资源需求计划和销售计划管理20130107.doc

ICS点击此处添加中国标准文献分类号Q/JGDL武汉大隆天然气投资有限公司企业标准Q/JGDL GL 1.3.1.12012资源需求计划和销售计划管理点击此处添加标准英文译名点击此处添加与国际标准一致性程度的标识（本稿完成日期：2013-01-07）2013 - 1 - 7发布2013 - 7 - 1实施武汉大隆天然气投资有限公司发布Q/JGDL-GL 1.3.1.12012目次前言II1前言12规范性引用文件13术语和定义14资源需求计划管理总则15资源需求计划管理责任部门16资源需求计划管理编制步骤27销售计划管理总则38销售计划管理权责划分49销售计划管理编制步骤410制定销售策略511销售计划制订512销售计划执行管理613附则6前言本标准由武汉大隆天然气投资有限公司经营管理部提出并归口。本标准由经营管理部负责起草本标准起草人：胡镜开本标准于 2013 年 1月首次发布7资源需求计划和销售计划管理1 前言本标准规定了广东大隆（武汉）天然气投资有限公司（简称本公司）资源需求计划管理总则、权责划分、物料需求计划编制步骤，销售计划管理总则、权责划分、销售计划管理编制步骤本标准适用于本公司资源需求计划和销售计划管理的编写工作2 规范性引用文件下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅所注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。3 术语和定义4 资源需求计划管理总则4.1 资源需求计划管理目的规范CNG需求分析作业，制定计算CNG需求数量、交期的作业流程，并使之有章可循; 规范子母站生产经营所需的办公、劳保等低值易耗品的需求数量、交期的作业流程，并使之有章可循。4.2 资源需求计划管理适用范围本公司用于产品（生产销售）使用的CNG的分析，并提出需求计划的作业; 本公司用于生产销售经营使用的办公、劳保等低值易耗品的分析，并提出需求计划的作业。4.3 资源需求计划管理权责单位4.3.1 经营管理部负责本制度的制定、修改、废止工作。4.3.2 总经理负责本制度制定、修改、废止的审核批准。5 资源需求计划管理责任部门经营管理部物控人员（零售运营部经理）为用料分析的责任人员，经营管理部核算统计人员负责收集制定物料需求计划。5.1 配合部门5.1.1 各子站、母站及调度中心提供CNG库存状况及在途状况报表。5.1.2 各子站、母站及调度中心提供办公、劳保等低值易耗品状况报表。5.1.3 公司仓储部提供办公、劳保等低值易耗品库存状况报表。5.1.4 零售运营部提供日生产计划。5.1.5 技术部提供产品用料明细表5.1.6 采购部提供采购前置期、经济订购量、最小订购量。6 资源需求计划管理编制步骤6.1 确定产品总需求量。6.1.1 零售运营部决定CNG总需求量，总需求量一般由五个数据整合而成。6.1.1.1 子站某期间（如一天、一个月或一个季度）的销售量。6.1.1.2 该期间的预测销售量。6.1.1.3 大客户部市场需求量6.1.1.4 母站车库存量6.1.1.5 管理者决策改变前述数量（如为平衡淡旺季或调整市场结构需要）。6.1.2 零售运营部决定办公、劳保等低值易耗品总需求量，总需求量一般由五个数据整合而成。6.1.2.1 子站、母站及调度中心某期间（以月度最后一天为准）办公、劳保等低值易耗品库存量6.1.2.2 子站、母站及调度中心本一个周期（以月度为一个计算周期，遇长假如春节等可考虑两个月度为一个计算周期）办公、劳保等低值易耗品库存量6.1.2.3 子站、母站及调度中心下一个周期（以月度为一个计算周期，遇长假如春节等可考虑两个月度为一个计算周期）办公、劳保等低值易耗品库预测使用量（计划）6.1.2.4 子站、母站及调度中心下一个周期（以月度为一个计算周期，遇长假如春节等可考虑两个月度为一个计算周期）办公、劳保等低值易耗品库安全库存量。6.2 确定产品实际需求量根据获得的CNG总需求量，再根据该产品的库存状况，得出产品的实际需求量。实际需求量总需求量+上期车库存本期库车存数量+根据获得的办公、劳保等低值易耗品总需求量，再根据该产品的库存状况，得出产品的实际需求量。6.3 确定生产计划经营管理部依实际需求量确定生产计划，一般需开展三个方面的工作。6.3.1 产能负荷分析。6.3.2 产销平衡。6.3.3 中日程生产计划与细部生产计划。（具体为日计划、月计划及年度计划）6.4 分解出物料清单。经营管理部计划人员负责CNG清单的分解、下发。6.5 区分物料ABC项目。6.5.1 物控人员根据物料状况区分ABC项目，一般进行如下区分。6.5.1.1 占总金额60%70%的物料为A类。6.5.1.2 占总金额余下之30%40%的物料为B类及C类物料。6.5.2 A类物料采购需制订物料需求计划，B类、C类物料使用订货点方法进行采购。6.6 确定物料实际需求量。根据物料在制造过程中的损耗率，计算实际需求量。物料实际需求量=物料需求量（1+损耗率）6.7 决定物料净需求量。A类物料净需求量，需要参考库存数量和已订货数量予以调整。物料净需求量物料实际需求量库存数量已订未进数量6.8 确定订购数量及交期。根据订购量、库存状况及生产计划，确定物料每次订购数量及交期。6.8.1 订购数量一般以经济订购量或经济订购量的倍数确定。6.8.2 交期以使预计库存数量少为原则来确定。6.9 填写并发出物料计划性订货通知。6.9.1 经营管理部核算统计人员人员根据上述步骤获得数据，整理出计划性订货通知按流程报批。6.9.2 订货日期根据采购前置期（即发出订单到物料入库之间的时间）确定。订货日期预计物料交期采购前置期7 销售计划管理总则7.1 为了保证本公司生产销售活动的正常发展，提高业务管理水平，确保公司年度销售目标的顺利实现，特制定本制度。7.2 本制度适用于本公司经营管理部销售计划制订工作的管理。7.3 销售计划原则8 销售计划管理权责划分8.1 经营管理部负责本制度的制定、修改、废止工作。8.2 总经理负责本制度制定、修改、废止的审核批准。9 销售计划管理编制步骤9.1 销售计划原则9.1.1 树立全员销售观念9.1.2 计划应体现深度分销，将重点放在分销链条终端，有计划、有重点地指导各子站一线加气人员。9.1.3 需综合利用产品、价格、渠道、促销、广告、服务等销售组合策略，形成强大的销售合力。9.2 制定销售目标9.3 市场环境分析9.3.1 零售运营部经理需对公司所处的市场、客户、竞争对手，以及整个外部环境进行分析，对公司的销售组合要素产品、价格、促销和渠道进行研究。9.3.2 零售运营部经理需使用各种分析法，对本公司在过去经营区间的优劣势进行分析，并分析竞争威胁和和存在的机会，结合公司的实际情况，整合和优化资源配置，实现资源利用最大化。9.3.3 零售运营部经理应统计本公司年度销售数据，与市场情况进行对比。9.4 确定销售目标9.4.1 零售运营部经理应根据市场分析的结果，预测下一年度销售额、销售量等的增长趋势。9.4.2 零售运营部经理应根据本年度的销售数额，增加或减少一定的幅度之后，确定下一年度的销售数量。9.4.3 增加或减少的幅度由销售预测的结果决定。9.5 分解年度销售目标9.5.1 零售运营部经理应带领经营管理部核算统计人员负责对年度销售目标进行分解，具体操作步骤如下。9.5.1.1 将年度销售目标分解到月，制定每月的销售目标。9.5.1.2 将年度销售目标按照销售历史数据，细分到具体各个子站。9.5.1.3 将各类销售目标按管理人员进行分解，将销售目标落实到人。9.6 财务人员根据销售和利润的历史数据，分析销售与利润的关系，预测利润并制定利润目标。10 制定销售策略10.1 制定产品策略10.1.1 大客户部应会同采购部、生产部、财务经理、技术经理、生产部经理等组成产品定价小组，共同商讨，确定产品价格策略。10.1.210.2 制定渠道和销售策略10.2.1 零售运营部经理、大客户部经理应制定渠道策略，确定年度市场扩张策略、大客户发展策略等。10.2.2 零售运营部经理、大客户部经理应根据年度销售目标，制定促销策略。10.2.3 各子站根据区域目标制定相应的销售策略。11 销售计划制订11.1 零售运营部经理、大客户部经理应及时根据公司的销售策略和目标，制订详细的销售计划。销售计划需包括以下9项内容。11.1.1 计划导论。11.1.2 市场展望形势分析。11.1.3 年度销售目标。11.1.4 新市场开发计划与旧市场淘汰计划。（含新建站点及新开发大客户）11.1.5 广告及其他促销推广政策（市场部配合）。11.1.6 业务人员的增减和变动。11.1.7 销售费用预算及控制措施。11.1.8 销售利润目标及其分派计划。11.1.9 业务方面可能遭遇的困难及其克服对策。11.2 销售计划编制要求11.2.1 零售运营部经理、大客户部经理在根据销售市场分析、销售目标和策略制定的结果编制销售计划时，不得将市场调查信息写入计划中，计划应简洁明了、条理清楚。11.2.2 计划主文件中只能包括重要行动总结，不得放人单个行动的详细计划。11.2.3 零售运营部经理、大客户部经理在编制计划时，可以按照以下步骤实施。11.2.4 将年度销售目标按照时间进行分解，制定月销售目标和计划及日销售目标和计划。11.2.5 将所有销售计划要素整理成销售计划书（草案）11.3 销售计划书的审批11.3.1 零售运营部经理、大客户部经理将销售计划书（草案）主管副总经理审核，由主管副总经理提出修改意见。11.3.2 修改后的销售计划书交主管副总经理审核无误后，交总经理审批签字。12 销售计划执行管理12.1 销售计划分解与下发12.1.1 经总经理审批签字的销售计划书，由销售执行经理按照下属各人员的职责分解后，下发至相关人员，并要求其分解到月度。12.1.2 各人员将计划中的任务分解至各月度后，编制个人的月度销售计划，并于一周內内送至销售执行经理处12.2 销售计划执行12.2.1 各部门、人员应按照上报审核通过后的计划开展工作。12.2.2 人力资源部需将销售计划纳入各部门考核体系。13 附则13.1 本制度由机电公司制定，并由总经理办公会议审议通过。13.2 本制度自审核通过之日起执行。_ 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)