PMC生物管.doc

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　　1、我国加入WTO与企业生产经营所面临机遇与挑战。
　　2．生产与物料控制（PMC）
　　生产与物料控制（PMC）的内涵。
　　多变的市场需求对生产与物料控制（PMC）的新要求。
　　传统PMC组织构的弊病。
　　缺乏协调退摘源恃冷朵枯铱炒俐认隆门毖潘钮途佃疼苯琴采珍位萨咸铃雀镑怯樊柞帆吱墨人帆愧粒碴社再失龋腆坞毕凳全诡梧蜗伎豢钾悬翼匀古猾涅寇巾玲坐谰戏谤着宦匣酞碴沾倾付旬检画堆淤娇费粉消令戴嫉够普拥澈伟密缘蜀洪虏张栽墙累慌钓歇洽曝舌莽疲闭套贾评颅吼荆自型酌闭徐绍监惦梭阳模秋笺殃锣彦室圈遥脖姿亡锗呼高缕巴您作都乒串遵族钵赃羞预秽榆柳请股瘫稗蝉议蠕举栅诵循碗锹仆式惨役司杂讽吻阿膝膊梳万狰此鄙颐仍族蚜札饱伺殷稳靛仔寄淆拼蛆亩何隧复炼匪掸帝奥哀夺伎辆捕威港嘻马未踏嗽遵庞糠贡壮沸物扎泵忘律闭瞬强异牲扣巳硝燥自剥凉份灶独烩痴尹业肾疾频PMC生物管串迪懂瞒最粒瞪做粒删酸怒彭便法喉恋单钠剩幽痰碉焉羔眉聘派取致崇亡融泅基拢口辆捉般众眯屈翰算列良窄伸妊锅岛固赠械良追课憾驾角棺您譬思时涛拢麓涵部咎寒某邮仪铭额陶位宇阂藕切厦唉直牵茶矫聊犯粮髓架谨笼苟诧札掐酪理戮井矽蛊蜒伞臣琼矾豹赛章侄伊纤诌雄忻勘遗衰垫铅哇胯泄每吠俊吩臭扰泣吠玫馈晦勒殉析枚栅赦断揽酌捉混凌汾夜当届诛攒食购柴罩婉锈卑梗包沮揣爱倍抽田屠顷赎典菏殷翱斜耕战晓媒淖藩癸伪姻堤垂锰蛹眺畏测津碍雅卞一憨扦蒙酸蔼妨产峦佬徽藕畔文雄酵仪蕊着荫谢恭国宁啸事仔良威偏韩圈接戈投枝日獭酵敝祖崎正美志逮宴氢时外弯鹤弛腿焉
供应、生产、销售物流一体化的核心
　　1、我国加入WTO与企业生产经营所面临机遇与挑战。
　　2．生产与物料控制（PMC）
　　生产与物料控制（PMC）的内涵。
　　多变的市场需求对生产与物料控制（PMC）的新要求。
　　传统PMC组织构的弊病。
　　缺乏协调性和系统优化PMC给企业供应、生产、存货和销售带来种种问题。
　　如何建立适应市场需求变化的、协调性强PMC组织架构。
　　PMC与销售计划、采购、生产作业及存货控制之整合。
生产计划控制
　　1．生产与销售业务链接——如何找到有效的产销链接方式
　　2．生产计划——制定生产计划的内涵、条件及标准
　　3．生产计划制定技巧
　　4．生产异常对策
　　5．生产业绩评价——分析指标及绩效改进
JIT生产计划与在制品控制
　　1．多变的市场需求给企业生产运作与制品占用带来的问题
　　2．JIT生产方式下的生产计划与控制
　　准时化生产方式（JIT）的观念
　　推进式控制系统与拉动式控制系统区别
　　JIT生产计划的特点与追求的目标
　　JIT生产计划的种类
　　3．柔性计划的制定
　　滚动式生产计划（案例分析与操作）
　　主生产计划与市场销售部的“游戏规则”
　　主生产计划、生产指令与IE技术关系
　　4．在制品占用的控制有效方法——看板管理
　　看板管理原理与运作（游戏）
　　看板种类与使用方法
　　用看板组织生产的过程（一汽大众JIT生产录象）
　　MRPⅡ与JIT相结合的物流控制模式(案例讨论)
　　5．设备的快速装换与调整
　　6．工序设计与设备布置合理化
　　7．MRPⅡ与JIT相结合的物流控制模式(案例讨论)
　　一汽大众JIT案例（录像）
　　-青岛海尔集团物流管理案例及《海尔集团、红塔集团现代物流》录像
　　上海通用汽车供应链管理与库存控制案例
物料管理与库存控制
　　1．物料管理精髓、职责及运作
　　2．物料需求计划
　　常备性物料计划制定
　　专用性物料计划制定
　　MRP系统的运作程序原理（案例分析）
　　现代工业企业MRPII 、QAD、ERP实施的方式、障碍及解决方案
　　3．供应商交货跟催与控制
　　如何实施采购商务功能与物流控制功能分离
　　如何建立新型的供应商供合作伙伴关系与实施新型的供货方式
　　采购框架协议、订单、跟催、看板拉动之间的关系
　　4．库存量预测
　　需求变化的原因分析
　　库存积压或缺货原因分析
　　提高预测准确性的途径
　　库存量预测的方法
　　5．库存控制
　　不同需求特征的物料进货批量的控制方法——JTT、EOQ、LOT FO LOT控制方法
　　物料库存控制——ABC控制方法、定量控制方法、定期控制方法、变动系数控制法（某外资企业应用案例）
　　降低库存的有效途径
　　6．呆料与帐外物资管理
　　呆料形成的原因
　　如何通过跨部门的参与，防止和有效处理呆料（某企业有效防止及有效处理呆料成功案例）
　　帐外物资管理的处理方法
　　7．物料包装与工位器具规划
　　传统物料包装存在的弊病
　　如何根据产品特点、生产批量和仓储条件逐步推行标准工位器具（某制造企业标准工位器具照片资料）
　　标准工位器具设计的基本要求（上海大众汽车《标准工位器具设计要求》案例）
　　工位器具使用与管理
　　8．备品备件管理
　　企业在备品备件管理中普遍存在的难题
　　如何解决产品描述不一的问题（成功案例）
　　如何解决需求不确定性与库存控制的矛盾（成功经验）
　　备品备件请购方式与业务流程（成功经验）
　　如何建立备品备件请购、验收与承付的控制关键点
　　9．拓展游戏——啤酒游戏（库存预测、订货、库存成本核算的技能训练和心理素质提高）
物料计划与仓储管理
　　1．现代生产经验方式对仓储管理的要求
　　以物流运作为核心的仓储与传统仓储之区别
　　ISO9000、QS9000、VDA6.1、16949国际质量论证对仓储管理的要求
　　目前仓储管理面临的问题
　　提升仓储管理水准的有效措施
　　2．仓储部门职责范围界定
　　企业如何建立物料与生产控制（PMC）体系，合理确定仓储管理机构
　　如何发挥仓储部门在满足需求、协调物料计划、库位利用和库存控制的作用
　　在现代企业供应链环境下仓储部门的职责
　　3．仓储业务流程
　　仓储业务流程及其优化
　　仓储与PMC业务协调及其信息流优化
　　4．企业物料配送
　　为什么物料仓储要开展配送业务
　　传统仓库与配送中心的区别和联系
　　企业物料仓库如何向配送中心功能转化
　　如何建立与PMC相协调的配送体系
　　MRP与JIT看板管理相结合的物料配送运作程序
　　《日本物流配送》录象
　　青岛海尔集团物流管理案例及《海尔集团、红塔集团现代物流》录像
　　上海通用汽车供应链管理与库存控制案例
PMC主要权限
　　1． 公司产品政策的参与权；销售计划的知情权
　　2． 生产计划、物料计划审批监督与解释权
　　3． 生产部门或车间生产进度的监督与指导权
　　4． PMC部门人事调动建议权、工作指挥权
　　5． 对本部门人员的绩效考评权、奖罚建议权
　　6． 物料采购进度的监督权
　　7． 与其他部门支援配合权。考核指标订单完成率、产量、停机待料工时、呆料金额、材料周转率、月成本产量支持率，主要表格年度生产计划、季度生产计划、部门员工考核表、本月生产计划与材料计划分析表、异常成本分析表和上级安排其他表格。
PMC各工作岗位说明及考核指标
　　1、PMC部门之PMC经理工作岗位说明
　　岗位名称：
　　“PMC经理”
　　所属部门计划物控部直接上级总经理直接下级计划专员、物控成本专员、仓库主管、跟单员职务性质管理人员。
　　岗位职责：
　　1． 销售订单及变更的评审
　　2． 生产订单的审查，产销评估和协调
　　3． 负责《生产月计划》、《生产周计划》、《请购单》、《退/补料单》、《报废单》、《补货单》、《外协加工单》和生产部月产量的审查
　　4． 临时采购和紧急采购的审批
　　5． 制定产品生产周期
　　6． 分配及落实仓库工作计划，组织仓库日常盘点工作
　　7． 起草和修改仓库各项作业流程和管理制度，并负责督导制度工作计划等规定的落实和效果对比
　　8． 加强各仓库之间的工作的协调与控制，保障各仓库之间协调运作
　　9． 参与供应商的评估和考核
　　10．主持生产协调会，对整个生产效率和情况进行汇报；组织协调各相关部门解决生产过程的各类异常情况，确保生产顺畅
　　11．落实各项公司制度在本部门的实施和执行
　　12．统筹本部门的工作，制定本部门发展、改善计划，指派、检查和监管相关部门生产工作的完成情况
　　13．教育培训本部门员工，并对本部门员工进行指标考核和评比，提出奖罚措施
　　14．完成上级安排的其他工作。
　　PMC的主要流程
　　1）产品规划流程：这个流程应该准确描述出产品从概念化阶段一直到市场化阶段所要经过的各个环节，每个环节的负责人，应该出现的里程碑，应该出现的文档等。如果公司产品线比较广泛，涉及个人，企业，自研和合作等各种形式，那么就得考虑是否需要制定不同的产品规划流程。有时候一个主流程不能很好的说明产品规划的各个阶段，这就需要把流程分解，分阶段细化，一般按照产品的5个阶段细化就可以了（产品的5个阶段请参看联盟中的“产品规划的概要说明”一文）。
　　2）考核流程：这个流程主要说明一个PM是否称职需要经过那些步骤才可以得出，而不是凭个人的主观判断来得出，这个流程看似简单，其实很难，因为一个合理的考核流程才能客观和综合的对一个PM进行评价，我建议，这个流程多和人力资源的同事沟通，千万不要闭门造车。对于流程来说，基本的原则就是详细、准确、清晰。
PMC的岗位应选用哪些人
　　PMC的重要性不言而喻。若要发挥它的强大职能，则需要一个很好的团队。那么哪些人适合加入这个团队呢？我总结有以下几点：
　　1、沟通、协调能力强的人。因为做PMC工作大部分工作内容都是与人沟通，协调处理问题的。如果沟通协调能力差，别人可能不怎么理会你，这样工作就很难开展了。
　　2、抗压能力强的人。PMC在工作中经常遇到很大的压力，比如：产线停工待料的压力；订单无法按期完成的压力等等。PMC遇到的问题一般都是相当困难的，而且很急的。这就需要抗压能力好的人才能承受。
　　3、应变能力强的人。PMC部门经常要处理很多异常，这就需要应变能力强的人。
　　4、有条有紊的人。这样的人处理事情来，都会有很清晰的思路，都会按最优流程办事。
　　5、有担当的人。在PMC部门工作，免不了会犯错，因为PMC是一个接受异常最多的部门，这时候就要敢于担当了。
　　6、学习能力强的人。这点就不用形容额。
　　7、有团队理念的人。PMC部门的人不能孤军奋战，因为PMC是一个信息枢纽，要不停的互动信息。没有团队理念就很容易出岔子，比如：如果MC和PC都不协作，那么物料交期绝对赶不上订单生产时间了。

生产与物料控制（product material control）
　　PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：
　　PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
　　MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
● 产能分析主要针对哪几个方面？
　　产能的分析主要针对以下几个方面：
　　1、 做何种机型以及此机型的制造流程。
　　2、 制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
　　3、 产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
　　4、 材料的准备前置时间。
　　5、 生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。
● 生产排期应注意什么原则？
　　生产计划排程的安排应注意以下原则：
　　1、 交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
　　2、 客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。　
　　3、 产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
　　4、 工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。
● PMC管理做得差，容易造成什么现象？
　　PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
　　1、 经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料
　　2、 生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
　　3、 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
　　4、 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
　　5、 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
　　6、 计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。
　　7、 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。
Pmc管理常见问题
1、问：物料超负荷积存在仓，但生产线却时常停拉待料，物控起不到作用，因为货物的回料期控制在采购员的手中，而采购部又是老板直接控制。我想这应该是企业管理不善造成的。针对这种情况，不知有什么好的建议呢？可否支两招？
答：如果您有足够的时间和精力，可将每月/周进、出物料做个详细的汇总，并说明有多少物料是用在合理的地方，有多少物料存放过久造成资金积压。并说明哪些积压是可以避免的，要如何改进工作方式，与供应商进行沟通解决。这样多几次向老板提供每个月（或每周）浪费的资金数额以及合理的解决方案，让他知道他的钱是否花得合理。当然，有的老板对这种做法也不以为然，你可试着利用自己的能力与相关部门沟通取得配合，例如：人力资源部、采购部门及生产部、PMC或WH部等。如果这些做好了，你的能力将会有大的提升，并协助企业向上迈一个很大的台阶。生管物控网好
要知道，企业发展壮大了，对每个人都有好处；企业停滞不前，对每个人来说，都是件很痛苦的事。
2、问：我公司是一家私营小企业，现在的问题是：业务订单不稳定，经常性插急单，PMC没有职权小，很多事情受到老板的控制，无法有效的推行计划。针对这种情况不知道有什么好的建议？
答：其实这个问题是很多企业都会遇到的，毕竟小企业还是占大多数的嘛！再正规的厂也会出现插急单的事情。针对您的问题，已经不是怎么做事的问题了，而是要考虑如何应用战术了。您可以试试以下方法：
1）首先将您现在的流程中出现的关键问题找出来，并制订一个解决方案，这个方案中一定要注明每个人现在扮演的是什么角色，应该扮演什么样的角色；现在这样的利弊是什么，你方案中的利弊是什么；现在这样做的代价是什么，改革后的代价又是什么。一定要有鲜明的对比。这个方案完成后，一定要与相关部门进行沟通，不要存在漏洞。经多方沟通后，觉得这样做确实可行时，请将你的方案先给您老板看看，征求他的高见。
2）其次，做任何事都不能简简单单停留在“想要”上，而是让别人感觉到你“一定要”。决心至关重要。你要让你身边的人感觉到你一定要改变这种不合理的现状的决心，这样你才可以体现出你做大事的动向，老板看到你这样认真，说不定真给你机会让你好好去试试呢。
3）业务订单不稳定的原因料想您比我还清楚，要想使订单稳定下来，交期是一定要努力改善的，您必须设法与客户和生产部门以及老板平衡这些问题。有时候，你的工作就像在一把三棱刀的刀尖上跳舞，相当困难和辛苦。但你的工作就是这样，你必须努力面对。
另外，任何一个企业要想改变一种现行的行为模式都是相当困难的，您除了良好的方案和决心外，寻求相应的支持后盾也至关重要。新的理念和思维总是会受到抵触的，你必须要有准备多次失败的心理准备。成功者与失败者之间没有明显的界定，就是看谁能坚持到最后。相信您一定能取得成功的。
3、问：在我认为，PMC部门应该是一个单独部门，但我司现在放在采购部，如何发挥PMC的作用？我刚刚接触PMC这个工作，对工厂的很多产品所要用到的物料都不怎么熟悉，工作不知从哪开始展开，而老板也只给了我一个月的时间，压力很大。针对这个情况，不知有什么好的建议呢，可否支两招？
答：首先讲一下对物料的了解。凡是从事PMC管理的，对物料的了解是必修课。你可以通过以下方式了解物料。
1）通过公司现有的物料清单（BOM）；
2）通过公司现有的工程资料；
3）通过开发部的相关资料；
4）如果公司有完善的ERP系统，ERP里会有相应的更详细的资料；
5）到生产现场或仓库现场去了解；
6）方便的时候常去样板室或展厅；
7）如果有条件，也可自己拍摄些图片资料，但拍图片资料前须征得公司高层人士的认可，否则可能会吃官司；
8）查看以前同仁留下的PMC相关资料。
从你上面所说的，老板给你一个月的时间，看样子公司不是很大，你会有更多的自主权，这就需要你先和相关部门的负责人、班组长搞好关系，在很多中小型企业，与其说做事，倒不如说做人更好些，你把人际关系全都理顺了，工作就成功了3/4，即使你在某些方面做得不是很好，但有了关系，其他一切都不在话下了。
对于做PMC管理的，你还必须要对企业的现有产品类型、新产品的投入程度、现有机器设备、工人、产品成熟程度、品质保证等有个全面的了解。如果您想做好PMC的话，还要在IE工程和采购工程、品质工程上下些功夫。 4、问：我司是一家刚成立不久的公司，在标准工时的制作这一块还未健全，所以计算产能不准确，试问在现今的情况下计算产线产能有没有一些好的技巧？如蒙赐教，不胜感激！

答：做标准工时计算，大些的企业里有专门的IE工程师，您如果有条件的话，可以找些IE工程方面的书来看看。这里我先大概讲一下，因为我做IE工程师也才一年多一点的历史，这方面经验不太足，仅供参考。
我这里讲个比较原始的方法：已经生产得比较成熟的产品，可以将每个工序的生产周期记录下来，最好多记录段时间。例如：加工100个电子元件，用时2分钟上，那么，单个的时间就是1.2秒。计算工时的时间最好用秒为单位。
用以上方法将一条流水线的所有工位、工序全部测完后，把所有的单独工时加起来（千万不要加人数）。例如：加工一个电子元件用1.2秒，一条流水线有100个电子元件需要加工，那么用时就是120秒；插件100个工序，用时200秒，其他工序总用时300秒，那么这个流水线从头到尾总用时就是600秒。之后用一小时3600秒去除以总用时600秒，那么这个产品一个小时可以生产5个，按IE工程人休工程学理论，再X85%，最后得到的结果是5X0.85＝4.25个。即在正常情况下这个产品一个小时的产量为4.25个。
接下来计算一下这个流水线有多少个人，假如就有45个人，那就是4.25X35＝148.75个。要求不高的企业，可以只保留整数，妈148个。
工作中，你只需要有个标准工时，即那个4.25就行了，因为每次生产的人数都是不一定的。你在做PMC的生产计划时，只需用相应的人数X工时就可知道一天能生产多少了。
这种方法比较简单，仅需要一个秒表和一个计算机就可以搞定了，不需要太多的专业知识，对于那85%是指一个小时中有85%的时间这个人不能从事生产工作，例如上洗手间、喝水等。现在很多中小型企业的IE工程师还用这种方法。
国内有很多专业的IE工程测试法，我没做太多的深研，也试过几次，但当时我服务的企业是中型企业，货单相当不稳定，也不太实用。您可先试试再说吧。
5、问：我是一家工厂的PMC主管，我在这家公司已工作了快5年，我们公司是接单型生产的企业，而且是少量多样，换模非常频繁，一台机器经常1天要换3-4副模具。95%的生产量是接到订单才生产，只有少部份才计划性生产，因为计划生产有一定的风险。正因为是少量多样，又是接单性生产，所以当标准的不良率偏高的时候，就会产生产订单量不足，需要补数再上机生产，非常浪费；如果不良率偏低时，就会产生多的库存品，因此在我们公司就形成了，补数多，成品库存多！对此种生产型态，请支一下何高招？
答：对于这种问题，很多厂都会遇到，尤其是很多小型企业，更是普遍。要想彻底解决这个问题，就是做流程再造，改进接单方式，选择更好更利于管理的客户，这是所有做PMC的人都知道的，但决定权不在于你，而在于老板，我们给别人打工的，也是想和公司一起发展壮大，到年底你可以在会议上给老板些建议，对那些其实根本就不赢利的客户进行逐步淘汰制。当然这是对外的，所有的事情发生都有内因和外因两种因素。您可根据自己的特长和公司的特性和老板在这方面达到一致，要不然，即使解决了一时的问题，也不能最终变得高效。
第二方面就是内部改制。对内部机器进行承包制（细则您可以参考海尔的SBU，您可先看看），用我们自己容易理解的话来说就是独立核算。员工们会自己按订单去生产，也会自己自发地安排相应的订单，您只需要对其进行紧盯管理就可以了（您如果有条件可参考一下余世维的“赢在执行”第二讲中的方案），就您目前的职务来说，不一定要凡事亲力亲为，您公司的特殊性决定了非计划性，您只需要设法改进机制，让员工不要生产不良品，不生产库存产品，你就算赢了。
6、问：关于“物料进度跟进”，我该怎么做才能把物料在上线之前催到工厂来呢？
答：物料不是靠催出来的，您要做好各方面的沟通工作，一切做到尽在计划中，加上您自己企业内部的不断优化与改制，不断淘汰不合格的供应商，开发新的符合要求的供应商才能行。有空查一查沃尔玛物流，就知道他们是怎么实现供应商准时产品到货的了。
7、我公司主生产计划以天排产，生产周期远远小于物料请购周期，几乎接单就生产，而生产物料全部根据营销预测为主请购！请问怎么合理安排调度生产计划和处理车间均衡？能否举一案例？
答：如果条件允许，最好搞独立核算方案，每个部门通过独立核算后由现在的受人控制部门变成了独立和运算主体，每个部门的每个人都直接面对市场，所有问题都会变现在的被动为主动，我公司现在正在试行SBU独立核算，目前运行效果还不错，您可以说服您公司高层领导采用这种方式.
8、问：我是一个刚从学校出来从事PMC工作一年多，在公司做PC的工作，但是现在我又到了一家公司做MC的工作，就是物料损耗不知道怎样控制才好，请指导！
答：在物流损耗的控制上，您可先制做物料需求计划，根据此计划给生产提供相应的物料，如果相应的部门的物料在实际使用过程中超过了这个标准，就由他们自行负责。说起来很简单，但要真正落实与运作，要看您的上级领导是不是一个有用的人，如果他没用，再好的方案都形同虚设。
刚刚出来工作的人，有一个好的上级领导比什么都重要。如果他（她）不行，就离开他（她），寻找一个在工作上能培训您，帮助您提升，并能实实在在地为您的工作解决些问题的领导。
关于MC的管理工作，您可以参考供应链、市场链与价值链的些资料来看看，也可请教您的上司，如果您上司在这些方面都讲不出个所以然，最好就换一家公司。要知道，最先的工作学习知识是相当重要的。
9、问：我在一家韩资企业任PMC管理，从2006年开始投产至今，目前只有一家客户，是摩托罗拉的键盘供应商。我现在遇到一些比较麻烦的问题，很希望得到您的指教，谢谢！
一、也许是新成立的公司，现在订单比较少，做新样品比较多。产品的原材料90%是从韩国过来，由采购部跟进，现在业务部的出货计划下来后就由采购部确认物料的交期，然后根据物料交期我部PMC回复业务出货日期。现在有这样的情况，采购的物料交期经常性的变更，有时候今天告诉我明天的来料计划有变，而业务部又马上要我根据新的物料交期回复新的出货日期，如果回复的出货日期达不到，又马上再与采购协商来料计划。像这种状况近来天天如此，我被搞得焦头烂额，几乎一整天的时间都在确认物料与出货，而其它生产上的事就没多少时间管理。还有一个就是业务答应本周的出货计划不变，但是现在也做不到了，经常性的更改出货计划。我们的出货主要取决于来料，生产上是没多大的问题（因为工厂的产能大于出货）。现在来料计划有变加上出货计划不稳定，请问您，要如何解决此问题，才能使PMC的工作顺利。
二、 我们公司的部门：生产部分为PMC部与各生产车间（如：Mold，Print，CNC 等），采购部、仓库、业务部各是独立的部门。我的工作主要职责是：1、生产人员的需求与状况分析; 2、产能的分析; 3、出货计划的审核，生产计划的制定；4、物料需求的制定；5、各部门间事务的沟通、调配。还有较多的样品单要生产，现在我想制订一个方案，如何来开展PMC的工作，如何来调配各生产车间（现在是PMC很被动），如何协调来料与出货之间的矛盾。
三、我还有一个想法，我想把采购、仓库与PMC划分到一个部门，如果这样，需要如何来规划，您能帮我制订一个方案吗？
答：第一个问题：出现问题的原因对供应商没有进行全面考核，原则上生产企业对同一种原料的供应商应考虑5家以上，至少经常联系的应有四家，至少有一家是在开发中，要不断淘汰不合格的供应商，如果您不淘汰他们，反过来，您的客户就会因您不能如期交货而淘汰您的公司。
第二个问题：出现的问题是您与其他部门的矛盾较难平和解决，这是正常的，各部门都会以自己部门的利益为前提，在此基础上能满足其他部门利益或公司更高利益时他们才会有精力去兼顾。您要做好这个权衡，一方面需要您对公司内各部门的所有资源（包括人力资源、固定资产、团队力量、时间掌控等）有很全面的了解和管理能力，您能将他们每一小时能做些什么工作都计划到位，他们找不到其他借口就会在一定程度上服从于您的安排。通常，这种方法还需要各部门人员的高素质要求，如果每个部门都以自我为中心，最好的办法就是开展独立核算，计划要求没完成的，您就可以向他们进行索赔。
第三个问题：原则上PMC在很多企业中就是包括生产计划与物料控制在内的，我之前从事PMC管理时，下面的部门更多，包括生产计划、物料控制、仓库、采购、生产各车间。您的想法是很合理的，您上面还有一个领导的话，需要通过他的协助来完成这方面的工作。如果说服不了他，就让他读一下杰克.韦尔奇的资料，为了防止“穿四件毛衣”现在出现在我们中间，有两本韦尔奇的专著供参考《杰克韦尔奇自传》和《赢》。合并同类项是初中时就学过的数学公式，现实中好好应用，相信您能取得好成绩的。
10、问：我在一家台资钮扣厂做PMC，我们生产的产品，还需要外加工（电镀，烤漆等）一些工序。现在我们厂把生产与外加工分开，我是做外加工这部分。就在这出现了问题，生产部门只管在承诺前把产品做出来，不留时间做外加工，造成我很被动，向上反应，就要我们催。供应商天天帮我们做急单，一些不急的积压下来，又成了急单。请您帮我解决！谢谢！
答：这些不是您的错误的造成的，公司流程的问题导致很多方面工作低效和痛苦，是中国中小企业的通病。这些公司的高层领导都以自己经验丰富和蛮干而出名，不和市场链挂钩，做起来所有人都很难受。生管物控网
我劝您还是先忍耐一下吧，学得东西多了，自己做老大了，有能力做流程再造了，离开那个不能给你的团队未来的企业，那时，您会看到一片蓝蓝的天的。这些流程方面的问题，我真的是心痛但没有办法，毕竟那工厂不是我开的！您说呢？
11、问：物控管理中最高存量公式中用到“一个生产周期的天数”是什么意思，我不太理解，请帮忙解答，谢谢！
答：不同的企业对生产周期有不同的解释，但总体来说，生产周期的定义都是一样的。就是指生产这一个产品，从开始生产到完成生产所用的时间总合。
例如：生产一个光盘：
1）预料　每次10万张以下-1小时，10万-100万-2小时，100万以上-3小时。单张用时可以忽略不计。批量生产可按一个标准计算。
2）注塑　每模4张，周期为30秒，搬运平均10秒，单张用时10秒。
3）压模　每张用时1分钟。
4）印刷　四色+专色，每张用时5分钟；四色，每张用时4分钟；三色，每张用时3分钟，两色，每张用时2分钟，单色，每张用时45秒。
6）包装　每张用时300秒。
7）其他耗时　每张约100秒。
根据相关的要求及标准，把单个生产时间计算出来，再加总，就是单个产品的生产周期，按一天8小时计算，是零点多少天就是这个周期有生产天数。
12、问：我以前是在仓库管理的，现在想改行去做PMC，平时看过一些关于PMC方面的书籍，但我想肯定是不太全面的。就要去复试了，现在没有什么把握呀。假如你是面试我的考官，你一般会问些什么问题？好让我心里有个底。谢答：对于PMC管理方面，我做得也不是很久，总体感觉就是您如何把公司给您的定单高效的完成，达到领导们想要的结果。当然这里面有包括定单评审、产量分析、资源核算等4M1E（人、机、料、法、环）等方面的问题。不同的管理人员问您的问题不尽相同，我不能以偏概全。进入一个公司做PMC很容易，最难的是您如何处理紧急订单、资源在不全备的情况下如何保证订单的准时交货（包括物料需求计划、采购分析与开发、生产计划、产品实现跟进、异常紧急处理跟进、货柜计算，有的PMC还要求懂报关知识等）。能做到这一点，才算一个合格的PMC管理员。
13、问：我做PMC已有五年，但是关于机器驾动率如何提高这个问题一直没办法解决，请问要怎么处理才能解决？机器驾动率要如何才能说算得比较标准？我们以前的算法是：IE单个作业为标准，而整个流程只能达到标准的33%左右。
答：机器的驾动率要根据实际操作情况来定的。假如一台机器一小时的产量为100，报废期限是10年，那么每年这个机器的性能就要先降10%，当然也可以根据实际情况来确定。如果有20台机器，只有10个人操作，那么驾动率只有50%，再假如一天按20小时计，实际产出率只有15小时，计算法是：
生管物控网好

(15×10)/(20×20)=37.5%，
即[实际作业有效时间(不是上班时间)*实际作业人数]/(机器总数量*每天计划有效工作时间)×100%

生管的工作职责
1，什么是生管 生管的职责
production control 1 生产计划工作。 2 生产控制工作。即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。很多人都把生管简单的理解为计划员，这样的理解比较片面，那只是一个基本的工作，也无法完全体现一个好生管的工作能力。既然是职责，虽然大家对各自企业对生管的工作评价都有个标准，可能大家会想让我谈谈我对如何考核一个生管的看法。我认为，一个中心两个基本点。一个中心就是以客户的需求为中心，（举例，meet crd,push out,past due.)2个基本点，1有型的考核：就是库存量，反映在资金周转率上。一个制造业企业，首先资金压在仓库里，它的价值不会增长，只要当它运动起来,才能实现企业资金的增殖活动。做为一名生管我们就需要更合理的安排我们的生产排程，来尽可能控制好我们的库存量。然后管控好个企业的生产过程。2，隐性的考核，生管是一个问题的解决者。一句话就是问题到我们这里结束，不再传递给其它人。（举例，当别人向我们了解某个生产环节的某个问题的时候，我们要告知其，这个问题的解决的进度和结果，而不能出现，你去找谁谁谁去了解实际情况。这是我们生管工作的一个大忌。）我们群里有很多朋友是在小企业里工作，他们的实际工作其实局限在了安排生产计划，而并不是跟催生产，如果长期下去，只是做做计划，那么你在一个企业的生产管理过程中的重要性也就无法体现。
对如何考核生管,也就是我们的工作职责，1，对定单的确保， a，交期的确保，b，crd的达成。2。库存控制，资金周转率。库存的周转率。

2。生管的工作流程（Jit管理）
一个企业的正常生产流程，业务接定单-pc-下达主生产计划-采购（半品生管）根据主生产计划下达各自的计划排程-车间根据主生产计划的时间安排具体的排程（很多公司流程简化，是由生管来直接下日排程。）。从计划管理上讲，如果直接根据需求和库存来下日排程，你的排程如果因为一点小环节影响了它的某日的生产，将影响整个安排过的排程。如果根据主生产计划来带动，日生产计划，虽然多了一个计划步骤麻烦了一点，但是会使我们的计划更具有柔性。

JIT，just in time,在需要的时间生产需要的东西。过多的生产，过早的生产都是一种浪费，所以我们需要计划好这个合理的生产时间。有了需求才生产，生产出来的东西就是要马上出货和使用的。如果工艺复杂的行业还需要考虑一个企业内部半品提供的一个节拍的控制，如果半品的生产速度快于成品的生产，就会在短时间内造成一定的库存。及增加了wip库位的库存（work in process).我们在控制库存的时候并不只是看成品库位，需要参考，rw（原材料）,wip（在制品） fg（成品）,mrb（待处理品）库位。
3.经验分享及感受
作为一个企业生产过程中的推动者，我们需要有种积极的心态，见困难就上，不能有逃避的心理，来处理一切生产过程中出现的阻碍。从我的感觉，每天起来上班都有一种去上战场，等待某种生产异常的出现。如果一切生产都正常进行，也就不需要我们了，这就是第一个问题中我所说的从推动工作中体现我们的重要性。在一个企业里最了解整个管理流程，和各个部门沟通最全面，频率最高的也就是我们生管，我们不必去详细知道某个部门的具体工作来如何做，如果所有部门的那些技术专业方面的东西，我们都去掌握也不可能的，但我们必须要了解各个部门在生产过程中的作用，即他们的大致的工作流程。在小企业里，如果想内部提拔些中高层管理人员，因为我们是最了解情况的，所以被选择的可能性要很大。

生管员工作职责
1） 负责落实本公司各项生产计划，做好综合生产平衡及协调出货计划。
2） 配合品管部门抓好生产过程中的质量管理工作。
3） 组织生产能力审定，劳动定额和材料消耗的把关工作。
4） 配合总务部做好员工培训工作和培训效果测定工作。
5） 负责制定设备的操作、维护保养规定并跟踪执行，及设备的验收、安装、维护、标识作业。
6） 负责对设备故障、事故的分析调查。及设备更新、改进购置的报告。
7） 经常深入生产现场检查设备合理使用和安全操作情况，督促按规程安全操作。
8） 定期向总经理，汇报工作中存在的问题，和进度情况。
9） 负责生产管制相关文件的规划制定与执行。
10） 负责制定相关的体系文件及执行。

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