采购管理技术与采购议价谈判技巧培训.doc

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有- 采购管理技术与采购议价谈判技巧培训课程背景： “这边要cost down，那边要forecast,另一边抱怨货总是不按时到位，payment永远不好” “采购量又小，找供应商谈价，他都不理我们”，“计划变动大，紧急采购多，还要保证交期与低价格，这怎么可能呢？” 这是我们经常听到的采购人员的困扰，作为采购人员，你是不是也有类似的感受？ 伴随着供应链的发展和竞争的日趋激烈，需要采购环节以更低的成本、更敏锐的速度响应内外部客户的要求，而在今天，摆在采购人员面前的问题经常是： 如何通过供应市场的分析，建立起供应商数据库及评估体系？ 如何有效的分析和降低采购成本？ 如何持续提高供应商的质量，优化供应商队伍？ 如何科学的综合评价供应商表现，不断提高供应商绩效？ 如何掌握一套谈判技巧，与供应商建立起双赢的关系？ “买的不一定不如卖的精!”强势采购法和降价谈判实战将提高采购从业人员的综合技能，使之把握最先进的采购管理方式，让您的企业成为真正精明的买家！课程大纲：采购供应链询价、估价/比价/议价/定价/核价工程询价/比价/议价/作业流程内容-某公司询价/比价/议价/作定价/核价流程实例分析-讲师/学员现场诊断某公司-招标采购流程-比价/定价/核价-招标底价的制定与合理标-格力空调公采购招标流程案例分析-长虹采购招标文件实录分析询价前准备十项细节要求-成本分析由卖方提供议价有何不便?-询价必要十一个项目-为何进行价格分析-供应商通常依据哪些要素进行报价分析真正成本技术含量-供货成本较高的采购成本分析的方法及其要素-格式化成本分析经验法-中石化生产设备/器材配件采购成本分析模型-格式化成本分析采购价格格式化分析/采购市场价格分析-两大类不同供应商报价分析-采购相关财务成本分析-直接材料/直接人工/制造费用-采购成本结构与采购成本分析-采购成本分析三步骤和详细十九项措施-采购成本分解全成本核算变动成本核算法-中国移动配套产品报价表成本价格分析-全成本核算法-运用价格工具来分析供应商的报价解决新物料量小定单不稳定报价-某公司原材料钢材价格分析表-比亚迪汽车公司配套产品报价表成本价格分析-长虹供应商报价表成本价格分析-标准版-某著名民营企业供应商物料报价审批表展示分析-华为电箱材料成本分析表估价/比价估价/比价七步骤-四种比价方法/四条比价原则/五款比价方式-TOTO卫浴包材比价分析案例-龙大食品集团收购原料比质比价台帐分析案例-成都丰田采购合同比价审批表展示分析定价六种采购定价方法-目标价供应商定价市场定价价格自行分析竞标价格历史价/科勒卫浴价格自行分析历史价定价案例核价-核价六方面/三方法-某公司标准件/非标准件/核价流程-美的核价分析案例-某公司利用电脑控制单价/比价功能系统界面实例展示采购价格管理综合流程分析全面降低成本采购技术/策略采购前降低成本-采购研发工程-采购在新产品开发中的作用-The role of purchasing in new product development.-Early purchasing and supplier involvement-The design process-How to expand purchasing and supply managements role-Buyers who interface successfully with engineers-早期采购介入EPI. (Early Purchasing Involvement) 采购工程定义-EPI采购组织与采购流程设置-某著名公司EPI采购组织设计案例分享-EPI五大核心内容分析-参与产品定义/市场分析/战略供应商/新技术跟踪/参与价值分析-某著名公司EPI采购流程案例讨论-设计过程对采购的影响-Design ProcessQFD/DFM/Concurrent Engineering/DFL-QFD 是设计和采购有效的沟通平台-降低原材料采购成本-设计和采购并行工程-供应商参与缩减研发阶段的原材料-零件标准化工作开展与采购-面向制造的设计（DEM）流程-面向物流供应的设计（Design for logistics ）设计方法（DFL）。-早期供应商介入EPI流程实例分析启示体现DFL-采购价值工程法（VA/VE）差异化设计（Design for postponement/delayed differentiation）降低成本采购价格管理工程-案例:采购成本模型建立-大型分队填穴竞赛-根据十九条影响采购价格因素-如何获得供货商”可能底价”管理十大经验-某公司某公司供销公司价格管理案例分析-降低采购价格管制十一种工具-供货商提高价格二十一条原因-要求供应商降低价格三大必然理由-降低材料采购单价三途径：分析重要材料成本降低材料采购单价十二方式降低材料附加成本三方法-采购价格因应涨价/独家采购/紧急采购之道如何让供应商承担原材料的涨价独家供货涨价定单不稳定低于最小定单量涨价-期货对大宗原材料成本影响/避免风险技巧-广东长虹期货原材料/避免风险技巧实例分析-广州某科技有限公司采购价格下降分析图-获得供货商”价格底线”十五方式透过采购策略降低成本-采购物料成本演算启示-影响采购成本九类主要因素-连手策略伙伴供货商降低成本五途径-采购策略-压榨策略/多角化策略/平衡策略-视九方面优势/劣势不同运用三大策略细则-买方占优势时，应采取何种采购策略 /卖方占优势时，应采取何种采购策略-降低成本的九大采购策略对策联合采购策略措施统购策略措施优势采购措施价格分析采购策略措施双赢采购策略措施-采购货源策略措施7采购成本控制策略措施8互买优惠采购策略措施9变动成本采购策略措施-海尔联合采购策略/采购成本控制策略运用实例分析-中国某著名民营企业采购策略精美手册解读-跨部门降低采购成本十五种途径供应商管理透过供应链管理帮助供应商缩短交货期/质量控制/降低成本/解决技术-某公司与供应商一道改善和缩短交货期（LT）案例-供应商产品质量控制技术-用六西格马的方法来改进质量-质量成本的分析与管理-供应商原材料涨价/零件降价-实例分析-透过精益生产-与供应商共同合作，减少外循环库存成本的最佳六方法.-透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法-寻找外源解决技术难题-供应商工程设计优化-某著名企业精美供应链管理手册实例分析供应商来源开发/选择/评估/考核/辅导采购第一流程-供应商开发-选择评估系统及供货商考核流程-比亚迪公司学员现场诊断(学员/讲师点评)-深圳施乐公司供应商开发手册解读-采购物资分析供应市场的分析供应商的分析-华为公司供应商来源开发选择/评估/考核流程实例-采购认证过程-汤姆逊(东莞)电器有限公司-供应商开发进度表案例分析-供应商评核标准因素-北京索爱供应商评核因素总结分析供应商资格管理-供应商资格管理四大方面-某公司供应商资格管理流程诊断与分析-某公司供应商资格评核标准与报告供应商绩效考核-对供应商实施有效绩效日常管理三大 措施 -美的供应商绩效考核报告分析供应商分级分类管理-供应商分类管理五不同原则-供应商分类三级管理办法-佛山某公司供应商档案系列实例青岛某公司供应商档案系列供应商定期评估/衡量体系-供应商的表现测量方法与标准-供应商总体评分与选择-诺基亚公司衡量供应商表现及其改善系统实例分析供应商奖惩措施-供应商奖惩措施三部曲-改善供应商良好合作关系八大措施-供应商激励-长虹供应商奖惩措施实例分析-供应商辅导-供应商持续开发与管理十四条措施-供应商管理的持续改进方法和步骤供货商关系策略-战略供应商关系策略-供应链关系管理与建立双赢合作七大策略:-多个供货商/2单一供货商/3切合时宜 (JIT)/4合资或合营策略/5垂直整合/6虚拟整合策略/7全面质量(作为一个部门参与与辅导)-控制供应商五大方法/降低供应商数量七大对策-西门子公司供应商关系15条策略解读-改善供应商良好合作关系八大措施-供应商激励建立精益生产(JIT)供应链模式（视需要讲）-精益采购（JIT采购）-三政策六措施-物料管理-三政策六措施-深圳某著名台资企业精益采购供货推行十二步骤计划表实例解析-某著名美的企业供货流程图/退货流程图解析-某著名美资企业（雷卫旭辅导）推行九大步骤实例分析-广告牌生产条件/广告牌管理流程图-某公司物料需求广告牌实物图片实例分析 -杭州博世（BOSCH）配送系统物料广告牌实物/图片实例分析-ABB/AREVA现场超市双箱广告牌请购图片实例分析-苏州大金空调三天均衡化请购物料计划板（物料广告牌）图片及说明分析-上海某公司（小型）供应商配送系统物料广告牌实物图片实例分析-华强三洋供应商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析-供应商JIT直送工位管理方法-华晨宝马供应商（物料广告牌）集货配送（Milk-Run）管理方法-精益采购（JIT采购）-即时化采购流程的设计/特征/优势/方式-一汽马自达公司精益生产拉动式配送物料实例分析-北京索爱Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种工作流程-供应商管理库存（VMI）-鼓点式交货方式实施七对策-某著名企业VMI收费实施表-中国长城计算机(深圳)远程控制（VMI）实物图片实例分析-某美资公司销售预测计划和VMI 物料需求计划实录分析-基于互联网的电子化采购-与供应商信息共享/实时视频采购-华为电子化交易案例-三菱电机（日资）公司电子商务供应链物流系统流程图分析-某著名企业ERP-ORACLE系统SCP协同平台主界面实例分析-使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示供货商交货期管理供货商交期管制十大之道深圳某民营公司透过ERP-用友系统缩短采购物料周期机制实例分析ERP采购订单交货期跟进流程-苏州西门子均衡采购计划控制流程系统分析-精益采购-北京某通讯电子有限公司(欧洲全资)ERPSAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析采购物料进度跟催监控六步-东莞某外资公司订货型(OEM)按订单编号GG4K028A1跟进采购物料计划跟踪过程实录-伟创力（美资）在采购物料欠料分析表实例分析-某世界五百强企业（美资）采购物料跟踪表案例研讨捷普电子-中国某著名家电民营企业ERP-ORACLE系统采购物料查询/跟进主界面实例分析-采购物料跟单员督促物料到位进度三种方法-备料到位率/目标法/预警法-佛山某有限公司采购物料预警法跟进过程控制流程案例分析采购进度落后采取应急四措施采购质量管理改善供货商质量十大手段东莞某电器公司常用供货商来料表现评定供货商物料质量管理十二实施手法-某公司供货商来料不良管制和解决8D法实录-某公司食品安全科供应商纠正预防跟进案例分析采购质量控制应检查项目采购物料验证方法协议注意七事项降低成本采购谈判过程及技巧采购人员冲突处理三大技巧十一种采购人员人际关系技巧/内部沟通协调技巧采购谈判三种优劣势过程分析买方市场下/卖方市场下议价技巧采取降价谈判之三大时机(共十五种情景)谈判技巧-谈判前三项准备/谈判四阶段-知己知彼-风险分析/环境分析/行为预测-预设目标与谈判底线-团队合作思路-评估彼此势力-六大因素促使采购方强有势力-五大因素促使销售方强有势力-报价和接触摸底-先报价/出价四个条件-后报价/出价四个条件-分析与选择谈判战略-预设目标与谈判底线-评估与改变谈判性格-谈判四阶段控制八要点分析设计有效的谈判方案 -案例演示及其效能分析-海尔空调谈判流程：-制定谈判战略-定义谈判角色-确认共同的谈判目标-设计供应商回应表-制定谈判的时间计划-设计供应商报告-实施谈判-谈判后的跟踪与反馈谈判前三项谋略范例套路/九大谋略-掌握卖方真实的销售心理/利用买卖双方的优劣状态进行谈判-四川长虹空调06年价格谈判分类策略谈判操纵技巧十六招-信息操纵/时间操纵/情绪操纵-谈判操纵常用五种艺术语言-互动示范演练应对八种供应商技巧-发出最后通牒/采用红白脸策略时/态度坚决时/让步时/面临指责和抱怨/保持沉默/吹毛求疵/拖延时间学员分组模拟/实战议价演练比赛-运用两天课程内容-现场同步录像并回放讲师实时点评-依据上海米其林和其供应方双方背景及采购心理展开实战-真刀真枪-制订谈判流程和采购成本差异分析-学员分组模拟报价/议价演练尾声:当头棒喝捅破窗纸学习/兴奋两天,回到公司后结合公司实际情况通过学员成果发表-体会分享/经验回顾/讲师点评实践/活用所学五步骤讲师介绍：雷卫旭香港理工大学MBA，香港生产力促进局特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀实战型讲师.北京时代光华签约讲师。2004/2005/2006年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”、专业课程讲授专家、资深顾问。曽任某大型日港合资企业副总经理，拥有十几年的物料采购管理经验。 企业高层管理及课程讲授经验非常丰富，讲授/辅导过4524家中外企业(至2006底)、融集欧美、中、港、台多家企业经验之精华.并由北京大学出版如何做好生产/物料采购计划控制系列丛书和北京时代光华出版管理光盘，特别是2004/2005/2006年间定期辅导顺德美的日用集团/富士康集团供应链管理项目(精益/JIT-生产/物料计划/采购），“寓观念于谈笑间，蕴哲理于诙谐中”，风格生动、幽默，讲解深入浅出或浅入深出，不仅案例丰富，且提供多种实用的解决问题之工具及技巧。至今有四万九千以上人次接受专业课程训练，其务实的作风深受厂家好评如潮。曾辅导过的企业：青岛海尔、中国移动、中石油/中石化、中国北京联通、深圳华为、顺德/武汉美的空调、联想、南方电网、深圳核电站、长江三峡电站、白沙集团、粤电集团、海南航空、上海日立、可口可乐、施耐德电气、上海松下半导体、西安杨森制药、苏州/上海西门子、伟创力(MULTEK)、 捷普科技（Jabil）、蒙牛、河南思念食品、龙大食品集团、南京巴斯夫、杭州/长沙博世、香港长实集团、东莞伟易达集团、加拿大北电、泰科电子、卡西欧电子、上海米其林/固特异、雅居乐房地产、美赞臣(MeadJohnson)、珠江啤酒、步步高电子、大金空调、格力空调、上海通用汽车.成都丰田、华晨宝马、海南马自达、比亚迪汽车、长安汽车、郑州日产、北京ABB等多家知名企业，曾驻厂辅导东莞诺基亚、北京索爱、惠州TCL、南京/成都爱立信、华强三洋、三菱电机（广州）、长虹电器、海信电器、长沙关西涂料、夏新电子、厦华集团、惠州德赛、飞利浦（上海）、苏州飞利浦、中兴通讯。武汉烽火科技、中国长城计算机(深圳)、东莞汤姆逊(电器)、 顺德美的日用集团、苏泊尔、顺德乐华陶瓷(arrow)、东莞伟易达、美泰玩具、时代纺织、晶苑制衣集团、东莞台达电子、富士康集团、康佳集团等。课程风格：“60/40”时间原则(讲师40%，学员60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输，也不是研究客观案例，而是让学员体验执行过程,关注现实事例，面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。请同学先在公司开会收集问题。带问题来，带方案走。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)-精品 文档-