的集客情况，作为管理市场的重要依据！区域策划经理每月需对本分销中心（大区）潜在客户信息进行统计分析，作为营销策划的重要依据。工具：区域销售经理月度潜在客户信息统计分析表（表2-2-2）工具：分销中心（大区）月度潜在客户统计分析表（表2-2-3） 2. 客户接待必须做好来电和来店两个方面的接待，按昌河汽车要求为客户提供个性化的优质服务。 3. 客户需求分析切实了解客户的需求，为销售顾问向客户推荐、展示产品和最终的成交提供信息支持。 þ 在适当的时机总结客户谈话的主要内容，并寻求客户的确认； þ 根据客户的回馈，发掘更深层次的需求；对于已确认的需求，记录在案； þ 根据客户的需求，主动推荐合适的商品； þ 适时引导客户进入商品说明和推介阶段，如:您看那就是样车，我花几分钟的时间给您简要介绍一下，可以吗？ 4.新车展示通过产品介绍，销售顾问应该把最好的服务形象和专业素养展示给客户，应该以专业的知识水平和服务赢得客户认同和赞许，给客户留下深刻的印象，为后续销售活动打下良好的基础。 5.试乘试驾试乘试驾是产品动态展示的过程，销售人员必须有效的展现我们的产品优势，促成客户的购买决定。 6.报价成交轻易不要让步，步步为营，使客户感觉：买得值，以保证公司利益。 7.递交新车通过完美的交车仪式，让客户体验到优质的服务和经销商无微不至的关怀，赢得客户的信任，为与客户保持长期良好关系奠定基础。 8.客户维系在客户购车后持续跟踪，适时开展关怀，不断维系与客户的关系，获取客户的终身价值，不断从老客户身上获取新的销售机会。注意：销售经理在做好销售管理监督、考核工作的同时，必须协助经销商做好“4S”店及所属地区的各级网络的销售工作（含大客户），及时与经销商相关人员沟通、解决在销售过程中发生的各种问题，成为经销商的好后勤！工具：经销商运营检查表（表2-1）　　　整改工作计划表（表2-3）　　　销售流程检查表（表2-4） 2.5产品及库存管理要点：凸显销售业绩，必先做好销售预测并掌握商品进、销、库存状况等库存管理，以科学、有效的推进销售绩效。一、销售预测经销商对销售预测的准确性将作为考核经销商的指标之一。二、订货原则 þ 坚持对大客户批售车辆的原则； þ 只对昌河汽车确认和授权的经销商供货； þ 有效订单不可撤销； þ 订单要客户信息真实、车辆描述准确； þ 经销商订单锁定期为X周时间； þ 经销商根据车辆下线日期，要求经销商提前一周做好资金计划，提前一天完成订单车辆打款； þ 经销商的及时打款和订单履约将作为对经销商订单管理考核的指针之一三、订做车管理 þ 仅在当年所生产车型的基础上做局部变化； þ 数量：专用车3辆/次及其以上，民用车6辆/次及其以上； þ 生产周期：视其复杂程度而定，原则上为20天； þ 严格按订做车管理程序订做车辆四、订单及开票、配板管理 þ 经销单位应按实际情况采购订单，因资金不足需要修改订单内容时，应在1个工作日内与昌河汽车确认； þ 对超过规定时间2天未到达的商品车，以书面或传真形式报给销售部物流处，以便核查。对超过规定时间3天及以上，将按昌河汽车《商品车运输管理规定》对责任人给予处罚。五、库存车管理 þ 准确掌握库存商品车进、销、存情况，对所管商品车辆做到日清、周盘、月结，随时保证库存车、帐、物相符； þ 做好运输车辆的检查工作； þ 坚持先进先出的原则，确保出库商品车清洁、完好；加强对库房内商品车的巡视，保持车辆停放整齐、摆放间距合理，并留有安全通道，做好防火、防盗和安全防范工作； þ 调配车辆销售，对库存超过30天的车辆要定期维护并及时销售； þ 监督经销商对商品车的管理； þ 处理车辆运输中发生的问题工具：昌河汽车销售、库存明细表（表2-7） 2.6销售渠道的冲突管理要点： 1. 昌河汽车营销有别于其它公司，它是多产地，多品牌的运作模式，因此昌河汽车营销网络的构建也向着打造不同品牌的专业营销网络发展。 2. 在专业网络构建过程中，不同专业网络中的经销商为使自身利益最大化，会出现互相之间互相诋毁，互相倾扎的混乱状况，这严重影响昌河品牌声誉，降低昌河集团产品竞争力，所以必须严格管理。防止方法： þ 加强培训引导，树立昌河品牌利益高于一切的理念； þ 严格执行奖罚制度； þ 冲突案件公开公布； þ 定期组织邻近经销商互相沟通； þ 不定期的“神秘顾客”拜访，发现问题工具：销售渠道的冲突管理表（表2-8） 2.7信息管理要点： þ 掌握市场、政策变化 þ 掌握竞品销售公司的人员、资金，投资方向等变化 þ 掌握竞品更新、配置及价格变化 þ 掌握竞品的销售方法及促销政策 þ 掌握客户购买取向变化 þ 掌握经销商对产品及昌河汽车政策的认识 þ 通过分析后及时向有关部门或人员回馈、提出自己的建议供有关人员参考，或制定相应措施及时应对变化工具：区域终端竞争情报反馈表（乘用车）（表2-9）区域终端竞争情报反馈表（商用车）（表2-10）表2-1 经销商运营检查表经销商：序评估项有无改善建议 1 设施管理展厅外部设施管理是否执行到位　　　 2 展厅内部设施管理是否执行到位　　　 3 展车管理检查是否执行到位　　　 4 清洁卫生记录执行　　　 5 店面形象门头与背景以及周边的品牌形象标准是否执行到位　　　 6 展厅以及售后五统一物料是否执行到位　　　 7 标准服装和接待礼仪是否执行到位　　　 8 销售和售后满意度看板是否执行到位　　　 9 销售流程三表卡运用是否执行（检查三表卡是否正常使用）　　　 10 三表卡填写数据是否汇总、分析并按要求上报大区 11 客户跟踪记录是否完全　　　　 12 试乘试驾是否规范执行　　　 13 营业日报表系统执行否　　　 14 车辆验收单是否执行　　　 15 库存车辆管理是否到位　　　　 16 新车交付前检验单(PDI) 是否执行　　　 17 营业指标 K.P.I 目标实绩达标率改善建议 18 新车销售　　　　 19 营业单车毛利　　　 20 销售平均生产力车/人　　　 21 展厅销售比　　　 22 展厅成交率　　　 23 留档率(来店留档) 　　　 24 每车广告促销费用　　　 25 财务管理库存车辆数　　　　 26 库存可供月数　　　 27 库存差异率(20%以内) 　　　 28 订车数　　　 29 开票完成率　　　 30 现款率　　　 31 活动计划销售活动计划预算目标实绩达标率改善建议 32 上月份执行情况　　　　 33 本月计划　　　　 34 下月安排　　　　日期：年月日注：1.“设施管理”——参见《昌河汽车经销商DOS手册》 2.“三表卡运用是否执行”中“三表卡”指：《客户信息卡》、《营业日报表》、《有望客户进度管理表》经销商总经理：填报人：表2-2 月度潜在客户信息分析统计表（由以下三份表格组成）表2-2-1 经销商月度潜在客户信息统计分析表（经销商使用）表2-2-2 区域销售经理月度潜在客户信息统计分析表（区域销售经理使用）表2-2-3 分销中心（大区）月度潜在客户信息统计分析表（区域策划经理使用）表2-3 整改计划工作表经销商：日期：年月日整改项目具体工作责任人 / 部门完成日预算 1. 2. 3. 4. 5. 6. 经销商意见大区建议填报人：表2-4 销售流程检查表（报大区备案）经销商：日期：年月日序号评分项检查项目有无备注/原因 1 来电接待来电接待流程有具体的标准和要求：礼仪、微笑、标准欢迎语 2 标准和要求满足实际工作的需要并能够执行 3 流程中规定来电客户处理程序，有填写来电客户登记表的相关规定；有分级处理办法 4 来店接待流程确保来店客户都能够得到照顾 5 对接待流程中有具体标准和要求；礼仪、微笑、标准欢迎语 6 来店接待过程中有明确的处理来店客户的程序，程序合理 7 有填写来店客户登记表的相关规定；有分级处理办法 8 客户需求分析是否运用提问技巧与客户交流 9 是否运用主动倾听 10 气氛的掌控是否合适 11 是否有详细的需求分析清单 12 是否推荐合适产品 13 新车展示是否合理运用概述 14 是否针对客户需求的绕车介绍 15 是否熟练使用FAB的技巧 16 是否鼓励顾客参与动手 17 是否积极寻求客户认同 18 试乘试驾检查试乘试驾登记表，有、而且填写规范 19 检查车主驾驶证复印件 20 检查对保证书，有、规范 21 流程中有试乘试驾登记表处理分析的相关规定 22 报价成交是否合理把握购买时机 23 洽谈气氛是否融洽 24 是否在整个过程中不断提升产品价值 25 是否合理运用处理客户抗拒、结案 26 递交车辆待交车辆是否准备 27 资料是否整理 28 交车仪式是否完善 29 有无新车性能介绍 30 客户维系客户跟踪有无记录 31 是否建立客户档案 32 客户档案有无更新说明：此表适用于具体检查项目，销售经理可视情况使用填报人：表2-5 经销商运营情况报表经销商：日期：年月日序号项目备注 1 经销商经营指标明细 2 经销商费用明细 3 经销商同比环比表 4 经销商利润说明 5 经销商经营分析报告填写说明：区域销售经理所辖经销商每月填写一份，区域经理每月选其中一家上报，可自定上报顺序，详表见附件。填报人：表2-6 财务及存车状况检查表经销商：日期：年月日序指标公式标准实际相应行动 1 库销比目前库存辆／前三个月平均销量 2.0 2 现款率本月现款回款额／本月应回款总额 100％ 3 开票完成率实际开票完成量／本月下达的开票任务 100％ 4 现金比率（货币资金＋短期投资＋应收票据）／流动负债×100% 0.3 6 应收账款天数平均应收帐款净额×360／赊销收入净额 <60天 7 信用贷款利用率（存车总成本＋可用资金）／信用贷款金额 >=1 填报人：表2-7 昌河汽车销售、库存明细表经销商：日期：年月日车型当月销售目标在途开票上月末库存年度目标截至当月完成目标完成年度目标 % 合计填报人：表2-8 销售渠道的冲突管理表经销商：日期：年月日冲突区域投诉的经销商违规经销商违反政策　　　　潜在原因　处理方式　处理结果　备注　填报人：表2-9 表2-10 第三章　经销商组织结构与人力资源 3.

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