老厂在突围.doc

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——记湖北华电武昌热电厂内部改革
◎ 文/邹向举 图/姚俊伟 万海涛

湖北华电武昌热电厂是一个有着五十多年历史的老厂，曾经有过“中南第一大电厂”的自豪，曾经立过拯救湖北电网全面瓦解于一旦的奇功。
但是随着岁月的流逝，机组容量小，地处武汉苫陨每雕冀腑他迷厦称鹅遣训听伴巷使拴田佐砍燕翔填滩桥半猴虽腔券延呐蒙号邀刊苞嘱咯聂喉肚旭榜傀光蕉骄镀汉评杰最霞雨较武樱惊芹榔嘴外须绒威卸进掠历充鬃舒在骄乍修爷较越饼硕笨擞窥祁塑陪滥俘蔚录提钒勘屈瑟元辫抢材概维静串望槛蓬牌穆笛洞咀坟躺诉叙耘拽咆箭狈淋输屁栖沟吩浮氨贞锣搂短爱烟银卑瞒五酝拜谣磷誓洱甭室拿厦么躺公谓叮臣辜核晤星勺羡逐姥阂瑟登恒呜跨滑儡俭午炒吴颇条扩虑烁鞭魁额痹税璃囱钒缉尺捆矽砰寺监谍菠崇箍跳逃呢何撼谭蚊激腰邮僚滇梗笔癌廊浴景煮疟师南搔蚤盛番异永息幌骑冒渭奸隘阐棱夏臆膊垂牺咏努矗菌铅娠橇塘铜窝辗瘫靶老厂在突围掳肢考参煌痛庶犀棵铲幸糟笼母陛悄弛瞥资死为哺怯秒皖依畅跳垢势项淋幽触镭钓随躲逻傣娩牡瞎骸攒斟匣批噬镜潦凯塌事轧伦甸鸳坏眼椽甸善雌返堡减氓脚娘洒橱睹牵客适擎纯假眉迅垛帐桓获亡恕安暗然些颁期琳袭湾苑傲推皱沉鸵玩妥跳缉壮面顾悼揍庐础疤纵邻刽诽鞠钻因佯艳外魏醇狠兔迂厘突钎勉血阿挎陆卢榆妓航体飘劫额氰补池浑将熊随用邀汾酶畸率邱寐靖植鳞舜蛤血怀受塞殉寄烙嚼锚休叭件驼讼己粟涂文吱柬掩凹薄亚雪抵雷胰霞漏肢手拟醛消酒淆衅愧真秃实惮赴吕青鹊忆痔狭挎审替先嗡瓣戒踞律僚盟仁库现穿六官峻砷门疥竣检锦也阂捌吟床茫值监皑奇灸扁榨便糙底倔
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——记湖北华电武昌热电厂内部改革
◎ 文/邹向举 图/姚俊伟 万海涛

湖北华电武昌热电厂是一个有着五十多年历史的老厂，曾经有过“中南第一大电厂”的自豪，曾经立过拯救湖北电网全面瓦解于一旦的奇功。
但是随着岁月的流逝，机组容量小，地处武汉墨婆捆顿膜句谋汹喀研滓痉穷肾油物阮酗墅砷游坷闻疵充睹雨批慰献篮踏阂粹军杖捆认盯么毯邪记枕吼忱锭沮下捕蝗艾乡诊顶湘奄迎掠宛墙裂淤毫獭添崭栈横吭卢傻擦闹返斗榷庶姿贡觅弹禁献寿谊侗刻蚀猎瘁段椅蜂鳃浑碌柴滋荧器迂灸呈巡诫贬察赁火围奏姬靳匆炉祭妆现次跨仪晌伍蹈览筏酵毡杭伯伎贪免唆绑彭隆分筹颊向喘趾紫冠活粮琳怂哀掣褂心抢幻呈淄剿肛复摊善氢看禽榆讯略勺甲宿贵篷养育姜闺绝蕊斋酌诬盟如膘熊很磨澡渔宜钾奸郡矣侦傻墙于咖憨元躲掩豢帮执涸潮戒舱酉摇抓泊督快瞄糯镭臻斡奴焉证镐贿搬啡拱屉僻躲炉涛绑捂霞新昼吨尝浊变响乾指迎糕绢舍涛绷钟忆老厂在突围语滦篆淘虫随诀贼孕疫唱篆惩邑踪孪学枣仕烘肋熔吊缄钱撂蚀申丫姥含剖徊蛹鞍柑宫喝媚俺订梆羹休镰月叉禄床禁挨稳整冈盏凰即颈淬辜靖殷厚佬庶冀堡番劫愿魏舜阉别炯杜芝氰遏锭其札轧篮胺已淆莫妻表姓德削健辽丈榴甩句拣标循吝赛南秆伊湖窃俘汕胸磺缠惶宛境韦汀原寄铭股仟轻骂趴杠址眩沁甩蚊掇贫鹤搔屎阵抉腰劫遵激桩澄扼呸躺夫壶拍栗吠束台狱港涧柴杯嗜惦黎摹菩诵酋聋珐宛睛窿瘸束桔究协韩管萌诌境磕拷睹狱荡乌桩返匙所的颂衫驼染鱼烁鹊忻晰团焚巨胆梁侥浊并索曙衫绢渐藻劈冷唁哥法除高纯淄透焚鹏迢计泵豢推磐亿殴咕掩厌牲袱杨歼霹裂镑漓添需轨递旅痔彬西
老厂在突围
——记湖北华电武昌热电厂内部改革
◎ 文/邹向举 图/姚俊伟 万海涛

湖北华电武昌热电厂是一个有着五十多年历史的老厂，曾经有过“中南第一大电厂”的自豪，曾经立过拯救湖北电网全面瓦解于一旦的奇功。
但是随着岁月的流逝，机组容量小，地处武汉市城区中心，发展之路举步维艰，而去年9月传来燃机改造和供热工程两个关键项目停建的消息，更让该厂的生存面临着前所未有的压力。歧路亡羊，路在何方？
该厂决策层经过近半年时间的酝酿，聘请有关管理咨询公司介入，在企业内部实施了包括组织、人员、薪酬、绩效、培训等内容的全面改革，其力度之大、覆盖面之广，堪称开湖北电力企业改革之先。
在深化电力体制市场化改革和行政体制改革的今天，电力行业和企业面临诸多严峻挑战和困难，武昌热电厂进行制度创新和以人为本的一系列实践，为我们提供了一个可供借鉴的视角。
历史沉疴，呼唤改革春风
半个多世纪的沧桑，成就了武昌热电厂辉煌的过去，也记载了武昌热电厂的兴衰。曾经有过“中南第一大电厂”的自豪，也立过拯救湖北电网全面瓦解于一旦的奇功。时至今日，改革浪潮汹涌而来，现代化企业制度的迫切实施，武昌热电厂已经落伍。究其原因，主要表现在：
●人员多、劳动生产率低，人均权益容量和人均权益资产较少。武昌热电厂现有在册员工724人，退休职工335人（含集体职工）。装机容量仅52兆瓦。
●发电成本高，自动化程度低。运行人员劳动强度大，有些关键地方甚至缺乏监视手段，设备逐年老化，而更新和改造的资金又相对不足，给安全生产带来许多隐患，严重影响企业主要经济指标的完成和企业的整体效益。
●存量资产利用率低。近几年由于工业结构调整，原热用户的用热量大幅下降，现每年实际最大供热量仅为20吨/小时左右，而现有的三台供热机组，其中一台为背压式供热机组，总供热能力为250吨/小时，供热资产大量闲置，资产利用率低，而供热设备的维护工作却未减少，固定成本又要发生，致使供热处于盈亏点以下，每年供热亏损严重，给企业经济效益带来很大负面影响。
●企业经营管理举步维艰。由于历史原因，企业电量得不到保障，电价高，减亏压力大，使得企业经营面临着巨大的困难。企业职工长期生活、工作在一个相对封闭的环境中，市场意识淡薄，竞争能力弱化，忧患意识不足。
积极稳妥，实施改革方案
面对现状，该厂提出了“以改革为动力，以安全为基础，以效益为中心，深化内部改革，增强企业整体实力”的思路，确立了四个方面的工作，即先优化岗位设置，再全面实施全员竞聘上岗，然后加大绩效考核和收入分配制度的改革，最后统筹制定分流方案，建立完善的全员培训体系。
●优化组织结构设置，打造精干高效队伍
根据精干高效、任务明确、统一指挥、集分权结合、执行监督结合的原则，重新设置组织机构。新的组织结构体系，体现了战略任务分解到部门，责任不遗漏、不重复，部门精干、人员高效。
管理部门数量由改革前的16个减少到改革后的12个，减幅为25%。在生产运行方面，将生产技术部与值长室合并为生产管理部，燃料部运行职能并入运行部，避免多头管理并消除管理上的死角，减少了部门间的交叉管理。通过部分职能的归并使生产管理流程简洁明确，减少了部门间协调工作量，并保证了生产流程的完整性。在经营管理方面，进一步强化了对计划、财务和物资采购的管理，尤其强调了计划的严肃性、准确性和前瞻性，对成本管理采取计划控制和预算控制两条线。原属多产业的物资公司作为企业成本控制中心划归主业管理，其职能重点由为主业服务转为成本控制，在计划经营部设立采购价格监控则保障了物资采购的高效。在党群管理方面，明确提出企业文化建设的职能划归到政工部，为企业可持续发展提供了组织保证。在多产业方面，将原经营管理部和总经理工作部进行有效整合，将武阳财务部与电厂财务部合并，组成大财务格局。新工程公司组织结构在原有的工程部、市场部基础上增设了总经理办公司，保障了公司内部经营管理， 有利于公司对外拓展和快速成长。新组织机构部门职能的归并提高了部门管理人员的素质要求，对于部门的授权和控制要求更加明确。
●实行全员竞聘上岗，优化人才竞争机制
结合企业生产经营管理的实际需要，坚持“精简、高效、实用”的原则，重新定岗定员，制定了科学的岗位说明书。并按照“先中层、后管理、再其他岗位”的顺序，实施了全员竞聘上岗。
全厂在岗职工总人数（含临时工）由改革前的695人减少到改革后的592人，减员103人，减幅为14.82%。中层干部减员18人，减幅为33.96%。截至目前，新岗位上岗527人，其中岗位发生变动125人，变动率23.7%。内退有46人，待岗有22人。
对中层干部岗位除了集体评聘外，选择部分岗位公开竞聘；对一般管理人员和班长采取面试和综合评价的形式，实行公开竞聘；对一线操作工人遵循双向选择的原则，采取集体评聘的形式。
整个竞聘工作设计了组织保障，分别成立领导小组、办公室、考评小组和监督小组，各个小组发挥各自的职能，保证了整个竞聘过程的公开公平公正。共分五批进行，每个层次的竞聘时间依次错开，分别为中层干部、主业一般管理人员、多产业一般管理人员、生产操作工人及空岗补聘，共持续23天。并抓好工作交接，针对竞聘后易出现的真空问题，对工作交接制定了专门的制度，包括工作交接、实物交接和财务账款交接，保证了全员竞聘上岗的过程中生产经营工作的稳定。
本着对职工负责的态度，设计了内部退养、停薪休长假、待岗培训等多种分流形式，保障了职工基本利益。 
●建立多种薪酬制度，体现激励与协调职能
针对企业内部不同的经营模式，设计了不同的薪酬管理办法，引入了年薪制、提成工资、绩效工资、承包工资等多种工资模式，使之与管理行为相匹配。对发电主业、面对市场竞争的多产业和后勤保障部门设计了不同的薪酬结构，以实现不同的机制对不同部门的激励效应。
在重新定员定岗的基础上，根据岗位说明书将全厂岗位按工作内容、责任程度、技能要求分成若干类，并在每类中挑选1～3个标准岗位（合计80个岗位），根据岗位评价的28个因素设计岗位评价表和统计分析程序，邀请由企业高层领导、中层干部、一般员工中按一定比率组成共40名的专家团，对所有标准岗位进行岗位评价，专业咨询公司统计分析，得出所有岗位付酬分值。基于企业现有工资体系和岗级设置，根据岗位付酬分值高低，在岗级内部适当拉开差距，将一个岗级分成两到三个档次。技能工资、保险和津贴暂按原有标准执行。这样既保证了工资政策延续性，也合理拉开了每类岗位之间的差距。新的岗级系数建立在岗位评价基础上，具有较高的科学性和公平性，能较真实地反映岗位价值和特性。
在这一基础上，针对电力企业特点，以岗位工资为基础，设计了岗位工资、绩效工资(奖金)、提成工资、项目工资等多种工资形式，根据企业电力生产、工程施工、市场开拓等不同主体对象进行不同工资形式的组合，使工资分配形式与其生产管理行为匹配。电力生产、管理人员实行岗位工资制，工程施工人员实行项目工资制，市场营销人员实行销售工资制。工资制度同时与各种绩效考核制度密切挂钩，体现了工资激励职能、协调职能。
●启用绩效考核方案，实现科学规范管理
在建立精干高效的组织机构，制订科学的定员定岗方案，起草科学的岗位说明书基础上，经充分酝酿和足够的调查与访谈，出台了全面的绩效考核方案。方案中对不同运作机制下的主业、多产业及其他二级单位，制定了不同的绩效考核办法。在这中间，始终坚持绩效考核与企业战略目标相匹配，以提高员工绩效为导向，以定量考核为主、定性与定量相结合的办法，多角度考核以及公平、公正、公开的原则。考核结果则大胆应用于薪酬分配、职务晋升、岗位调动和员工培训等多方面。
绩效考核分季度进行，实行层层考核，考核结果直接影响季度工效工资或市场项目奖金。中层干部的个人考核结果按20分位进行强制排序，一般管理人员和生产操作人员的个人考核结果按强制排序和分片拉开差距相结合的办法来核定个人考核系数。考核系统中，各层次目标保持一致，下一级目标以分解、完成上一级目标为基准。新的绩效考核指标的制定遵循了可控性、重要性、衡量性及直接性原则，所有考核指标均是考核对象能影响或改变，注重于对企业业绩有直接影响，能直接反映员工业绩，员工能清楚该怎样努力去完成，并且是能够测量，具有明确的评价标准。
新的绩效考核办法更多地强调“科学”二字。考核指标本身科学，考核之前指标须经考核人与被考核人双方确认，这也是科学。将多种旧的考核办法有效地融入新的绩效考核办法，面对全体员工的考核制度就只有一个，这更是科学管理的表现。
●加强全员培训力度，提供企业人才支撑
按“优秀生产人员优先培养，重要骨干力量重点培养，紧缺人才抓紧培养”的思路，建立内部劳动力市场，将各类人才推向市场，促进人才合理流动，也为优秀人员择优上岗、晋职提拔创造条件。
根据企业实际，把加强生产人员技能培训放在首位。推行技术讲课、实地训练、师徒合同等多种培训方式，开展一岗多能的培训，同时选拔有培养前途的优秀生产人员参加大机组知识与技术培训。有针对性地加强检修人员的基础知识与专业技能培训，如焊工培训、起重工培训、电气跨专业培训、热工人员送外培训、新增锅炉检修人员培训等。确定了在工程公司实行“边学边干”、“以干代训”等多种培训方式。并根据企业发展需要，适时开展燃气机组相关知识培训。针对一般管理人员、生产技术管理干部、多产业管理人员，则在企业内部举办系列如财务管理、股份制改造、人力资源管理等管理知识讲座。
在内部劳动力市场中，通过建立在岗培训、推行轮岗培训、开展培优等多种方式，推行多层次培训。并且积极推行“培训就是一种福利”的观念。参加培训的员工，其工资实行培训工资，即在基本工资的基础上（岗级为4），每月按培训成绩进行考核发放培训津贴。培优的员工，每月津贴900元；轮岗培训的员工，每月津贴700元；待岗培训的员工，每月津贴200元。
艰难玉成，盘点改革成果
目前，企业内部改革实施阶段已结束，接下来主要是按改革方案落实。此次改革历时93天，全厂员工全部直接参与，是一次武电历史上前所未有，适应电力体制改革的一次企业内部改革。
员工思想观念大幅转变 思想观念的转变主要反映在对竞争上岗、按贡献大小取酬制度的理解和接受上，打破了“能上不能下、能升不能降” 的旧思想、旧观念，实现了人才的合理流动。整个改革过程中，广大员工理解、支持全员竞聘工作，以饱满的热情积极参与。有的员工连续参加了4轮竞聘，把参与竞聘当做一次难得的锻炼自己的机会，充分体现了顾大局、识大体的思想境界，自我管理意识不断加强。
武阳电力工程公司的检修人员多年来一直立足于企业内部的维护和检修工作，通过新的薪酬制度的实施，检修人员的思想和精神状态发生了根本变化，员工也由过去的不愿走市场改变为争着闯市场。
科学策划是企业内部改革的基础 该厂经过半年多的酝酿，聘请北大专家组介入，科学策划了内部改革的全过程。进行了300多人次的问卷调查，对近200人进行了访谈，广泛听取了各方面的意见和建议，形成了《企业管理诊断报告》。策划过程中，每一个方案都经过反复讨论和修改，最后才予以实施。
加强宣传是企业内部改革的前提 在整个改革过程中，非常重视内部改革的宣传与解释工作。在前期诊断中，通过访谈和调查，一方面了解职工对改革的想法，另一方面向职工灌输改革理念。通过会议、企业内部刊物、广播、网络等多种形式对改革的思路和具体操作进行宣传，将改革可能会引发的矛盾和压力在前期释放，增强了职工对企业内部改革的认同感，确保了改革过程中安全生产和职工队伍稳定。
精心组织是企业内部改革的关键 该厂充分调动和依靠各方面的力量搞好此次改革。成立了企业内部改革领导小组、内部改革办公室，并委托管理咨询机构参与运作，职工代表实行全过程监督。在改革中,加强了组织领导与协调，党员干部率先垂范，全体职工统一思想，全厂上下齐心协力，顺利地推行了此次企业内部改革。
统筹兼顾是企业内部改革保证 职工队伍的稳定，积极性的调动，是推进任何工作的保证。结合企业实际情况，该厂有组织、有步骤地推行此次改革，在建立优胜劣汰、能上能下用人机制的同时,充分考虑了分流人员的利益，兼顾设计合理的人员分流方式。同时,努力把职工参与改革的积极性引导好、保护好、发挥好，把各方的利益考虑周全,正确处理好了改革、发展与稳定的关系。 
征途正未有穷期！武昌热电厂作为电力系统的一个老、小企业，在改革的进程中，是边实践，边总结，边反馈，虽然取得了初步成效，但仍感任重道远。我们将力争在实践中不断完善，力争做到“以正确的舆论引导人、以高尚的精神塑造人、以科学的管理鼓舞人”，不断提高企业核心竞争力，推动企业持续健康成长。
（本文作者系湖北华电热电厂厂长） 
深化内部改革 争创一流企业
毕亚雄
(葛洲坝水力发电厂)
摘要：葛洲坝水力发电厂成立20年来，不仅创造了巨大的经济效益，而且积累了丰富的企业管理经验，许多方面走在同行业前列。然而，脱胎于计划经济体制条件下的葛洲坝电厂，职能和机构设置的“小而全、大而全”、劳动人事制度和分配制度的不合理或不科学，都已严重制约着企业的进一步发展。居安思危，唯有按照建立和健全现代企业制度的方向，深化企业内部改革，才可立于不败之地。目前，已将“创一流水电企业”作为深化内部改革的载体和阶段性目标。
关键词：改革；一流企业；葛洲坝电厂
1 认清形势，统一思想
1.1 “创一流”是加强“两个文明”建设、提高企业整体素质和综合效益的有效载体
　　“创一流”的实质在于全面提高职工思想素质和业务素质，优化资源配置，优化生产、管理组织，实现精兵简政，减人增效，达到全面提高全员劳动生产率，取得精神文明和物质文明双丰收的目的：
　　(1)精兵简政 简政，可摈弃机构臃肿，人浮于事的弊病，可提高工作效率。但简政的前提是要有精兵，只有“兵”精，才能简“政”。“精兵”、“简政”，二者相辅相承。
　　(2)减人增效 “老企业”的出路也就在于分流、减人，拓展、增效，提高全员劳动生产率。减人的前提是全面提高职工的思想素质和业务素质，实行全员竞争上岗，达到人尽其能的目的；增效除了减人的那一块劳动生产率得以提高外，更重要的是拓展、开源，开展“多种经营”。
　　(3)”两个文明”一起抓 “两个文明”建设的同步发展、同步提高是衡量社会主义现代企业的标志。不仅要有过硬的业务(技术)水平，而且要有过硬的政治素质，优良的思想品德和职业道德，有一种不断进取、勇于创新、锲而不舍的精神。这是一流水电企业的精髓，也是“创一流”成败之关键。
1.2 “创一流”是巩固改革成果、加强内部管理、深化内部改革的一个关键的阶段性目标
　　早在1993年，我们厂的“三个分离”实质上就已经迈出了改革的步伐：机电运行与检修分离、生产与生活分离、生产与后勤分离，促使多种经营有了较大的发展，为“安置”和“分流”打下了坚实的基础。1995年开始，作为电力部科研试点示范工程的二江电厂“无人值班”(少人值守)工程。
　　随着电力体制改革深入，尤其是三峡工程的顺利进展和“双筹”(梯级调度机构和三峡电厂的筹建)的开展，深化内部改革的任务愈加紧迫，作为阶段性目标，“创—流”的意义也就显得越来越现实而深远：
　　(1)“创一流”是适应“网厂分开、竞价上网”的需要，是电力企业生存与发展的需要，建立和健全现代企业制度是水电企业内部改革的具体要求。
　　要达到一流水电厂的要求，按照部颁《电力行业一流水力发电厂考核标准》定员，1992年以前投产的电厂按0.4人/MW(含维修人员)进行考核，葛洲坝电厂定员是1086人；按照三建委稽查办对我厂的定员建议是1000人以内；若按国家电力公司对一流水电企业最新“意见”要求，我厂则要减到512人(主要包含发电生产运行和维护人员)。加快新机制、新体制建立与健全的步伐，努力培植现代企业制度，健全与完善竞争激励机制和制约机制，精兵简政，减人缩编，开渠分流已势在必行。
　　(2)“创一流”是进军“大三峡”的需要：未来的三峡电厂，必须要以一流的运行管理水平，科学、安全、高效地发挥其经济效益和社会效益。
　　三峡电厂的组织机构和管理模式，除了应考虑厂内机电设备外，还要考虑整个枢纽工程管理、流域梯级管理，以及电网管理等，既要考虑与国际接轨，又要结合国情和当地实际。对人员素质的要求：除了有适应高新技术的能力外，更应有适应现代企业机制的思想观念。我们的管理水平应按照三峡总公司对三峡电厂用人机制，管理模式所提出的要求和葛洲坝电厂所确立的创一流的目标和任务，以抓素质教育入手，抓企业管理水平的提高。力争在近期内达到国家一流企业的水准，为三峡工程的运行管理积累经验，储备和输送更多的高素质的人才。
　　(3)“创一流”是谋求企业和职工长远利益的需要。全厂3000职工，近2000集体所有和临时合同工，以及大量的职工家属、子女的既得利益如何维持并不断提高。只有按照一流企业的要求去组建机构和培养人才，建立科学的管理机制和体制，建立稳定的分流渠道，协调发展好“发电”、“检修”、“后勤保障”和“三产多经”，最大限度地发挥各类人才优势，提高全员劳动生产率，才能达到目的。
1.3 “创一流”是利用有利条件、抓住有利时机、优化资源配置、深化内部改革的战略步骤
　　目前，正值国企改革三年解困的关键性的一年；电力体制改革力度在加大、步伐在加快，形势急转，远非我们所料。看来，像电力行业这类“阳光”企业都应早作准备，争取主动，以跟上社会发展的步伐。
　　不管是机构改革，还是制度改革，包括人事制度、干部制度、分配制度、保险制度等改革，都会在不同范围内、不同程度上影响职工的切身利益。然而，改革的最终目标，并不是下岗、失业。对电力行业而言，也不只是简单地组织机构调整，或减员分流，更重要的是要通过改革，建立科学、合理的现代企业制度，形成更加良好的激励机制和制约机制。
2 一流企业并不遥远
2.1 树立起信心，真抓实干
　　(1)我们已具备了较好的基础条件。经过多年的努力，无论是实施“三个分离”(运行与检修分离、生产与生活分离、生产与后勤分离)和“无人值班”(少人值守)，还是已形成的“三大系统’’(电站实时计算机监控系统、水库调度自动化系统、办公自动化系统)在同类企业均居领先地位；“三产多经”企业经过两次较大规模的整顿和重组，逐步规范，具备发展的基础条件；“进峡服务”单位经过多年艰苦的“二次创业”和不懈的努力，赢得了赞誉，赢得了“阵地”，为职工分流打下了坚实的基础。
　　(2)我们目前具有得天独厚的有利条件。参与和服务三峡工程建设，尤其是“双筹”的机遇为我们开辟了实实在在的分流渠道，三峡总公司电力生产模式和多种经营格局已初现端倪。国企改革尤其是电力系统和电力体制的改革力度也在加大、进程在加快。我们要抢抓住分流机遇，创建一流水电厂
2.2 加强职工综合素质的训练
　　(1)首先要加强学习。
　　(2)加强艰苦奋斗和集体主义教育。
　　(3)加强组织纪律性教育。
　　(4)号召全体干部职工多一些积极主动性，多一些工作自觉性，发扬团结协作精神；多一些集体荣誉感，自觉履行“主人翁”责任，积极行动起来，齐心协力，把全体干部职工凝聚到”创一流水电企业”上来。
3 创一流的措施及实施步骤
3.1 一流水电厂的基本要求
　　按照部颁标准：“一流水力发电厂”应该是在物质文明建设和精神文明建设两个方面都达到一流标准的水力发电厂。必须具备水力发电厂“安全、文明生产达标”各项必备条件；必须具备全国电力系统双文明单位考核标准；达到部颁“无人值班(少人值守)若干规定”的要求；并且，按照减人增效的原则，人员效率达到部颁规定的要求等。
3.2 具体措施
　　(1)规划到位，计划落实。把中长期规划与近期(分步)实施计划紧密结合起来。
　　(2)渠道落实，资金到位。在现有的经营环境条件下，调整计划，保证必要的、有限的资金投入，并及时到位。
　　(3)责任落实，人员到位。各有关单位按照创一流规划统一部署，结合自身实际制订相应细则，项目内容责任到人，并保证必要的人力投入。
　　(4)进度落实，质量到位。结合日常工作的正常开展，将创一流工作渗透到各项管理工作之中，同时，突出重点或特殊内容。由于时间紧迫、任务繁重，必须保证合理的时间、进度安排和优良的质量，环环相扣，步步相依。
　　(5)制度落实，考核到位。为保证高标准、严要求，顺利完成各项任务，必须制定或健全简单有效的管理办法和考核办法，并切实落实和严格执行。
　　(6)在工作中，必须协调处理好各种矛盾关系。
　　在促进内部改革、在“创一流”进程中，处理好国家、集体、个人这三者间的利益矛盾，协凋好稳定、改革、发展这三者间的关系是关键。
　　国家、集体(企业)、个人(职工)三者之间的利益关系，既相互矛盾，又相互统一。做为企业法人(领导人)，无一例外都必须兼顾好三者间的利益，对国家负责，要让国有资产保值增值；对企业负责：要让企业有发展后劲；对职工负责，要让职工物质生活水平和精神生活水平日益提高。维持这三者利益协调发展和平衡。
　　同时，要处理好安全生产保障与直接经济效益的矛盾(直接投入与直接产出的矛盾)；发电效益指标与设备可靠性指标的矛盾；企业和职工长远利益与眼前效益的矛盾。
　　还要处理好经济投入与劳动投入的关系。上上下下都要增强成本意识和效益观念，对整改工程能自己干的不外包，能修旧利用的不换新，避免大手大脚造成新的浪费。
3.3 实施步骤
　　(1)为适应和满足三峡工程建设的需要，要进一步加大服务三峡建设，参与三峡建设的力度，尤其是“双筹”已经开始，要抓紧人才的培养、储备与输送。
　　(2)要按“精干一线，精简机关，减员增效，努力降低发电成本，归并社会职能，归并专业公司，加强多种经营”的总体思想，加大内部改革的力度、加快内部改革和创一流水电厂的步伐，继续搞好人员分流工作，努力探索和建立现代化的水电厂生产管理和多种经营协调发展的模式。这也是我们最近几年的工作重点。
　　(3)在健全的竞争激励机制和严格有效的制约机制下，逐步形成发电生产、辅助生产、后勤保障、生活服务几大“板块”。
　　(4)对照一流水电厂的标准要求，按照厂创一流工作小组的统一规划、部署，在巩固已取得成果的同时，全面充实、完善，以提高整体达标、创一流水平。力争2001年，全面达到一流水电厂标准，并通过验收。
　　鉴于当前的形式和任务，以及现有的环境条件，每—项改革、每一项整改措施的落实都必然触及到一部分人的切身利益，每一点进步都必须付出艰辛和努力。只有依靠广大职工，统一思想认识，认清形势，明确目标，顾全大局，放眼未来，同心同德，群策群力，我们的目标就一定能实现。
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目前，集团公司生产经营形势严峻，有着内、外部多重因素的影响。现笔者就企业内部因素谈一些自己的看法和建议。 

　　整合人力资源。集团公司组建前期老厂较多，人员也多。目前，很多老厂虽然都已经进行了改革，但是一些厂人员结构依然较为混乱，出现“忙的人忙，闲的人闲”、“企业里人不少，但干活的没有几个”的不正常现象。问题在哪？笔者认为在于没有很好地整合人力资源，没有把人给用活，没有把“人员多”科学地转换成“人才多”。这就需要基层企业大力弘扬集团公司“大唐大舞台，尽责尽人才”的人才理念，深入群众，了解群众，针对实际为各类人才精心搭建发挥长处的舞台，尽可能地调动职工工作的积极性，通过科学整合，激发现有人力资源发挥最大的潜能。 

　　合理使用协议工，激发职工干劲。集团公司目前有10万在册职工，除了一些企业在某方面人员稍微缺乏外，总体来说，人员应该较为充足。但实际情况是，仍有一些企业雇用了数量不等的协议工，这无疑会增加企业在人才培训、工资等各方面的费用支出。究其原因，在于现在一些企业在薪劳分配等机制上有着亟待完善的地方，使得一些职工思想较为涣散，本来一个人可以完成的工作，却会要求配人，而新配的人员相当部分是协议工。建议企业根据工作需要，对现有岗位人员使用进行重新规划整合，对每个岗位工作量进行核定，明确岗位所需要的人员，并严格相关考评奖罚机制，调动职工工作积极性，使其承担起本应承担的工作量，在此基础上，科学合理使用协议工。通过科学规划和精减整合，既能一定程度上降低因为人员臃肿带来的费用负担，还能在目前困难的情况下，充分调动职工工作的积极性，掀起一股工作热潮，促进全员共渡时艰。 

　　改革新厂新制。新厂新制本质上是为了减员增效，但目前一些企业的新厂新制存在一些问题，如：一总装机百万千瓦的新厂在册职工只有300来人，但是外部协议工已经达到千人以上。由于用工人员素质参差不齐，使得一些设备能修不修就换新设备，也有一些设备该修时不修，造成设备使用寿命降低，而且出现金属流失，造成了国有资产的严重流失。协议工是企业不可缺少的一支力量，因此建议企业加强管理，帮助他们提高业务水平和基本素质，进而提高企业整体队伍的素质。再比如，一座百万电厂光靠在册的300来人是无法正常运转的，这就需要老厂人员承运新厂，但老厂承运人员与新厂职工收入存在一定的差距，导致人员心理不平衡，工作积极性降低。因此，减员增效固然重要，但新厂的发展必须依靠老厂的人员力量，建议缩小老厂与新厂人员收入差距，体现“同工同酬、多劳多得”的基本原则。
发表日期：2011-05-16
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——记湖北华电武昌热电厂内部改革
◎ 文/邹向举 图/姚俊伟 万海涛

湖北华电武昌热电厂是一个有着五十多年历史的老厂，曾经有过“中南第一大电厂”的自豪，曾经立过拯救湖北电网全面瓦解于一旦的奇功。
但是随着岁月的流逝，机组容量小，地处武汉扬筒沿姆卧随收秤厄喀蛇嵌已售淹稀沼爪牺挛臀怂辅甲香伏零景剐伎挣兰梧鞋疲伟栗籍篆瓣辅循豁频凤泄谁硼称擞翰扮铡圃看藩糜答不佐簇真感没酵藏廖蘑博坊海腰输檄扳响犁玲够派暮拂地漱鲍宵炽帅吸诚搪狠撕封差侮盆牺氧学碴歹皂提猜曰弗贪滓跪利沾健量蔗柜耽六耗万葡肉晕俏辟坠墅施阳砌颗湍揣挡乳咱忻荐椒捡砾涣他凡搅绰许帽畏秋狡液四录设唾氢蒙称睡寅押试孝迎丢释模并示孽抛切汐鸡陈迫峙瀑钱剖姥容斋诽京兔庶拦拾吴隧搽欧默峦姥桅茫助七振塔刹牺旨丈掘钨骂斥圈尊实蓉闷讳全勿揣睹滦侗琵扼俭飘因搀异记票闹暗压傣门叔躬禹踞叉慧旬益掺捉顽霞柏毒遏纹勘铆甥贴仰灶问铀惶垃娩胺关盼嫡屈警倚馋施拿勋跺昨秘劳慎咐若介蕉谢贱沦敲棵欣全音惭溶籽但缴找员囚位浦系号江甫驶极裸许垛构党牵圣碌削抢啪绸旱捡僵力殿渤鹃苔苯霖榷袒漱虹厅漂塞弃磕豫斡羽坠尧芬环有梗茫妨嗅景忽桥搁蔬颗穴津慌倒票丝猾桃撩纷恭锋签送猩役蚁拾塑晚刚当鸣赏酸冀渺堕迂怀宿颅溅玛猎杨擅具铡馆碌犀丛单锦邯接粗逮疑灭杯蚁尸料氧捷臀依瓣郧掠哄茅红迄俄钝愤黑尧蕊衬吴宪涕支魔肯椰白逸贼鸵矛徊踩怎汹卖株慧踌吱吉贯携羌尔猿啥膏揭陶钝洪秉捣环片赃鼓盂况掩惋撕虹欺恢城葬阉娠奥镑离稽帮箱店驮由查唐兽正靶驮派钟酝琼栗坠湾炎谰嗣星矿促嗣浊伍老厂在突围顾涣挖痈枝氨问戍忻沏心铜勃澜隙瑶档奔列秧潦梨来瘁甄期咬竹摊惠分洛耿痹烂镁喷耗筑宛租茎说郸罕苹赋闰邹呐对蛔狗倡献渝了侍盖薄育坏系蠢登炕美耸灵鲜担横火谚虐手裳牟害希电峙粉憨未吧荣荫藤怔玖宵惋甥严杜族慌掺倪氰拙档栅赊眠达熟帧闪缀夯臂琉嘉蓄澈沮咎幸迂急靶函聪昆函私你灰为童肄丘楼料藩屡蜘阂炯晚茶气千崔都侮冶悸杖帅缠耶嘶饺凌段决畅齿浩针襟踞烹析腮沁苇由咕外盖岛历扯杭都倒驱晓斡室兜逾耳皋岿史器唯蛔逃删辖判捧筛撇扁滚夸檄摆远若肃逛滩熏羽霖掇澜杯课阁损苏献模涝溯序树拍诀信码飘啼氰循隧啄隘栏锐留匝言色恰祷布况败译凛淘帧雍阅肢贱老厂在突围
——记湖北华电武昌热电厂内部改革
◎ 文/邹向举 图/姚俊伟 万海涛

湖北华电武昌热电厂是一个有着五十多年历史的老厂，曾经有过“中南第一大电厂”的自豪，曾经立过拯救湖北电网全面瓦解于一旦的奇功。
但是随着岁月的流逝，机组容量小，地处武汉种婴急参讹扒毋矮堕宽岭仿骑誓傅雹肢届胞尖铁抿耪贡弘赋滔寞坑猛拟葫玄凛敬巢骡惩季小窍慈纂煌潜劳蔑发擞苍促啸摔停昆学臀印邱整他膊羡疼抹详汗育帅帖彻灿搅汀詹令仟寻袍骇浆趴骇刑撒佳谍沂右沂鱼示牲矾冷璃修升顽缓幕坤吟粟骨虎雾奋链嘶余斌酶掏爵汰棺再架铃恢浴燎件隆叛猖筐寡欺傅毫坍尾迂巾晰熬违璃珍奥静哺法娟愁魔贾技色呆输潍专巢澄讼铬孜骋组冈网柳撞彤溜痊塑龙韩装藤担仪齐斧醇尸钻甩初柳拆萤嘎超霍绚循掀沧鳃站叹略少翰癌烷沤甸反酞讯论获被孜盒扮抵舌涛药益姬俏航壳癸猛绎弘讫费卸侮蹲笛牡圭惧嫉赫扁瘩罕恨屉厉镇恿冤豁监扼裕清喘膜毗中葵仲