集团HR管理模式探索：“收”还是“放”.doc

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-集团HR管理模式探索：“收”还是“放”集团管控顾名思义就是指集团内部的管理与控制，是集团母公司为有效管理和控制下属公司、生产经营单位，从而产生一种集团化的合力及相应资源配置效应的行为。集团管控的核心是母公司和下属公司（单位）对涉及双方的重大管理事项进行责权划分。在“重大管理事项”中，人力资源管理就是最主要的事项之一。因而，一般情况下集团管控模式也直接决定了集团公司人力资源管理模式。一、集团管控与集团HR管理模式通常，根据母公司功能定位、与下属公司集权分权程度的不同，集团管控可以划分为操作管理型、战略管理型、财务管理型三种基本管控模式。相应地，在这三种集团管控模式下，近似地对应于三种不同的人力资源管理模式，即集中式、指导式与分散式，每种管理模式的集权与分权程度存在明显的差别，“收”与“放”一目了然。财务管理型集团管控模式战略管理型操作管理型集中式管理指导式管理分散式管理集团HR管理模式图1 集团管控模式与集团HR管理模式对应关系进一步分析，在集团企业中，三种不同的HR管理模式的核心差异主要体现在对人力资源管理相关职能的集分权程度上，如人力资源管理体系、人力资源战略、人力资源规划、人力资源政策、组织结构与岗位管理、人员招聘、员工管理与配置、培训管理、人员发展、薪酬管理、绩效管理、人事管理等管理事项上。人力资源管理体系人力资源战略人力资源规划人力资源政策组织结构与岗位管理员工管理与配置培训管理人员发展薪酬管理绩效管理人事管理人员招聘管理图2 集团总部与下属公司人力资源重大管理事项以下内容就分别从主要特征、主要权限、集分权程度、适用条件对三种管理模式进行分别阐述，并用合适的例子进行分析。二、集中式管理集团HR集中式管理对应于“操作型管控”。顾名思义，集团HR集中式管理就是由集团统一人力资源管理体系，制定统一的人力资源管理政策与规定，进行统一的人力资源规划，对组织结构与岗位进行统一管理。另外，在薪酬管理、绩效管理等核心功能上进行操作型管理。1、主要特征l 集团公司对下属公司（单位）管控很“深”，下属公司（单位）基本属于执行层；l 集团人力资源管理体系非常统一、单一、整齐划一，各个子公司（单位）之间基本没有差异；l 集团人力资源相关政策也比较单一，如社会保险政策、公积金政策；l 集团公司负责整体的人力资源规划，下属子公司（单位）只负责提人才需求；l 集团公司人力资源管理部门力量强大，一般职能分工比较细，人手也比较多；l 下属子公司（单位）人力资源管理工作比较简单，责任比较小，风险也比较小；l 下属子公司（单位）在人力资源相关职责上不需要太健全。2、主要权限在人力资源管理相应事项上，集团公司总部与下属子公司（单位）的权限分工主要体现为以下特征。总体而言，集团公司集权的程度相当高。表一：集中式管理的主要管理事项集分权程度管理事项/核心职能人力资源管理体系人力资源战略人力资源规划人力资源政策组织结构与岗位管理人员招聘集/分权程度集权集权集权集权集权集权管理事项/核心职能员工管理与配置培训管理人员发展薪酬管理绩效管理人事管理集/分权程度比较集权比较集权比较集权比较集权比较集权比较分权无论是相对宏观的人力资源管理体系、人力资源战略、人力资源规划、人力资源政策，还是比较微观、比较具体的薪酬管理、绩效管理、员工管理、培训管理，集团公司都有相当大的话语权。总之，集团总部将人力资源管理的相应权限都“收”得很紧，进行集中统一管理。3、适用条件在我国很多集团公司中，人力资源管理模式主要体现为“集中式管理”，说明集中式管理有其适应的土壤。这些条件可以归纳为以下几个方面：l 母强子弱。集团公司人力资源部很强大，子公司（单位）人力资源部很弱小。这种强弱一方面体现在人员规模上，当然也跟人力资源部门的岗位设置有关；另一方面也体现在人员素质上。要是子公司（单位）人力资源部门人员素质跟不上集团人力资源管理要求，相应权限就很容易“被收上去”；l 子公司（单位）参差不齐，集团需要建立统一的人力资源管理体系。这个条件其实与第一个有相似之处。在下属子公司（单位）还不能完全独立承担人力资源相关职能时，集团总部为了便于统一管理，提升效率，也有可能“上收”相关权限，统一发号施令；l 减员增效、提升效率的需要。当集团总部、下属子公司（单位）办公地点比较集中，不存在地域差异，日常沟通比较便利时，集中式管理能够体现“规模效应”。在这种情况下，集团总部人力资源部门就有点类似于一个共享部门，为集团总部与下属子公司（单位）共享，为二者服务；l 统一企业文化的需要。在任何一个企业中，企业文化是通过相关管理制度、流程逐步建立并沉淀下来的。其中，人力资源管理制度与流程就是其中的重要内容，它能够为统一企业文化服务。如同岗同酬、绩效考核等都能够服务于企业文化建设。三、分散式管理集团HR分散式管理对应于“财务型管控”。顾名思义，集团HR分散式管理就是集团总部人力资源部门放权给下属子公司（单位）的人力资源部，由其独立地开展内部各项人力资源管理工作。1、主要特征l 集团总部人力资源部机构比较精简，核心职能主要定位于人力资源管理体系、人力资源政策、人力资源规划等相对宏观的职能上；l 子公司（单位）人力资源管理职能相对健全，或者“兵强马壮”，或者“麻雀虽小、五脏俱全”；2、主要权限在人力资源管理相应事项上，集团公司总部与下属子公司（单位）的权限分工主要体现为以下特征。总体而言，集团总部人力资源部门分权的程度相当高。表二：分散式管理中的主要管理事项集分权程度管理事项/核心职能人力资源管理体系人力资源战略人力资源规划人力资源政策组织结构与岗位管理人员招聘集/分权程度比较分权比较集权比较分权比较分权分权分权管理事项/核心职能员工管理与配置培训管理人员发展薪酬管理绩效管理人事管理集/分权程度分权分权分权分权分权分权在相对宏观的人力资源管理体系、人力资源战略、人力资源规划、人力资源政策等职能中，集团总部人力资源部“相对放权”；在比较微观、比较具体的组织结构与岗位管理、薪酬管理、招聘管理、绩效管理、员工管理、培训管理”中，下属子公司（单位）拥有相对独立的话语权。总之，集团总部将人力资源管理的相应权限都“放”得很松，各下属子公司（单位）与集团总部在人力资源管理模式中体现为“联合国成员国”与“联合国”的类似关系。各国的国体、政体、经济制度等都由各国自行决定。3、适用条件l 相比于集中式管理，目前我国企业集团HR管理模式表现为“分散式管理”的比例相对要低一些。这与它的适用条件有比较密切的关联。这些条件同样可以归纳为以下几个方面：l 子强母弱。我国很多集团公司是“先有儿子后有老子”，“儿子”强过“老子”。在这种情况下，“老子”不得不听“儿子”的。儿子成家立业，老子也得尊重三分。在人力资源管理工作中也体现出这种“强弱”；l “队伍大了不好带了”。有些集团公司扩张过快，下属子公司（单位）数量众多，而且还呈现跨区域、跨行业甚至跨国经营等特征。在管理幅度过大、管理链条过长时，集团总部要是依然采取“操作型管控”，就会显得力不从心，而被迫采用“财务型管控”或“战略型管控”。对于人力资源管理模式，集中式管理也行不通了，分散式可能更合适一些，“不得不放权”。l 差异化需要。集中式管理的目的或出发点往往在于“统一”、“效率”、“规模”等方面，但当集中管理不能实现以上目标时，集中管理就失灵了。类似地，当下属子公司之间的差异化程度非常大，如行业差异、区域差异、国别差异、规模差异、人员差异、文化差异等，集团总部很难进行统一集中管理，体现在人力资源管理上也是如此。在这种条件下，集团总部就应该考虑下属子公司的差异性进行“差异化管理”，最大程度地“放权”，以便于子公司（单位）更好地开展其人力资源管理工作。这种做法类似于大禹治水中的“疏导”，而不是“集中围堵”。四、指导式管理以上内容分析了集团HR“集中式管理模式”与“分散式管理模式”。在企业实践中，以上两种管理模式都存在一定的理论色彩。从集团的整体HR管理模式来分析，在大多数情况下，一个集团的HR管理模式既不是完全的“集中式管理”，也不是完全的“分散式管理”，更多的是介于两者之间。即既不完全“集权”，也不完全“放权”。在完成了“集中式管理”与“分散式管理”的阐述内容后，“指导式管理”就非常容易理解了。1、主要特征l 集团总部人力资源部与子公司人力资源部既体现“权力集中”，又体现“权力分散”；l 在人力资源某些管理事项上，特别是相对宏观的管理事项上，集团总部比较集权；l 在人力资源某些管理事项上，特别是相对微观的管理事项上，集团总部比较分权；2、主要权限在人力资源管理相应事项上，集团公司总部与下属子公司（单位）的权限分工主要体现为以下特征。总体而言，集团总部人力资源部门集分权的程度适中。表三：指导式管理中的主要管理事项集分权程度管理事项/核心职能人力资源管理体系人力资源战略人力资源规划人力资源政策组织结构与岗位管理人员招聘集/分权程度比较集权比较集权比较集权比较集权比较集权比较分权管理事项/核心职能员工管理与配置培训管理人员发展薪酬管理绩效管理人事管理集/分权程度比较分权比较分权比较分权比较分权比较分权比较分权3、适用条件l 集团规模适中，下属子公司（单位）数量适中，集团总部管理幅度适中；l 集团总部与下属子公司人力资源部人员素质差异不太大，总部人员能够指导下属子公司人员开展工作，下属子公司人员能够在指导下独立开展工作；l 集团文化认同度比较高。五、具体案例这是某企业集团总部与其股份公司在人力资源管理模块几项管理事项上的权力划分情况。从集分权程度来分析，应该属于“集中式”管理模式。表四：集团HR管理模式集权与分权实例人力资源管理模块 管理事项 股份公司集团总部 人力资源部 总经理人力资源部 制度管理部门CEO人力资源管理体系建设 人力资源管理重要制度（薪酬、考核、培训等）的制定与修订 拟定 审核 审核 审核 审批 人力资源管理制度实施细则的制定与修订（针对核心岗位人员） 拟定 审核 审批 人力资源管理制度实施细则的制定与修订（不针对核心岗位人员） 拟定 审批 备案 人力资源战略 人力资源战略的制定与调整 拟定 审批 审核 人力资源年度工作计划的制定与修订 拟定 审批 审核 人力资源规划 核心岗位人员选定标准的确定与调整 拟定 审批 具体核心岗位人员的确定及调整 拟定 审核 审核 审批 公司总经理的人力资源规划 拟定 审批 公司财务总监的人力资源规划 拟定 审批 核心岗位的人力资源规划 拟定 审核 审批 非核心岗位的人力资源规划 拟定 审批 薪酬管理公司年度薪酬总额的确定及调整 拟定 审核 审核 审批 核心岗位人员薪酬方案的确定及调整 拟定 审核 审批 非核心岗位人员薪酬方案的确定及调整 拟定 审批 公司总经理薪酬福利确定及调整 拟定 审批 公司财务总监薪酬福利确定及调整 审核 拟定 审批 核心岗位人员薪酬福利确定及调整 拟定 审核 审批 非核心岗位人员薪酬福利确定及调整 拟定 审批 公司总经理奖金及激励发放 拟定 审批 公司财务总监奖金及激励发放 拟定 审批 核心岗位人员奖金及激励发放 拟定 审批 非核心岗位人员奖金及激励发放 拟定 审批 人员配置公司总经理的任免、调动、离职/解聘 审核公司财务总监的任免、调动、离职/解聘 审批 公司内部核心岗位人员的任免、调动、离职/解聘 审核 审核 审批 公司间核心岗位人员的调动 审核 审核 审批 公司一级以上管理人员的任命发文 拟定 审批 公司非核心岗位人员的任免、调动、离职/解聘 审核 审批 人事管理公司总经理劳动合同签订/变更/续订 拟定 审批 公司财务总监劳动合同签订/变更/续订 拟定 审批 核心岗位人员劳动合同签订/变更/续订 拟定 审批 审核 非核心岗位人员劳动合同签订/变更/续订 拟定 审批 公司总经理请假/休假办理 申请 备案 审批 公司财务总监请假/休假办理 审批 备案 劳务派遣方案的制定与调整 拟定 审核 审批 公司与劳务派遣公司劳务派遣合同 拟定 审核 审批 六、结束语要是单独分析集团总部人力资源部门与某个下属子公司（单位）人力资源部的管控关系，二者的关系往往是比较明确的，既可能是“集中式管理”，又可能是“分散式管理”，当然也可能是介于二者之间的“指导式管理”。这样，一个企业集团是否表现出多个HR管理模式呢？答案是否定的。要是从集团层面进行整体分析，一个集团公司HR管理模式应该只有一个，就是总体上表现出来的起主导作用的HR管理模式，判断的主要依据还是人力资源管理权限的“收”与“放”，即“集权”与“分权”的程度。集团HR管理模式呈现出这种特征，正如同集团管控呈现出来的类似特征，两者在逻辑上是一致的。一个集团公司选择什么样的集团HR管理模式，一定要综合考量各种适用条件，才能很好地实现“集权”与“分权”的平衡，才能有利于集团总部与下属公司之间的管理与控制。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)-精品 文档-