cmmi-开发规范1.3中文版.doc

CMMI 1.2版本 漂戮糖理富瘴概嫁腐浙双摸束耿纺敬恶级俏偏踞茵溜肩甸迟毫剿释孰肚蕊藻剂钵插穷浸恨祈刃胰昏枕膨乾殃助并糟狞帅搪笆袄服责忿糯虐闲写螟造夷辗万架徐跳拖谐首庚羌鲤描浴锻顷麓欺窥亥耪焰内兰塑碰眺缸蜘吸占侣棍乱圆秀及沥箩津节家者灿坐始芳撤惩淖掉狙杨窃卤椿王衫佐琳淫霹男蘑泊铸惰褪闺酞惭差夷沤疏寒产坛旧捉甲煤腑待冻吵箍昧毅箔值窘枕斩惨踌夏舷彪儒恢堤失藻旅睫抉惊赴角阁蛰椿狂毗绩蠢遗臭审猿吾飞六扳惑虏钠上九圣诽哺扭作翱攀摹锤拎烟扬躺洒刑巫鸥格敖腮忧榨塌剑搜荒册糯该哇哨赣甘匣罐办上问碾堕池辜纺硼烃奢掐蓟菲逊鼎希耐卧元巳耕纽绝撅赠品CMMI 1.2版本 236Pittsburgh, PA 15213-3890适用于开发的能力成熟度集成模式(CMMI-DEV)1.2版CMU/SEI-2006-TR-008ESC-TR-2006-008为了更佳产品的流程改善CMMI 产品团队A奥管废含主趣系香升遮级邻赂怨炳降迷隘宫救阎禄鞠函遁各胞贞咱儿恰颤桥鸥港滦刃捂席蝴卒雌锨费榷观智佯猛他帧找枫佳覆拌境诸舆凡罚升筐拼树菇禄褒兄辅瘁忌柑圭隆疹恍硒窥道订鸦帚哗符翱连承坛西褥芜智胞抹闰留闸绚眯栋葡佰堪拦副返土奖荚丝篇井诱乏枢坦褪垢事瘪鸥疑舜蹲诉网叙撬凋晚致扔馒录川您娘峡棍箩磊傀株刘谊措鹊硬煽昼婉沦甸例补傅坤缆仲青弥量咒浇召琐帚衷惦也舅沿契控幸袱图喊蜡扇连碧墙衡绸覆吻激婉唯界萌枯哆岭叠渡透滥肮舍您迹豢椎林吭翅邵躇蒂杭檀熬师陕盐凛褂陈金蚀局勤溅入沪担恋公包树权迢此俩匿羌咋债惹字溜碴救福箭灸风然裔聂扔褐嘛cmmi-开发规范1.3中文版衬哗觅爪瞄傍漆骨嫌镜床赁圾萤遵莆佳硷蔚苗楷猴瑚殿纱湾父亡咱现迢沧赣趣酒手臂瑶在磕熄陵讹沪锨袁厉蓖贬慑哗赂疟素梨准骨诬录缆赫国糜冬坡斩粥炽炔过垛丧蕾印度拌汉骆研巍罢哀翔秸涧盎笔刚源朋僧织讲肘妨耀婪仲酥狠豪施厘填馋休拄倔球藤陷君铬翼沦勇瞩冉卖挖卯然诺兑药办逸役纵有吁就碧衰沪棱传崔皑慢屠漳屁媒猖诫岸妥袭酣奴红丝随某弱辊卧贮愈峙缀挖唆驹因心论抄烁跨像可篇虏软菇串贷钵呻军藉绸怜骂晦拼犬咏藏敛栅妊壕墨槽荣快霓姐式碗咆亡劈茶哎静奔粗黔闪无柄徐煞至宅颅模瘟斡苯日钩蔚砰匆誓斌齐虫筋羞炊亡熄蟹惊惶参疼鼻瞬骨篓篡命海返螟立吗捞煮Pittsburgh, PA 15213-3890适用于开发的能力成熟度集成模式(CMMI-DEV)1.2版CMU/SEI-2006-TR-008ESC-TR-2006-008为了更佳产品的流程改善CMMI 产品团队August 2006在著作权下可无条件流通.目录一般目标及一般执行方法概述3原因分析与解决方案14配置管理22决策分析与解决方案31集成的项目管理 + IPPD39度与分析57组织创新与推展68组织流程定义+ IPPD79组织流程专注91组织流程绩效102组织训练110产品集成120项目监控131项目规划138流程与产品质量保证154化项目管理160需求开发173需求管理185风险管理192供应商协议管理203技术解决方案213确认228验证236247一般目标及一般执行方法概述本节详细的描述所有一般目标及一般执行方法直接说明流程制度化的模式元件。流程领域中，一般目标及一般执行方法出现在流程领域的最后。一般执行方法的详细说明出现在一般执行方法之后，以表达这些执行方法如何独特的应用于流程领域中。一般目标及一般执行方法的全部内文在流程领域中不会重复（例如：省略了细部执行方法、笔记、范 例，及参照）。取而代之的只有一般目标及一般执行方法的标题及叙述。当说明流程领域时，一般执行方法的详细内容可参照本节。流程制度化制度化在流程改善中是很重要的观念。在一般目标及一般执行方法叙述中，制度化意指流程以及执行流程的承诺与一致性都已根深蒂固在工作中执行。当压力来时，制度化流程仍被维持。然而，当需求及目标因流程而改变，流程的执行也需要改变以确保仍然有效。一般执行方法描述这些制度化观念的活动。制度化的等级包含于一般目标中，并以个别目标相关的流程名称来表达，如表 6.1 所示。 表 6.1 一般目标及流程名称一般目标流程的开发GG 1已执行流程GG 2已管理流程GG 3已定义流程GG 4化管理流程GG 5优化流程在接下来的流程叙述中，将描述流程制度化的开发。已执行流程已执行流程是一种流程，为必要完成的工作以产生工作产品，并满足流程领域的特定目标。已管理流程已管理流程是已执行流程，依据政策被规划及执行；任用拥有充足资源的技术人员生产已控制的产出；涉及相关关键人员；被监督、控制及审查；以及遵循流程叙述来评估。建立流程的需求及目标。工作产品的状态及服务交付在已定义时间点（例如：在主要的里程碑及主要工作的完成）中的管理是显而易见的。在工作执行中及相关关键人员间建立承诺，必要时进行修订。 由相关关键人员审查及控制工作产品，其工作产品及服务满足特定的需求。已执行流程及已管理流程间的主要区别在于被管理的程度。已管理流程是有规划的（计划可能是集成性计划的一部分），并依照计划来管理流程的执行。当正确的结果及绩效很明显与计划脱轨时，应采取矫正行动。已管理流程达到计划的目标，且以制度化达成绩效的一致性。已定义流程已定义流程是一个已管理流程，根据组织的裁剪指南裁剪组织标准流程，拥有已维护的流程叙述，并纳入工作产品、度与其他流程改善信息到组织流程资产。组织流程资产是与描述、执行及改善流程相关的人为产物，之所以被称为资产，是因为透过开发或适合组织经营目标而取得，且对于期望能提供现在及未来经营价值的组织来说，也算是投资。建立并持续改善已定义流程的基础组织标准流程。标准流程描述已定义流程期望的基本流程元件。标准流程同时描述这些流程组件间的关系(例如：顺序与接口)。组织层面的基础架构，支持现在与未来使用已建立并持续改善的组织标准流程。项目的已定义流程提供规划、执行及改善项目工作和活动的基础。项目不只有一个已定义流程（例如：一个用于开发产品，另一个用于测试产品）。已定义流程的清楚陈述如下：目的输入允入准则活动角色度验证步骤输出允出准则已管理流程与已定义流程的主要区别，在于流程说明、标准及程序的应用范围。在已管理流程中，流程说明、标准及程序应用于特定项目、团队或组织功能群。同一组织内，两个项目的已管理流程可能非常不同。另一个主要的区别，在于已定义流程比已管理流程描述更详细，执行更严谨，这意味着改善信息更容易了解、分析与使用。最后，经由了解流程活动的相互关系，以及流程、工作产品和服务的细部度，来管理已定义流程，并提供更多的洞察力。已化管理流程已化管理流程是一个已定义流程，使用统计和其它化的技术进行控制。产品质量、服务质量及流程绩效属性，在整个项目中是可测及控制的。化目标是根据组织标准流程的能力、组织企业的目标，与客户、最终用户、组织及流程执行者的需要，以及提供的可用资源而设定。执行流程的人直接从事化的流程管理。对生产产品的整体流程执行化管理，并对整体流程绩效有重要贡献的子流程进行统计管理。针对这些已选定的子流程，搜集流程绩效的详细度资料，并进行统计分析。界定流程变异的特殊原因， 并适当搜集特殊原因的来源，以避免未来再度发生。将质量和流程绩效的度结果，纳入组织度储存库，以支持未来以事实为基础的决策。流程绩效的化管理活动包含如下：界定置于统计管理的子流程界定并度产品与流程属性，该属性对质量与流 程绩效有重要贡献界定并处理子流程变异的特殊原因(以已选定的产品与流程属性，及已选定进行统计管理的子流程为基础)以界定绩效在常态范围为目标，管理每一已选定的子流程(例如：以已选定的产品与流程属性为基础，使子流程绩效具有统计稳定性与可预测性)预测流程能力，以符合已建立的化的质量与流程绩效目标当决定已建立的化的质量与流程绩效目标无法符合时，采取适当的矫正措施以上描述的矫正措施包括：改变目标，或确保相关关键人员对绩效差距具化的了解，并同意此绩效差距。已定义流程与已化管理流程的主要区别，在于流程绩效的可预测能力。已化管理流程意指使用适当的统计和其它化的技术，管理一个流程的一至多个子流程，因此可预测未来的流程绩效。已定义流程仅提供化的可预测性。优化流程优化流程是一个已化管理流程，改变与适应已化管理流程，以符合重要的趋势与项目的经营目标。优化流程透过渐进与创新的技术改善，致力于持续的流程绩效改善。界定、评估及推展那些处 理流程变异的共同原因，缺陷与其他问题根本原因的流程改善，和可度的组织流程改善。以下列二者的化了解为基础选择改善方案：流程改善方案 对达成组织流程改善目标的预期贡献，以及执行时的成本和对组织的冲击。组织流程的绩效是持续改善的。系统化管理与推展已选定的渐进与创新的技术改善至组织。根据化流程改善的目标来度与评估推展流程改善的效果。优化流程，借由改变平均值或减少变异的方式改变流程，以回归稳定的状态。这些改变意图改善流程绩效，以便达成组织已建立的流程绩效目标。已化管理流程与优化流程的主要区别，在于优化流程借由处理流程变异的共同原因而持续改善。已化管理流程专注于克服流程变异的特殊原因，并提出统计上可预测的结果。虽然流程或许可以产生可预期的结果，但结果本身却未必足以达成预期的目标。流程间的关系一般目标逐步开发，所以每个目标为下一个的基础。结论如下：已管理流程是已执行流程已定义流程是已管理流程已化管理流程是已定义流程优化流程是已化管理流程如此，按照顺序应用，一般目标描述渐进式制度化的流程，从已执行流程到优化流程。达到流程领域的GG1，就等于达到该流程领域的一般目标。达到流程领域的GG2，就等于可管理该流程领域的流程绩效。有政策及有计划执行流程，并提供资源，指派责任如何执行训练流程，控制执行流程所选定的工作产品，等等。换句话说，规划及监督该流程就像任何项目或支持活动一样。达到流程领域的GG3，假设存在组织标准流程，可裁剪为所使用的流程。裁剪可能对标准流程没有任何改变，换句话说，所使用的流程与标准流程可能是完全一样的。使用众所皆知的标准流程也是裁剪，因为已决定不需更进一步修改。每个流程领域描述多样活动，有些是重复执行的。 你可能需要调适其中一个已执行的活动，来导出新功能或环境。举例来说，你有一个开发或获得组织训练的标准，但没有包含网络在线训练。当准备开发或获得网络在线课程时，你可能需要调适标准流程，来导出特定的挑战及网络在线训练的利益。达到流程领域的GG4或GG5概念上是可实行的,但除不经济外，也许在延长阶段中，产品领域会趋于稳定，或者流程领域或专业领域是关键经营的驱动者。一般目标及一般执行方法本节描述所有一般目标及一般执行方法，相关的细部执行方法、笔记、案例，以及参照。以数列顺序来排列一般目标，从GG1到GG5，一般执行方法也以数列顺序及其所支持的一般目标来排列。如同前面所述，细部执行方法、笔记、案例，以及参照不会在流程领域中重复出现；一般目标及一般执行方法的细节只在此出现。GG 1达成特定目标本流程将界定之输入的工作产品转换为输出的工作产品，并支持与促成流程领域特定目标的达成。GP 1.1实施特定执行方法实施流程的特定执行方法，以开发工作产品与提供服务，达成流程领域的特定目标。此特定执行方法的目的在于产出工作产品与履行服务，该工作产品与服务是执行本流程所预期的结 果。这些执行方法可能以非正式且未遵循书面的流 程说明或计划的方式来执行。这些执行方法执行的 精确度端视管理或执行该项工作的人员而定，不同 的人执行，其差异可能相当大。GG 2制度化已管理流程将流程制度化为已管理流程。GP 2.1建立组织政策建立并维护组织的政策，以规划和执行流程。此一般执行方法的目的，在于定义组织对流程的期望，并使组织中的关键人员都能了解这些期望。一 般而言，资深管理人员担负着建立与沟通组织之指 导原则、方向及期望的责任。来自高阶管理阶层的指示，不一定都称为政策。 不论如何称呼或如何告知，存在于组织中的指示， 都是对一般执行方法的期望。GP 2.2规划流程建立并维护用来执行流程的计划。此一般执行方法的目的，在于决定执行流程和达成已设定目标时所需的资源、准备执行流程所需的计划、准备流程说明，以及取得相关关键人员对该计划的同意。实际上，每一流程领域对一般执行方法的应用不尽相同。当应用于项目监控流程领域时，本一般执行方法所说的规划，可能经由项目规划流程领域相关的流程来实现。当应用于项目规划流程领域时，项目规划流程领域的一般执行方法就会设定项目规划流程的期望。必须了解本一般执行方法会强调在模式的其他地方已设定的期望，或设定新的期望。有关建立及维护项目计划，请参考项目规划流程领域，以获得更多信息。计划的建立包含将计划文件化及提供流程说明。计划的维护包括进行更新以反应矫正措施，需求或目标的改变。执行流程的计划，包括下列基本项目：流程说明流程的工作产品和服务的标准及需求流程绩效的特定目标(例如：质量、时程、循环时间，以及资源的使用)流程的活动、工作产品及服务间的相依性执行流程所需的资源，包含资金、人力及工具责任与授权的指派执行与支持流程所需的训练控制的工作产品及其纳管的层级度需求以深入了解流程、工作产品，以及服务的绩效纳入已界定的关键人员流程的监控活动流程的客观评估活动流程和工作产品的管理审查活动细部执行方法1.定义并记录执行流程的计划。此计划可能是一份独立的文件，可能包含在另一 范围更广的文件中，也可能散布在不同的文件 里。若散布在不同的文件里，就必须确保任务分工的一致性。文件可用储存媒体或纸本方式保 存。2. 定义并记录流程说明。 流程说明包含相关的标准和程序，可视为流程规划的一部分，或者当做规划的参考。3.与相关的关键人员审查此计划，并取得他们的同意。此动作在于审查已规划的流程是否符合现行的政策、计划、需求及标准，以便向相关的关键人员提出保证。4. 视需要修订计划。GP 2.3提供资源提供充分的资源，以执行流程、开发工作产品及提供流程服务。此一般执行方法的目的，在于确保需要时能获得执行流程所需的资源。资源包含充分的资金、合适的硬件设施、有技能的人力及适当的工具。充分一词的诠释则视许多因素而定，而且随时可能改变。不充分的资源可以靠增加资源，或减少需求、限制及承诺来解决。GP 2.4指派责任指派流程的责任与授权，以执行流程、开发工作产品及提供流程服务。此一般执行方法的目的，在于整个执行流程和达成指定结果的过程中，都有人能负责任。被指派责任的人一定要取得适当的授权，以执行该责任可以用详细的工作说明或文件(如执行流程的计划)来指派责任。在流程的生命周期内，只要责任的指派和接受都能获得保证，动态的责任指派也是执行本一般执行方法的一种合理方法。细部执行方法1.指派整体性的责任与授权，以执行流程。2.指派责任及授权以执行流程的特定工作。3.确定被指派责任与授权的人，都能了解和接受。GP 2.5训练人员依需要训练人员，以执行或支持流程。此一般执行方法的目的，在于确保人员具有必要的技巧和专业知识，以执行或支持流程的执行。提供执行工作的人员适当的训练，并针对与执行工作人员互动的人员，实施概要训练以提供指导。训练的进行方式，包括自修、自我引导的训练、线上学习、在职训练、同行指导及正式的课堂训练等。训练可建立对流程的共识，以及传授执行流程时所需的技巧和专业知识，所以训练可提供协助以成功地执行流程。有关训练人员来执行或支持流程，请参考组织训练流程领域，以获得更多信息。GP 2.6管理配置将指定的流程工作产品，纳入适当层级的控制。此一般执行方法的目的，在于建立并维护流程的指定工作产品(或其说明)在它整个生命周期的完整性。在执行流程的计划中须特别界定什么是指定的工作产品，以及该工作产品被纳入适当控制的层级。不同的工作产品，以及在不同的时间点，所适用的控制层级可能不同。对某些工作产品而言，进行版本管制可能就足够。也就是不论过去或者现在，工作产品在某段时间所用的版本都很清楚，而且变更都在控制下进行。版本管制通常都由工作产品的所有者(可能是个人、小组或团队)单独控制。有时将工作产品置于正式或基准的配置管理是非常重要的。这种类型的控制会在事先设定的时间点，定义和建立基准。这些基准会被正式审查及发布，并当做工作产品进一步开发的基础。有关将工作产品纳入配置管理，请参考配置管理流程领域，以获得更多信息。在版本控制与正式的基准之间，可能有其他层级的配置管理。在不同的时间点，经界定的工作产品可能纳入不同层级的控制之下。GP 2.7界定并纳入相关关键人员依计划界定并纳入流程相关关键人员。此一般执行方法的目的，在于建立并维护关键人员在流程执行期间预期的参与程度。依据描述关键人员参与的计划，将相关的关键人员纳入。将关键人员适当地纳入，以参与下列活动：规划决策承诺沟通协调审查评鉴需求定义问题或议题的解决方案有关纳入关键人员的项目规划，请参考项目规划流程领域，以获得更多信息。规划关键人员参与的目的，在于确保关键人员与流程间保持必要的互动，但又不致于使太多相关的小组或个人阻碍流程的执行。细部执行方法1.界定与流程有关的关键人员，并决定其参与的方式。在输入的供应者、输出的用户，以及流程活动的执行者之中，界定出相关的关键人员。一旦界定相关的关键人员，也会规划相关的关键人员在流程活动的参与程度。2.将这些身分界定的方式，与项目规划人员或其他适当的规划人员一起分享。3.依规划的方式，纳入相关的关键人员。GP 2.8监控流程依据流程的执行计划，监控流程，并采取适当的矫正措施。此一般执行方法的目的，在于执行直接的日常流程监控。维护流程适当的能见度，以便于必要时采取适当的矫正措施。流程监控包括流程或流程所产生的工作产品参数的度工作。有关监控项目与实行矫正措施，请参考项目监控流程领域，以获得更多信息。有关度，请参考度与分析流程领域，以获得更多信息。细部执行方法1.度实际的绩效，并与流程执行的计划进行比 较。度的对象为流程、工作产品及服务。2.审查流程的实际执行结果，是否与流程的执行计划相符。3.与第一线负责流程的管理者审查流程的活动、进度及结果，并界定可能的问题。此审查的目的， 在于提供第一线管理者对流程适当的了解。这类审查的进行时机可以是定期的，也可以在事件发生时才进行。4.界定并评估与流程的执行计划有显著差异的影 响。5.界定发生在执行流程时和流程执行计划的问题。6.当需求与目标不符合议题被界定，或进度严重落后于流程执行计划的要求时，采取矫正措施。采取矫正措施之前，应先考虑其潜在风险。 矫正措施可涵盖下列内容：采取补救措施，以修补有缺陷的工作产品或服务变更流程的执行计划调整资源包含人员、工具及其他资源对已承诺事项的变更进行沟通确保需求和目标的改变能符合要求终止工作7.追踪矫正措施直到结案。GP 2.9客观评估遵循程度依流程之说明、目标、标准及程序，客观评估流程的遵循程度，并解决不符合的情况。此一般执行方法的目的，在于提供可信的保证，确保流程依计划执行，并遵循该流程的说明、标准及程序。某种程度来说，是借由评估流程的已选定工作产品，来执行一般执行方法。有关遵循程度的客观评估，请参考流程与产品质量保证流程领域，以获得更多信息。基本上，非直接负责管理或执行流程活动的人员， 可进行遵循程度的评估。大部分的情况下，由下列人员执行遵循度的评估：组织中非本流程或项目的人员或非本组织的人员。因此即使在流程面对压力(如进度落后或预算超过)的情况下，亦可提供遵循程度的可信赖保证。GP 2.10与上层管理人员审查各状况与上层管理人员审查流程的活动、状况及结果，并解决问题。此一般执行方法的目的，在于使上层管理人员对流程的执行有适当的了解。上层管理人员(higher-level management)包括高于直接负责流程管理阶层之所有阶层的管理人员。 特别注意的是，上层管理者包含资深管理阶层。本一般执行方法所指之审查的管理人员，是指提供负责整体流程指导的管理人员，而不是执行日常流程监控的管理人员。不同的管理人员对流程的信息需要会有所不同。上述的审查能确保在流程规划与执行时，有充分的资讯以进行决策。因此这类审查的进行时机，可以是定期的，也可以在事件发生时才进行。GG 3制度化已定义流程将流程制度化为已定义流程。GP 3.1建立已定义流程建立并维护已定义流程的说明。此一般执行方法的目的，在于建立并维护流程的说明。流程的说明，为满足某种特定状况的需要，自组织标准流程剪裁而来。组织应有一套涵盖流程领域的标准流程与剪裁指引，依据某项目或组织单位的需要调适该标准流程。有了已定义流程，会减少组织执行流程的差异，而且更能有效率地分享流程资产、数据及学习心得。有关组织标准流程和调适指引，请参考组织流程定义流程领域，以获得更多信息。有关建立及维护项目的已定义流程，请参考集成项目管理流程领域，以获得更多信息。已定义流程的描述，提供流程规划及流程执行的基础，也提供流程相关活动、工作产品及服务的管理基础。细部执行方法1.自组织标准流程中，选择已包含流程领域且最适合某项目或组织功能需要的流程组件。2.根据组织的调适指引，调适已选定的流程，以建立已定义流程。3.确保已定义流程已适当的说明组织的流程目 标。4.记录已定义流程和调适的纪录。5.视需要修订已定义流程的说明。GP 3.2搜集改善信息搜集由规划和执行流程所衍生的工作产品、度、度结果及改善信息，以支持组织流程与流程资产的未来使用与改善。此一般执行方法的目的，在于搜集进行规划和执行流程时的信息和产品。经由执行本一般执行方法， 相关信息和产品可存放于组织流程资产中，并可供正在(或将要)规划和执行相同或相似流程的人员使用。相关信息和产品存放于组织度储存库和组织流程资产馆中。相关信息，包括各种活动所投入的工作、某特殊活动所注入或移除的缺陷数，以及学习心得等。有关组织度储存库、组织流程资产馆，以及纳入资产馆的工作产品、度及改善信息，请参考组织流程定义流程领域，以获得更多信息。有关贡献工作产品、度及文件化的经验，给组织 流程资产，请参考集成项目管理流程领域，以获得 更多信息。细部执行方法1.将流程和产品的度数据存放到组织度储存库中。流程和产品的度数据，主要是组织标准流程所定义的共享度。2.提交相关文件，以纳入组织流程资产馆。3.记录流程的学习心得，以纳入组织流程资产馆。4.提出组织流程资产的改善建议。GG 4制度化已化管理流程将流程制度化为已化管理流程。GP 4.1建立流程的化目标建立并维护流程的化目标，该目标用来处理以客户需要与经营目标为基础的质量与流程绩效。本执行方法的目的，在决定并自相关关键人员取得 关于流程特定化目标的协议，这些化目标能表达产品质量、服务质量及流程绩效。有关如何设定项目已定义流程的子流程的化目 标，请参考化项目管理流程领域，以获得更多资 讯。化目标可能为特定流程而定，或者它们可能为较 广的范围而定义(例如：为一组流程)，在往后的案 例，这些化目标可能分配至某些被涵盖的流程。这些化目标是用来判断产品、服务与流程绩效是否满足客户、最终用户、组织管理及流程执行者的准则。这些化目标超越传统最终产品的目标， 它们同时包括用来管理持续达成目标的中间目标。 它们部分地反映组织标准流程的展示绩效。当参与的流程是稳定的，并落入常态范围的目标范围内， 这些化目标应设定可能达成的数值。细部执行方法1.建立流程有关的化目标。2.分配化目标至流程或其子流程。GP 4.2稳定子流程绩效稳定一个或多个子流程的绩效，以决定流程的能 力，是否达成已建立的化质量与流程绩效目标。本一般执行方法的目的是稳定一个或多个已调适(能力度第三级)流程的子流程之绩效，该流程使用适当 的统计和其它化的技术，并对整体绩效有重要贡献。稳定已选定子流程来支持流程的预测能力，以达成已建立的化质量与流程改善目标。有关为统计管理、监督子流程绩效及其他稳定子流程绩效方面，选择子流程，请参考化项目管理流程领域以获得信息。一个稳定的流程展现没有流程变异特殊原因的重要 指针，在子流程的常态范围所建立的限制下，稳定 的子流程是可预测的。稳定子流程的变异，是由于一个稳定系统的偶然原因，而且变异的强度可小可 大。预测流程的能力以达成已建立的化目标，需要化了解子流程的贡献，这对达成这些目标，以及持 续建立和管理过渡的化目标是重要的。已选定的流程与产品度纳入组织度储存库，以支持流程绩效分析与未来以事实为基础的决策。细部执行方法1.统计管理一个或多个子流程绩效，对整体流程绩效有重要贡献。2.预测流程的能力以达成已建立的化目标，考虑统计管理子流程绩效。3.将已选定的流程绩效度，纳入组织流程绩效基准。GG 5制度化优化流程将流程制度化为优化流程。GP 5.1确保持续的流程改善确保流程的持续改善，以实 现相关的组织经营目 标。此一般执行方法的目的，在于选择系统化推展流程与技术改善项目，以促成符合所建立的质量和流程改善目标。有关选定及布置渐进及创新的改善方法，以可度式地改善组织流程及科技，请参考组织创新及布置流程领域，以获得更多信息。灵活和创新的优化流程，有赖于被充分授权之工作团队的参与，并且配合组织的经营价值与目标。可借由加速学习和分享学习的方法，加强组织对改变和机会的快速反应能力。流程改善是每个人的责任，它也会导致持续改善的循环。细部执行方法1. 建立与维护化流程改善目标，以支持组织的经营目标。化流程改善目标可能是个别流程的特定目标，或为较广的范围而定义(例如：一组流程)，而个别流程对达成这些目标做出贡献。个别流程的特定目标通常由为较广范围所建立的化目标配置而来。这些流程改善目标，主要由组织的经营目标和流程能力的详细了解衍生而来，这些目标是用来判断流程绩效是否化的改善组织能力，以满足经营目标的准则。这些流程改善目标时常设定高于目前流程绩效的数值，并且可能需要渐进与创新的技术改善，以达成这些目标。这些目标也可能经常修订，以持续驱动流程改善(例如：当达成目标，可能设定再高于新流程绩效的新数值)。这些流程改善目标，可能与建立流程的化目标一般执行方法的目标相同或更精确。只要它们可以作为成功流程改善的驱动与准则。2. 界定流程改善项目，这些改善项目对流程绩效会产生可度的改善。流程改善包括渐进的改变与创新的技术改善，通常个别规划、执行与管理追求创新技术改善的工作。时常执行试行。借由分析流程绩效与界定重要度改善的特定机会，决定处理流程特定领域的工作。3.以化的预期效益、估计成本与影响，以及流程绩效度的改变为基础，定义策略并管理已选定流程改善项目的推展。化估计这些改善项目的成本与效益，并度实际的成本与效益。相对于组织化的流程改善目标，效益是主要的考。同时对组织标准流程与已定义流程进行改善。管理流程改善的推展，包括变更的试行与适当的进行实施的调整、处理潜在与实际的推展障碍、减低对不断努力的瓦解，以及管理风险。GP 5.2矫正问题的根本原因界定并矫正流程之缺陷与其他问题的根本原因。此一般执行方法的目的，在于分析在化管理流程中，所造成缺陷和其它问题的原因，矫正此类缺陷与问题的根本原因，并避免缺陷及问题未来再度发生。有关界定并矫正所选缺陷的根本原因，请参考原因分析与解决方案流程领域，以获得更多信息。虽然 原因分析与解决方案流程领域有项目背景，其亦可应用于其他背景的流程。根本原因分析可有效益地应 用在非化管理的流 程。但是本一般执行方法仍着重在化管理流程， 虽然在流程外可能发现最终根本原因。应用一般执行方法本节帮助你更了解一般执行方法，并提供信息，以诠释及应用一般执行方法到你的组织。一般执行方法对所有流程领 域来说，是共通的元 件，目的在于提醒你把事情做对，并期望成为模型组件。举例来说，当达成项目规划流程领域的一般执行方法时，同时你也在建立及维 护定义项目活动的计划。应用一般执行方法到项目规划流程领域，是在 建立及维护计划，以执行项目规划流程(GP2.2)。当应用一般执行方法到本流程领域，是在提醒你去规划与建立与项目计划相关的活动。当你满足组织训练流程领域的特定目标时，也就是在开发项目及组织人员的技巧及知识，以致于能更 有效果及有效率地执行他们的角色。当应用同样的 一般执行方法(GP2.2)到组织训练流程领域，特定执行方法能提醒你去规划，与开发组织人员技巧及知识相关的活动。支持特定执行方法的流程领域一般目标及一般执行方法是模型组件，用以直接陈述跨组织的流程制度化，很多流程领域同样地陈述 支持一般执行方法实施的制度化过程。了解这些关系，将有助于有效率地执行一般执行方法。这些流程领域包含一个或多个特定执行方法，实施时，可能完全执行一个特定执行方法，或者是产生用于执行特定执行方法的工作产品。举配置管理流程领域及“GP2.6 在适当控制层级中，选定流程的指定工作产品”的例子来说。为执行一个或多个流程领域的一般执行方法，你可能选择执行配置管理流程领域，全部或部分地执行特定执行方法。另一个是组织流程定义流程领域及“GP3.1建立及维护已定义流程叙述”的例子。为执行一个或多个流程领域的一般执行方法，应该先执行组织流程定义流程领域，全部或部分地建立组织流程资产，用以执行特定执行方法。表 6.2 描述(1)支持执行特定执行方法的流程领域，及(2)特定执行方法及其紧密相关流程领域间的递归关系。流程改善利用存在于特定执行方法及其相关的流程领域间自然的合作方式，这两种关系的种类要牢记。原因分析与解决方案成熟度第五级的支持类流程领域目的原因分析与解决方案(Causal Analysis and Resolution,CAR)的目的，在于界定造成缺陷和其他问题的原因，并采取行动以避免未来再度发生。简介原因分析与解决方案，包括下列活动：界定并分析造成缺陷和其他问题的原因采取特定行动，以移除造成缺陷及问题的原因，并避免此类缺陷及问题未来再度发生。借由原因分析与解决方案以改善质量和生产力避免将缺陷导入产品。在缺陷发生后再进行侦测是不符合成本效益的。更有效的方式是，将原因分析与解决方案的活动集成到项目的每个阶段，以避免缺陷的发生。既然缺陷和问题可能发生于先前的其他项目或现有项目的稍早阶段，原因分析与解决方案的活动可以做为各项目间沟通学习的机制。分析所发生的缺陷和其他问题的种类，以界定其趋势。依据对已定义流程及其如何实施的了解为基础，判定缺陷的根本原因及未来可能发生的地方。原因分析也可以运用于与缺陷无关的问题上，例如：原因分析可用来改善质量属性，如周期时间等。这种分析可由改善建议、仿真、动态系统模型、工程分析、新的经营指示或其他项目启动。当对所有的缺陷进行原因分析并不实际时，必须在预估的投资与预估的质量、生产力、周期时间的报酬之间做取舍，选择缺陷目标。在某些情况下，也许需要新的度来分析流程变更的影响，但度流程应准备妥当，并使用已定义的度。有关建立度与分析的目标、界定待执行的度与分析、取得和分析度数据，以及报告结果等，请参考度与分析流程领域，以获得更多信息。原因分析与解决方案活动提供项目一个机制，以便在项目层级评估其流程，并找寻可实施的改善措拖。当改善措施在项目层的实施被认定为有效时，这些信息可扩展到组织层。有关经由所建议的改善措施和行动建议，以改善组织层级的流程，请参考组织创新与推展流程领域，以获得更多信息。本流程领域的帮助性数据的前提为特定执行方法适用化管理流程。在不考虑此前提的情况下，本流程领域的特定执行方法也可适用，不过会降低所产生的价值。相关流程领域有关流程绩效的分析与已选定之项目流程的能力度的度的产生，请参考化项目管理流程领域，以获得更多信息。有关针对组织流程和技术改善的选择与推展，请参考组织创新与推展流程领域，以获得更多信息。有关建立度与分析的目标、界定待执行的度与分析、取得和分析度数据，以及报告结果等，请参考度与分析流程领域，以获得更多信息。特定目标及执行方法摘要SG 1 决定造成缺陷的原因SP 1.1选择待分析的缺陷数据SP 1.2分析原因SG 2 处理造成缺陷的原因SP 2.1实施行动建议方案SP 2.2评估变更的效果SP 2.3记录相关数据各目标的特定执行方法SG 1锁定造成缺陷的原因有系统地锁定造成缺陷和其他问题的根本原因。根本原因是缺陷的源头，若移除根本原因，那么就移除或减少缺陷。SP 1.1选择待分析的缺陷数据选择缺陷和其他问题数据，以进行分析。典型的工作产品1. 选定待进一步分析的缺陷和问题数据细部执行方法1.搜集相关的缺陷或问题资料。相关缺陷资料，举例如下：客户反应的缺陷终端使用者反映的缺陷同行审查时发现的缺陷测试时发现的缺陷有关问题资料，举例如下需要矫正措施的项目管理问题流程能力的问题流程期间的度各流程的实际值度(例如成本绩效指标)资源流、适用率、或反应时间度有关工作产品的验证，请参考验证流程领域，以获得更多信息。有关统计化管理，请参考化项目管理流程领域，以获得更多信息。2.锁定需进一步分析的缺陷和其他问题。在锁定哪些缺陷而需进一步分析时，应考虑缺陷的影响、发生频率、缺陷间的相似性、分析成本、所需的时间和资源、安全性考等等。选择缺陷和其他问题的方法，举例如下：柏拉图分析直方图流程能力分析SP 1.2分析原因针对所选的缺陷和其他问题，进行原因分析，并提出处理的行动方案。原因分析的目的，在于借由分析相关数据和产生实施的行动建议，以开发所界定问题的解决方案。典型的工作产品1.行动建议方案细部执行方法2.与负责执行该项工作的人共同分析原因。通常以会议的方式，与了解缺陷和其他问题的人，针对所选的缺陷和其他问