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精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-集团公司管控模式总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。操作管控型总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证其战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”典型公司：IBM公司战略管控型集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”典型公司：壳牌石油、飞利浦 财务管控型集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚” 典型的公司：和记黄浦总部功能定位集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的。集团总部提供附加价值的功能主要通过以下五大职能来实现:领导包括制定集团战略方向，管理集团业务组合，建设集团企业文化，建立集团共同的愿景和价值观，确定并实施重要的投资并购活动，创建集团共同的运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。绩效获取包括审核批准下属企业的战略目标，管理考核下属企业的绩效，监督和管理下属公司的财务状况，管理集团品牌，监控集团的运营风险。资源调配与整合包括制定和实施下属企业间的资源共享机制，整合资金管理、市场营销渠道和供应链，核心人才和能力的培养。关键的公司活动包括股东关系管理，对顾客、供应商、中介机构、协会、政府等公共关系管理，集团危机管理。为集团公司运营提供服务和专家支持包括提供各种共享服务、信息技术支持、质量标准、保险、养老金管理、人事财务处理、政策咨询、教育与培训、国外服务。但是，总部功能定位并非是一成不变的。另一方面，总部的上述五大职能也并非在任何时候都同等重要。在不同时期，总部具体功能的侧重点也不一样。决策的概念所谓决策，是为了确定未来某个行动目标，根据自己的经验，在占有一定信息的基础上，借助于科学的方法和工具，对需要决定的问题的诸因素进行分析、计算和评价，并从两个以上的可行方案中，选择一个最优方案的分析判断过程。决策，就是一种选择，并且是对自己可控行为的选择。决策的前提是这种行为的可控性。决策的分类与信息系统管理层次决策类型决策性质信息系统高层管理战略型半结构化DSS中层管理战术型半结构化、结构化DSS、MIS基层管理业务型结构化MIS、EDPS决策过程与决策技术一个完整的决策过程粗略地可分为确定目标、拟订方案及方案选择等三个主要阶段。如果详细划分，整个决策过程可以分为发现问题、确定目标、价值准则、拟订方案、分析评估、方案选择、试验证实及实施执行等八个阶段。各个阶段的先后顺序及各个阶段所使用的决策技术，如图所示。企业决策就所涉及的内容可分为七大类：筹资决策；行业选择决策；产品选择决策；市场推进决策；内部挖潜决策；人事管理决策；质量标准决策。行业选择决策和质量标准决策属于程序化决策，其余五类都属于非程序化决策，行业选择决策、产品选择决策、市场推进决策属于投资决策。企业经营管理决策的一般管理程序要求，主要有六个方面：1. 确定所做决策在企业整个决策内容体系中的位置。2. 选择确定决策分析方法，使决策建立在科学分析、优化论证的基础上。3. 强调决策的每一个环节和步骤都要求在周密规划的基础上进行，以消除决策行为的随意性。4. 细分决策过程，细分决策责任，做详尽的决策过程记录，以使参与决策的人能够以他从这个企业所实现的经济福利和权利、地位来承担责任。5. 做详尽的决策过程记录，以便事后能明确决策的不同阶段、不同环节的责任人。6. 严格企业决策管理，建立和完善决策管理制度规范。 十个必不可少的决策程序管理制度： 股东会决策程序管理制度：其目的是保证股东的决策参与权力。其内容在公司法中有明确规定。 董事会决策程序管理制度：其目的是保证董事会的决策能按照科学的方法和合理的程序进行，避免企业领导人独断专行，或拍脑袋决策。其内容包括决策种类的分析和不同种类决策制定过程的分步骤标准和要求的界定。 筹资决策程序管理制度：其目的是优化筹资渠道组合，节省筹资成本，规避负债风险。其内容包括对不同筹资渠道的可能性分析、不同筹资渠道的成本和风险分析，及筹资决策制定过程的分步骤标准和要求的界定。 投资决策程序管理制度：其目的是最大限度地降低投资决策的失误，提高投资收益，避免因为感情、情绪等因素而导致的决策失误。其内容包括投资的收益分析、风险分析、可行性分析和投资方案的优化选择，及决策实施的活动步骤和决策活动责任人的界定等。 市场战略决策程序管理制度：其目的是保证企业经营战略的完整性和企业核心竞争力的建设，避免跟风随机决策和拍脑袋决策。其内容包括对市场战略的可行性分析、价值关联分析及决策制定过程的分步骤标准和要求的界定。 人才战略决策程序管理制度：其目的是保证企业发展战略的贯彻实施，服务于企业核心竞争力建设。其内容主要是对人才战略决策制定过程的分步骤标准和要求的界定。 重大市场决策程序管理制度：其目的是保证市场决策对市场战略的贯彻实施，并具体形成企业的核心竞争能力。其内容主要是重大市场活动的可行性分析、风险分析、成本收益分析，及决策制定过程的分步骤标准和要求的界定。 一般市场决策程序管理制度：其目的和内容与重大市场决策程序大体相同，但要求相对简单，决策的参与人和责任人层次相对较低一些。 中高层管理人员选拔任免程序管理制度：其目的是在中高层管理人员的选拔任用上，真正做到任人唯贤、任人唯能，保证选好人、用好人，不漏选对企业发展有用的高层人才，不误选金玉其外、败絮其中的庸才，并在人工成本一定的情况下，选用最优秀的人才来充实企业的相关管理岗位，提升企业的经营管理水平。其内容是根据企业的实际把上述内容具体化、明确化。 一般管理人员选拔任免程序管理制度：其目的和内容与高曾管理人员选拔任免程序管理制度大体相同，但要求相对简单，以降低决策成本。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)-精品 文档-