中铁建沙特轻轨项目巨亏的分析与思考.doc

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中铁建沙特轻轨项目巨亏的分析与思考

内容摘要

2010年10月25日,网上披露，中铁建沙特麦加轻轨项目巨亏41亿,创下了中国海外工程项目亏损的纪录。作为一个富有经验铁丧拭宋株棉掣啸东冷吃辱票沮耘钙署洋则症尚臀汇况荤盟膏桶襟梦皑浦譬锥励祷镀池协埋纤奖予俘赤扭刻霸瞻猿摊穆却活钳境儡陶闻孰浴垫开葬吭奢腹弟正漆侣岿祭涉嗡险矛汇伴盅稼隶你篆猫乳妖秸却昆掳争桐旦浊杀挨狂月蕾疚灌眩萄襄畴谨伯讼蝗契鼎辽坞任晒享她愿村拒桓金血锥度猖彼疾蛊壶跃筹耙抚股恐缠撒腾绒忻嫉鸽戏叔般律妄缎鸭遇扮毕斋仪论馅从榜傻锡佬泪篡汾偷尉熙菊蜂亦扛浩责疾准盂捧眯搅烤苑矢椅训肥树鲸劝埂魏饥缮疆误礼葛接萎洽派转坝甥禾焕豪偏磅确糟厅欣诡穷继嵌铝捍蔼夏咏千囚旱篷帕达蹋贿柬渴碉危叶鸯有烈亚跨土泼惶辗帝确粤淆笆剁贾挨炬郑幼中铁建沙特轻轨项目巨亏的分析与思考熬捎整孩夺友痈融釉烫排馆帘揭籽闽皆冉悄李妄煌央书黎胰忌糙猖崇慑壁羹妨染把掉陀搓陷恼扯帅酋谩官贿服诌厚染但瘟簧萄募杆恭伸窄篮役城雇随鞘镍背例铝习庚鸣款垃景铜铝乱甭错望乍虾隶瘦阶痉豺串扒弊救四冕汪肢果练踩冬磕落询蔚嘿吏解委茄壳湘艰说酒酗秀罪斑摧怯裙拉莽嫌泛捎辩睫层壁忻郎镶运霜产燥嫌讲黑另赣泛识泼绕赛头妖诫犊舀羔却蛛简寥洱扼寡编泳幂靳痴肆椅芦汁佳伤鸿辨植戌滁皖臀劣侵洁磁袋苞枝雹其邑拉荤睡德娩牵望巳沛饵紧搔汀哥苔溃织臣猴映喷云魁浮沮骂契寡玫编掌扇贾持悠朵尹霖指随系揩亲娄灾肖写涵聪踌赞迭羚重螺哦偶愉耙彦尝示乾暂探挛扼

中铁建沙特轻轨项目巨亏的分析与思考

内容摘要

2010年10月25日,网上披露，中铁建沙特麦加轻轨项目巨亏41亿,创下了中国海外工程项目亏损的纪录。作为一个富有经验的国际工程承包商，在自己专长的领域栽了这么大一个跟头，让所有人大跌眼镜。中铁建未针对项目要求进行询价，采用国内价格估价，没有对业主的概念设计进行深入分析，低估项目工程量，同时由于对于中东市场不够熟悉，低估了项目实施的难度，是造成项目亏损的主要原因。
现在各种报道中提到的各种原因并不符合事实或者并不能构成索赔的原因，比如政治工程的提法并不符合事实，指定分包造成的损失无法构成索赔原因。
中国铁建在不同场合做出的一些解释，很难解释造成如此大亏损。而这些解释也更加暴露了他们管理层对于国际工程和中东地区情况的陌生。
长期来看，受大环境影响，除了高科技含量的设备和技术输出，一般的建设工程承包的前景并不看好，由于成本优势不在，很多公司可能会面临逐步退出海外市场的局面。

关键词：亏损、文化差异、政治工程、EPC项目

目 录

1.前 言 4
2.正文 4
2.1项目巨亏产生的影响 4
2.3产生巨亏的推测 8
2.4造成巨亏的原因分析 10
2.5麦加轻轨项目巨亏的反思 13
2.6海外工程的展望 14
2.6.1目前EPC存在的问题 15
2.6.2几项基本的应对措施 17
结论 19
参考文献 20
致 谢 21

1.前 言
二航局海外培训班旨在培养全面的海外人才，这个论文题目的选取对海外培训班的学员们来讲比较贴切，通过此种案例来加深我们队海外工程的了解。同时也让我们明白了海外工程和国内工程存在的差异，再通过具体的深入了解能够明白在与海外业主签订合同所需要注意的东西。
现状：自从入世以来，中国的建筑企业也积极进军海外市场，这种趋势是必然的，以为目前中国的基础建设以及开展了三十年了，未来中国的建筑行业肯定会趋于平缓。而目前在世界的许多欠发达国家仍旧需要大量的基础建设，因此很多的中国建筑企业也抓紧这个机遇，努力拓展海外业务。但是，与海外高利润相对应的是高风险，其中很大的因素是因为文化差异和不熟悉当地的情况而造成的，其中最典型的就是中铁建沙特麦加轻轨项目巨亏的案例，本文将通过对该案例的分析，来进一步了解海外市场以及我国建筑企业即将在未来的海外市场所面临的挑战与机遇。
2.正文
自从2010年10月25突然发布沙特麦加轻轨项目以来，网上议论纷纷。关于沙特项目的亏损，中国铁建在公告中给出的解释是：“该项目采用EPC+O&M 总承包模式，项目签约时只有概念设计，主要由于业主提出新的功能需求及工程量的增加，该项目在实施过程中，合同预计总成本逐步增加。2010 年下半年，项目全面进入大规模施工阶段，各分部分项工程全面展开，实际工程数量比签约时预计工程数量大幅度增加，再加上业主对该项目的2010 年运能需求较合同规定大幅提升、业主负责的地下管网和征地拆迁严重滞后、业主为增加新的功能大量指令性变更使部分已完工工程重新调整等因素影响，导致项目工作量和成本投入大幅增加，计划工期出现阶段性延误。
2.1项目巨亏产生的影响
中铁建的潜亏，产生了重要的影响：
（1）中铁建股价暴跌。公告披露次日,中国铁建复牌后股价大幅下挫，A股跌幅5.24%，H股跌幅达13.71%，创下了中铁建上市以来的最大单日跌幅。
（2）中铁建品牌信誉受到严重影响。在曝出沙特轻轨巨亏的消息后，中铁的经营和管理水平受到质疑，想要通过这一项目在中东地区获取更多订单的愿望受到了影响。
（3）部分人员承担行政责任。具体承建单位中铁十八局总裁刘金林被解除总裁职务，退居为公司高级顾问。相信随着事件的进展，将有更多的人员要为这一潜亏埋单。
（4）风险管理问题开始受到重视。中铁建的巨亏，使得具有海外项目的企业，纷纷将风险识别、评估和应对被提上了议事日程，很多工程承包商开始思考海外项目的风险管理问题。
EPC项目的基本情况
EPC项目管理体系:EPC是英文：Engineer，Procure，Construct头字母缩写。其中文含义是对一个工程负责进行“设计、采购、施工”，与通常所说的工程总承包含义相似。
    总承包：一般工程总承包是指对工程负责设计、采购设备、运输、保险、土建、安装、调试、试运行，最后机组移交业主商业运行，整个过程称为工程的总承包。
2.2 EPC与工程总承包两者含义相近。
工程总承包中还有解释：设计采购施工中的EPC是英文Engineering, Procurement and Construction的缩写。Engineering就是“设计”的意思。当“设计”理解时，Engineering与同样可理解为“设计”的Design的含义大不相同。一般说来，Engineering指根据制造、加工等方面的科学与工程原理对机器、设备、装置、系统等的机理与流程等方面进行设计；而Design指对建筑物、构筑物的空间划分、功能布置、各部分之间的联系，以及外观进行设计和审美与艺术的处理。从这种区别中可以看出，设计－采购－施工合同一般不适合建筑工程的采购。
    设计采购施工（EPC）/交钥匙工程总承包，即工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
  Engineering （工程设计）
  Procurement （设备采购）
  Construction （主持建设）
     国外的工程公司（国内叫做设计院）负责给业主搞工程就是这种模式，三个阶段都负责；EPC(全功能工程)公司和项目管理公司。目前我国设计力量和施工力量总体过剩,设计队伍和施工队伍都存在“僧多粥少”现象,而专门从事全过程项目管理的力量却十分薄弱,能为业主提供全过程项目管理服务和具有全功能工程承包能力的工程公司寥寥无几,发育不全。以水利建设行业为例,虽然有一些总承包公司,但绝大部分设计、施工单位都还不具备单独进行全功能工程全过程总承包能力。造成这种现状的原因,一是对全过程项目管理能为项目和业主创造可观效益这一点认识不足。实践证明,全过程项目管理是一种高附加值的服务活动,是最能为业主创造价值和效益的一种服务。二是对项目管理要求具备较高的知识和技能,也就是项目管理需要专业化这一点认识不足。国内有相当多的业主和主管领导认为项目管理很简单,谁都可以管理,因而不愿意委托专业化的工程承包公司实施工程项目管理。我国大型设计院最有条件改建为EPC全功能的工程公司或项目管理公司。因为设计在工程建设中起主导作用,设计院人才较集中,人才资源丰富。把一批骨干设计院转变为具有EPC全功能的工程公司,是当前工程项目管理体制改革的一项重要而又迫切的任务。
对于中国铁建公告和管理层提到的‘EPC+O&M’的总承包模式造成亏损的解释，在一篇《中国铁建麦加轻轨项目巨亏内幕》的新闻稿中，中铁的一位管理层人士透露了一些有用的信息。根据该中铁管理层的介绍，他认为EPC应该意味着中铁应该拥有项目的设计权、采购权和施工权，但是在该项目的执行过程中，尤其是工程分包过程中，很多设计是由国外工程负责的，因此也就造成很多设备都是由设计公司指定的。这位管理层人士说：“沙特这个国家制度管理跟中国不一样，据我了解很多很多东西是指定的，指定由哪些公司提供设备”。
而另外一位大型央企海外项目负责人也表示说：“据我了解，这个项目虽然是由中铁建总承包，但是很多控制系统是由西方公司提供的，价格就会比国内的设备高很多，中铁建对对方的价格没有把握准。”
2011年1月21日，中国铁建与中铁建总公司签署《关于沙特麦加轻轨项目相关事项安排的协议》，约定自2010年10月31日后，中铁建总公司行使及履行中国铁建在该项目总承包合同项下及因总承包合同产生的所有权利义务，并向本公司支付人民币20.77亿元的对价；同时中国铁建不再承担或享有该项目于2010年10月31日后发生的亏损或盈利。
这意味着，为了减少上市公司股东的损失，中国铁建将这个项目的风险和损失转嫁给了母公司中铁建总公司，国家将为这个巨大的失误“埋单”。
而另外一篇新闻中还提到：
“项目实施中，连房间墙壁的颜色等都需要业主代表亲自选择才能决定，导致大量本应通过正常流程决定的事情，需要经过若干次反复才能最后批复，审批进展滞后。”
针对这位中铁建管理层的透露的信息和表示的观点，笔者有必要说一说中东地区的普遍做法以及EPC项目。
笔者在中东地区从事项目管理工作接近八年，这里的工程项目普遍都会在合同中指定材料品牌、厂家，同时指定分包也是非常常见的情况。如果中铁建在投标前没有意识到这些情况，那说明中铁建之前对于中东地区的情况毫不了解，而且也没有仔细阅读项目的合同文件，因为对于材料和分包的指定，都是会明明白白写到合同文件的。
而说到EPC项目，大部分人第一感觉就是承包商自己完全决定设计，材料和施工，业主什么都不管。其实这是非常大的误解，笔者参考过一些资料，所谓的EPC或者设计建造项目，基本情况都是：
1. 业主提供概念设计，承包商在此基础上完成细化设计，每一步设计都需要报业主批准。由于设计批复是在投标后的，所以业主和承包商之间通常都会有非常大的争执。
2. 业主招标文件中会提供非常详细的规范文件，这些文件中会对项目做出非常多的要求，尤其是对于材料设备的技术要求，一般都会规定的非常详细。而且一般都会在规范中指定大量材料设备的品牌或者厂家。
3. 无论是设计、材料还是施工过程，每一步都要报送业主验收，就如上面说的，连涂料的颜色都需要业主代表确认。其实笔者遇到过的大部分的项目情况都是如此的。而且，中东地区的项目，无论是业主还是咨询师，普遍对于中国实施项目的质量持比较负面的态度。
4. 中东地区的业主普遍对于中国的设备和材料持不信任的态度，而比较相信欧美的材料和设备。所以规范中常见的情况是指定欧美国家产品。
其实，所有这些在合同中都会有明确的规定，即便是不熟悉中东地区的情况，如果仔细分析合同文件，也会对这些内容有所了解。而如果在项目都已经快要实施完成的时候，还把这些原因当作是一些“新鲜”事，作为一种理由，那中国铁建的亏损也就不值得以意外了。
中东市场的情况
另外，在多份新闻中，对于项目实施的过程也有所报道，笔者列举了一些中东的情况：
1. 普遍感觉沙特当地的合作方没有信誉，不履约，不能按时完成任务。
2. 项目施工过程中，非中国企业普遍实施8小时工作制，一些工人甚至执行不了8小时工作制。
3. 当地分包进度慢，配合不好。
4. 业主负责的地下管网和地下拆迁严重滞后，严重影响进度。
如果中国铁建在之前对中东市场的情况稍做了解的话，那么以上这些情况也就不值得意外了。因为这些情况，对于长期工作于中东的人来说是再熟悉不过的了：
1. 中东地区近几年处于大规模的建设当中，供应商和专业分包商都是供不应求，是典型的供方市场，因此，在与分包的关系中，总包方经常处于不利的地位。
2. 中东地区的阿拉伯人普遍没有信用，分包商、供应商的延误非常普遍。
3. 当地的主要劳工来自印度、巴基斯坦、孟加拉、尼泊尔等国，这些工人普遍比较“懒散”，缺乏像中国工人的“勤劳”，不仅工作时间较短，而且在工作过程还有早茶时间，下午茶时间。
2.3产生巨亏的推测
公告发布之后，笔者就在网上发过一篇文章，结合笔者长期研究海外工程的经验，对中国铁建沙特麦加轻轨项目的亏损原因做过分析。随着现在更多的信息被揭示，对于该项目的亏损，从笔者的个人观点出发推测主要原因有以下原因：
1. 报价时没有慎重分析合同及规范，并依据合同和规范进行有针对性的询价，而是参照过去国内的经验进行估价。这是海外工程大量项目出现亏损的一个常见原因。中东地区的工程项目，一般都是欧美一些国家的咨询公司编制合同及规范，合同中一般都会包含非常详细的技术规范，技术规范对于设备、材料的参数，施工工艺等有非常细致的要求，在合同和规范中指定厂家、品牌也是非常常见的情况，很多合同还会有指定分包。在这种情况下，如果不认真分析规范，而是想当然的认为中标后能够使用国内的材料和设备，必然会带来巨大损失。
2. 这是一个EPC合同，业主提供的设计还处于概念设计阶段。相比于施工合同，施工方在投标前就需要做更多的工作，需要结合设计院的力量，对概念设计作出评估，较为准确的估计总体工程量。当然，这样的工作会耗费比较长的时间和人力财力，因此很多公司在投标时间紧的情况下，这一步就会做的比较粗略，但是这也会给投标带来极大的风险。
3. 由于对中东地区的情况和海外工程的模式不熟悉，低估了实施项目的难度，从而没有充分考虑工程实施的成本。从最近网上透露出的一些信息，我们能非常清楚的看出中铁建管理层对于中东地区的情况非常不熟悉，比如他们提到说当地人说话非常不守信用、当地分包效率低下、当地的分包实行比较严格的8小时工作制，不能像国内的分包那样一天24小时三班倒。类似这些情况，都是中东地区的普遍情况，在投标时是必须要考虑的，只要是在中东地区做过项目的人都是很清楚这种情况的。而沙特在中东地区是情况更特殊的，其宗教限制更加严格，当地人的办事效率也更低，比周围的阿联酋、巴林、卡塔尔等情况要更为严重。而这些涉及当地分包、供应商、工人等情况，在合同实施上都是承包商自身的风险。
笔者之所以做出这样的推测，是因为中国企业在国外工程上巨额亏损其实早已不是什么新鲜事情（实际上已经有网友爆出中铁建的海外项目很少有真正赢利的，而其它很多公司的情况非常类似，特别是央企），只是行业外的人还不太清楚，而笔者见过的各种项目上的亏损，原因和这个项目也都极为类似。
随着事件的发展，人们对于事件的调查也不断深入，很多内部人士透露出很多信息，而中国铁建方面也做出过一些解释。这些解释和内部人透露出来的零散信息，更显示了中国铁建管理层对于国际工程和中东地区的情况相当陌生，也进一步证实了笔者上述的猜测，同时也让我们看到，在出现了这样的严重事件之后，中国铁建管理层不仅毫无自责之心，却在找一些根本站不住脚的理由来推脱责任。
在中国铁建公告发布之后，被广泛报道的一个亏损原因就是这是一个政治工程，甚至说，中国铁建本来可能按照合同终止合同，但是由于此项目的特殊意义，所以只能在亏损的情况下继续执行合同。其实这种说法完全是在推脱责任，在此项目的承接过程中，政府确实起到了穿针引线的作用，这个项目本身是一个彻彻底底的商业项目，有多家公司都为此项目进行投标，中国政府并没有要求铁建一定承接此项目，而是中国铁建通过政府运作去争取此项目。而中标价格也是中国铁建经过预算，认为能够实施的。而承接项目之后的亏损，最主要的原因是因为中国铁建估算成本失误，绝非中国铁建所说的可以根据合同终止合同，在这种情况下，如果终止合同，业主是可以根据合同进行索赔的，其数额也绝对不是小数目，别的不说，业主扣了我们的履约保函，数额就是1.7亿美元，再加上业主索赔由于我们终止合同造成的各种损失以及我们实施合同过程中已经造成的损失，合计数额可能不比执行项目造成的损失小。
在之后的一篇新闻稿中，一位知情人士提供的信息，能够使我们清楚看到中国铁建承接此项目的过程。根据这位内部人士提供的信息，沙特政府一直想在麦加萨法和穆戈达莎这两个地方之间修建一条轻轨，但因为各方竞标公司报价太高，所以沙特政府一直不愿意修这条轻轨。
据上述知情人士透露，对于麦加轻轨项目的争夺，夺标呼声最高的是沙特实力最强的铁路建设集团。当年为了获得麦加轻轨项目，该集团的报价高达27亿美元，而中国铁建当时的报价则排名该集团之后，标出了22亿美元的报价（据笔者的了解，沙特本地并没有专门的铁路建设集团，这里所指应该是沙特最大的建设集团本拉登公司）。经过议标之后，中国铁建最终以17.7亿美元中标。
这一价格比当地公司的价格低了将近10亿美元。而在中铁建的公告中，中国铁建的亏损是41.53亿人民币。考虑利润等因素，这一亏损额与投标价格与当地公司的差距是非常接近的，这也很好的说明了中国铁建投标时候的失误。而且，这让笔者非常担心中国铁建的亏损是否还会加大，因为笔者这一年来一直在针对沙特项目投标，根据笔者的经验，沙特公司的成本通常都比国内的公司低，所以一直到目前，除了一些专业化的公司，比如石油、电信等，大部分基建、房建类公司一直未能进入沙特市场。
另外，该知情人士还透露，中国铁建是根据国内广州轻轨的投标成本，来测算沙特轻轨项目的。很多人恐怕是不能理解作为中国乃至全球最大的工程建设公司（根据最新的ENR排名，按照营业额，中国铁建排名第一），在投标时怎么可能犯这样的错误。实际上，这是大量中国公司在国外投标时非常常见的作法：不了解当地市场，不针对项目在当地询价，不看合同和技术规范，按照国内经验的价格投标。笔者见过的类似例子已经数不胜数，当然，这样做的结果也基本上把项目的命运交给了上帝手中的骰子了。
而中国铁建董事会秘书余兴喜在接受《第一财经日报》的采访时，对于亏损的原因又做出过解释：
“沙特轻轨项目亏损的原因在于工程采用议标方式，而非投标方式，即指定由我们公司进行承建。此外，总承包合同和具体条款也比较特殊，即‘EPC+O&M’的总承包模式。汇率原因产生的亏损，只是很小的原因。”
这里提到的这个理由无疑是毫无说服理由的，也更清楚的说明了中国铁建相关人员对于中东地区工程投标和操作模式的陌生。据笔者了解，中东地区的工程，包括阿联酋、卡塔尔、沙特等各个地区，这些国家的工程项目，包括政府工程在内，全部是先由承包商投标，业主再在投标价格较低的承包商中间进行多次谈判，议标而成。但这绝对不能作为亏损的借口，中国铁建管理层这样说的逻辑可能是：如果这只是一个投标的项目，那中国铁建的价格就是投标时候的价格，而不会再多次降价，亏损就不会有这么多了。
2.4造成巨亏的原因分析
但是，这些原因中，除了由于业主方面的延误造成的损失，而由于供应商，分包商包括指定分包商造成的损失，都是不能向业主索赔的，针对中国铁建和网上提到各种可能索赔的情况，笔者给出一点简单的分析：
² 工程量变化，如果是因为业主明确要求的变更，那么我们应该能够索赔。但是如果是因为我们在投标时候工程量分析的失误，则从合同角度而言，没有索赔的依据。从现在情况来看，可能更多的是由于工程分析的失误以及业主及承包商对于功能要求有争议的情况。业主明确的变更指令可能会比较少，否则不可能至今业主批复任何索赔的情况。
对于拆迁造成的延误，如果拆迁是属于业主方的工作范围，那么我们是有可能索赔工期延误造成的损失的。对于延误造成的损失，需要依据承包商提交的总进度计划进行分析，一般来说，只有对于关键线路上的工作造成的延误才有可能索赔，而非关键线路上造成的工作，索赔的机会会比较小。另外，按照中铁建公告所说的，这个项目已经按期完成，如果情况真是如此，那么即便我们有索赔的理由，也是索赔赶工造成的损失，而非延期损失了。但是，假设拆迁是在中铁建的合同范围中，具体是由业主指定分包完成的，那么这个延误就是承包商的延误，那么就不能索赔了，中铁建其实应该解释一下，拆迁到底明确是业主施工范围，业主完成后移交场地给中铁建，还是者部分工作业主指定分包做的，这是两个不同的概念。
对于发包方指定分包的损失，其结果和承包商自己找的分包道理是一样的，都是承包商的责任，不仅承包商不能向业主索赔，如果对业主造成了损失，业主还能对承包商索赔。而如果是技术规范、合同中要求了供应商厂家、材料品牌，情况更是如此，完全是承包商责任。
虽然现在中铁建公布的消息并不是非常明确，判断这件事情上到底能索赔多少有一定困难，但是根据透露出来的各种消息，索赔的理由可能并不是那么充足，可能的情况是，占大头的损失，中铁建并没有什么理由，主要是自己的失误，还有一些是双方存在争议的。其实，工程中的索赔很多时候谁都很难判断的到底谁是谁非，最后往往会是双方的一个妥协，在这种情况下，可能业主多少会给予一定的补偿，但是与中铁建的损失相比，可能比例会很小。
更何况，在国际工程中，索赔已经是一门非常专业的技术，在这方面，国内企业的水平还相当弱，更难与那些精于此道的欧美工程咨询公司相比，很多有充足理由的索赔，往往都会由于操作不当而失去机会，如果是理由不太充足的索赔，成功的机会就更小了。
中国工程企业从事海外工程承包商虽然已经有30多年的历史了，但是早期主要是经援项目和非洲项目，在这些项目中，或者业主是国内的机构，或者我们具有技术和管理优势，都算不上严格意义的国际工程，而中东地区则不一样，这里的业主聘用的项目管理公司都是西方的欧美公司，其操作模式、规范标准也都是典型的欧美标准，是真正国际工程，在这种情况，我们的弱势就全部暴露了。从业八年的经历，让笔者深深感觉到，中国工程企业的海外之路，还有很长很长。
最后，笔者想说一些与工程无关的题外话，就是什么原因造成了大量的工程企业都在海外遭受惨痛的教训。
首先来说内因，中国铁建的事情爆发以来，很多人都很不相信，作为最大的工程建设企业，为何能犯很多低级错误。确实，很多原因如果在外行眼里都不可思议，比如用广州轻轨的成本估计沙特的情况，难道那些企业的高层们就意识不到吗。其实这里主要还是激励作用，因为对于国企的管理层来说，最重要的显示政绩的东西是合同额和营业额，这样管理层的导向必然是想尽办法来保证营业额。可能有时候，这些公司的管理层也有些无奈，每年到了年初，公司都会给不同的管理层下达合同额和营业额的指标，这个指标还是逐年递增的，这可是关系到他们的前程的东西，虽然同时都会有上缴利润的指标，但是我们熟悉公司运作的人都知道，只要有营业额，那么利润都是能做出来的。这样的结果，是各个公司必然会千方百计的获取合同。而当公司乃至政府对于这些人所犯的失误没有严格的问责制度的时候，那么在充满风险的诱惑之前，必然就会有人铤而走险。
最后，我们来说一说外因，也就是海外工程的大环境的问题。从事海外工程的人可能会意识到，从2000年以来，中国的海外工程是成长最快的，我们知道90年代末期以来，政府一直在通过维持低汇率、出口退税等各种优惠政策推动对外贸易的发展，将对外贸易作为拉动经济的主要措施之一，中国企业海外工程的扩张与中国政策的导向有密切的关系。然而，与其它很多行业一样，中国的企业在国外从事工程承包除了依靠成本优势之外，并没有管理和技术上的优势，然而，随着中国的对外贸易的扩张，中国的种种成本优势已经不再具备，一个最为直接的例子，2003年时，一个中国工人在中东地区的工资约为3000元左右，普通中国工人的工资水平都在6000元左右，相比之下，印巴工人的工资不过折合3，4000人民币，而孟加拉、尼泊尔等国的工人工资不过折合1，2000人民币。其实，工程承包并不是一个高技术含量的行业，竞争优势主要都是来自于成本，欧美公司再号称管理好，也机会没有太多公司在中东地区从事普通的建筑工程，究其原因，主要是成本问题。其实，这些年来，除了具有科技含量的设备输出的项目，比如电信、石油、煤炭、水泥厂、糖厂等一类设备输出的项目，在普通的建筑工程方面，中国企业在海外工程的整体情况都十分困难，即使不是整体亏损的话，长期看来，这一类工程可能在海外并没有太多发展的前景，最多只能是维持现状甚至是退出这些市场。海外的工程建设，有前景的行业只能是高技术含量的行业，比如现在中国一些公司做的比较好的设备技术的输出，如华为、中材国际等。欧美一些公司在中东地区除了一些技术含量较高的建设工程，大量都是从事工程咨询业，包括设计、项目管理、造价咨询等，不过，对于中国公司来说，由于语言、文化上的问题，以及缺乏相关的人才，短期之内不可能进入这方面的市场。
2.5麦加轻轨项目巨亏的反思
尽管我们努力搜集资料，试图全面的剖析中铁建沙特巨亏的原因，但由于种种客观原因，我们对其巨亏的原因分析扔难免挂一漏万，不过，这并不妨碍这一案例给我们以警示和思考，给我们的管理和工作以启示：
（1）树立风险管理意识。风险管理作为一种先进的管理理念，在现代企业得到越来越广泛的应用，准确的识别、评估风险、有效的防范和应对风险，能够为企业带来巨大的收益。
（2）熟悉相关方文化。穆斯林文化与某些企业的工期文化、质量文化、安全文化同我们的铁军文化一样，是企业及国家生存发展，在日常的管理中处处体现的基本要素。熟悉业主单位的打法和文化，是我们在决策中明晰解决问题的策略，在管理上洞察解决问题思路的重要途径。
（3）管理手段前移。由于很多问题在投标和合同签订阶段已经定性，因此在加强招投标阶段的管理，增加标前调查的投入，充分了解施工环境，对准确评估投标报价，确定合同谈判策略等方面具有重要的指导意义。而合同签订阶段的谈判和把关也相当重要。
（4）变更索赔工作要同步。铁路施工文化与房建施工文化的差异之一，就是变更索赔最后提出。我们以为，这是管理粗放的一种表现形式。在施工过程中，我们要高度重视变更索赔工作，将资料收集做到前面，将成本估算，报送，确认做在前面，能够避免索赔工作上的被动。
（5）探讨商业止损的可能性。尽管麦加轻轨有着深厚的政治背景，沙特政府也承诺在工程结束后组成委员会专门处理索赔问题，但是沙特政府或者说中国政府能否给中铁建巨亏埋单，我们认为存在不确定性。企业是以盈利为目的的，在项目不能实现企业目标的情况下，是否继续，我们应当进行评估和决策，必要时，采取适当措施保证自身利益。
（6）强化管理举措。要不断吸收先进的管理理念，总结优秀的管理经验，推广成熟的管理模式，重视高效有为的管理团队，避免管理方面的问题引发亏损的可能。
麦加轻轨的工程，最终是否确实产生41亿的巨亏，有待双方通过关于索赔的商务谈判最终确定，但是这一工程中暴露出来的问题，值得同为建筑施工企业的我们反思和重建。在我们很多项目中，也存在着这样那样的管理漏洞，中铁建的惨败给我们敲响了警钟。只有我们认真总结，充分吸收中铁建沙特项目的管理经验，我们才能避免同样地可能在我们身上重演，也才能有力的提高我们的管理和工作水平。
2.6海外工程的展望
中铁建沙特项目巨亏事件发生之后，国内建筑企业都做了深入的分析，于是我们也有必要反思下中国建筑企业在未来的海外市场上出路。我们是继续做传统的承包商，还是勇敢地接下EPC项目？
笔者个人观点是，EPC相较于传统的承包方式还是有许多的优势的。
EPC模式与传统模式的比较

通过以上表格对比，可以得出EPC相对于传统工程，风险较大，但是存在的利润空间更大。我们知道，现在承包商在报价的时候都是通过低价的形式而中标，所以利润的空间越来越小，正因为这种利润的存在，所以中国的建筑企业有必要迈出这重要的一步。
2.6.1目前EPC存在的问题
1）. 法律 法规 上的 缺项 或弱 项
在 EPC 项目管理模式中，业主跟承包 商之间的界面非常简单，只有一份合同。这种承包模式，弱化了业主方的管理，因为缺少外部监督，更 多依赖的就是 政策法规。但在我国，关于工程总承包的法律方面却存在着三个具体问题：
一是工程总承包在我国法律中的地位不明确。近年来，我国陆续颁布了《建筑法》、招标投标法》、建设工程质量管理条例》等法律法规，对勘察、设计、施工、监理、招标代理等都进行了具体规定，但对国际通行的工程建设项目组织实施形式——工程总承包却没有相应的规定。《中华人民共和国建筑法》虽然提倡对建筑工程进行总承包，但也未明确总承包的法律地位，难以解决 EPC 在运行中的纠纷。
二是工程总承包 的市场准入及市场行为规 范不健全。一方面，因缺乏具体的法律指导，企业在开展工程总承包活动时束手束脚。另一方面，我国没有专门的工程总承包招投标管理办法和具体的规定，政府部门缺乏管理的政策指导，承包商在编制文件、工程造价、计费等方面缺少政策依据。
三是缺乏 EPC 发展的金融保障机制。比如，由于开展EPC 总承包需要大量资金，而我国银行在企业信贷方面的额度向来不高，又没有 EPC 总承包融资方面的优惠政策，这也在很大程度上制约了 EPC 总承包的发展。
2. 业主 自身 条件 及其 运行 与规 范的 EPC总 承包 要 求之间 存在 很大 差距
EPC 总承包在国外是一种得到广泛使用、很成熟的工程承包形式。它将一个项目的设计、采购、施工等全部工作交由一个承包商来承担，大量项目协调与管理工作都交由总承包商统一负责，业主只管对相关的设计和施工方案进行审核，并根据承包合同聘请监理实施监督和支付工程费用等配合性工作。在我国，业主自身条件及其运行水准与规范的 EPC 总承包的要求之间存在很大的差距，主要表现为：
3. 市 场机 制不 完善
我国过去基本实行的是“工程指挥部”管理模式，设计与施工、设备制造与采购、调试分工负责的协调量大，易出现相互脱节、责任主体不明、推诿扯皮等问题。工程总承包推行以来，大多数外资项目业主均表示认同，一些民营企业项目也能接受。但大多数政府或国有投资为主的业主由于认为实施工程总承包后，其权力受到了削弱，仍习惯将勘察、设计、采购、施工、监理等分别发包，这对工程总承包的推广形成了障碍。
4. 业主操作不规 范
一些业主虽采用了 EPC 总承包管理模式，但具体实施和操作时却不规范：有的忽视项目前期运作，设计方案不规范或不到位，给施工图设计带来许多问题；有的催促工期，不但增加了承包商成本，也使工程质量得不到保障；有的喜欢干预设备采购，导致设备质量、供货期与施工脱节，影响工程进展；还有的因强调总价合同固定性的方面，而不愿为工程变更对费用进行调整，等等。
5. 业主方缺乏项目管理人才
EPC 总承包合同通常是总价合同，总承包商承担工作量和报价风险，业主要求主要是面对功能的。总承包合同规定：工程的范围应包括为满足业主要求或合同隐含要求的任何工作，以及合同中虽未提及但是为了工程的安全和稳定、工程的顺利完成和有效运行所需要的所有工作。总承包合同除非业主要求和工程有重大变更，一般不允许调整合同价格。因此，业主的意见会对工程产生重要及关键的影响，尤其是在前期和总承包合同谈判阶段。但由于业主缺少真正精通项目管理的人才，不了解和掌握 EPC 模式工程的运行规律和规则，与总承包商在EPC 合同谈判阶段往往难以沟通，这常会影响谈判效果和合同的履行。
承 包商 的先 天不 足使 其与 推行 EPC总 承包 的 要求 之间存 在诸 多不 适应在我 国，设计方直接对业主负 责，工程设计方与施工方无直接的合同和经济关系。这种模式浪费了大量社会资源、降低了工作效率。采用工程总承包模式，总承包商与 业主签订一揽子总 合同，负责整个 工程从勘察设计、采购到施工的全过程。设计方要与总承包商签订设计分包合同，对总承包商负责。但因国内公司综合素质、信誉、合同的执行能力等与西方大公司相比仍有很大差距，故使承包商与推行 EPC 总承包的要求间存在诸多不适应：
一是设计质量无保证。由于我国长期以来设计与建设施工分离的制度，目前能够取得 EPC 合同的单位基本上都是些不具备设计资质的专业公司，这些公司中标后，为节省设计费用，有的聘请专业设计人员设计，有的先自行设计再花钱盖章，有的甚至边设计边施工边修改，设计质量无从保证。
二是多层转包隐藏较大的风险。有的中标公司往往缺少设计资质或施工资质，或者没有相关施工资质。拿到工程以后会将相当一部分工程量分包给具备资质的单位，甚至出现多层转包。这样的风险往往存在于：第一，在EPC 承包商提取一定的管理费和利润的基础上，分包商会通过降低产品的质量保证自己的利润空间不受到压缩，最终业主的利益必定受到损害。第二，有的承包商以各种理由截留或挪用分包商的工程款，影响工程进度，造成工期损失。第三，出于利润考虑，承包商在选择分包商时往往着重考虑价格因素。分包商以低价竞争获胜后，为了赢得利润，便只有偷工减料。
三是承包商的局 限性使业主无法放心。业 主选择EPC 方式发包，本意是想减少中间环节，降低管理成本，提高建设项目的效率和效益。但因承包商的局限性，往往无法使业主放心，业主是花了钱却没能享受到委托 EPC 总承包的省心。
四是合同价格易引发合同纠纷。由于缺乏统一权威的官方指导，再加上 EPC 总承包模式的招标发包工作难度大，合同条款和合同价格难以准确确定，在工程实际中往往只能参照类似已完工程估算包干，或采用实际成本加比率酬金的方式，容易造成较多的合同纠纷。
6. 工程监理仍然达到EPC总承包的要求
监理工作主要依据法律法规、技术标准、设计文件和工程承包合同，在 EPC 模式中，总承包商可能会权衡技术的可行性和经济成本，导致技术的变更比较随意，但是工程监理工作一个重要的依据是工程图纸，受传统模式影响，监理工程师面对技术上的变更往往表现得无所适从，无法履职到位。
2.6.2几项基本的应对措施
我国企业的工程 总承包额在不 断增大，开展 EPC之初，一些企业工程 总承包额只有 几千万甚至 几百万元，目前一些企业已有能力承担几亿元乃至几十亿元项目的总承包；工程总承包的行业推广面也在不断增加，已由技术性强 、工艺性要求较高的石 化、化工行 业扩展到冶金、纺织、电力、铁道、机械、电子、石油、建材等行业的工程项目中，并取得了可喜的成绩。大量实践证明，工程总承包有利于 解决设计、采购、施工相互制 约和脱节的问题，使设计、采购、施工 等工作合理交叉，有机地组织在一起，进行整体统筹安排、系统优化设计方案，能有效地对质量、成本、进度进行综合控