建设银行培训组织管理体系优化样本.doc

2月
中国建设银行
培训组织管理体系优化提议
（修订稿）

目录

1. 相关本文 2
2. 建设银行培训组织管理体系现实状况分析 3
3. 其它企业培训管理体系组织方法借鉴 5
4. 建设银行培训组织管理体系优化构想 9
5. 附录：建设银行培训管理人员相关培训组织管理体系访谈提要 14

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相关本文

本文是美世咨询在焦点组研讨会、问卷调查和培训管理人员访谈等相关研究基础上，对建设银行培训组织管理体系进行分析并提出对应优化提议。关键内容包含：
n 建设银行培训组织管理体系现实状况
n 其它企业培训管理体系组织方法启示
n 建设银行培训组织管理体系优化构想

本文仅对培训组织管理关键功效和培训管理中心关键岗位设置进行了提议，未对人员配置和下属机构岗位设置进行分析和提议。
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建设银行培训组织管理体系现实状况分析
1． 组织结构
下图展现了建行培训责任体系框架图。
总行培训工作领导小组
管理层
实施层
培训管理中心
各级分行培训
管理部门
总行党校
（高级研修院）
哈尔滨
培训中心
常州
培训中心
分行
培训中心

从结构上看，建行培训组织管理体系是在总行培训工作领导小组领导下，由管理和实施两大功效组组成。但从调查中了解到，因为人员配置和机构方面原因，总行培训工作领导小组还未真正担负领导作用；计划中培训管理中心仍然是现在人力资源部培训处，作为管理中心职能也未能有效发挥。
另外，企业培训关键原因之一开发功效在组织结构中没有得到有力表现。
2． 人员配置
对全行截至到12月底人力资源专业条线，尤其是培训职能人数统计，结果以下：
（1）全行人力资源管理岗位从业人员3280人， 总行人力资源部54人，共3334人。约占全行总人数（305000人）1.09%。
（2）培训职能人数累计496人，其中
– 总行人力资源部培训处于岗7人，
– 高级研修院（总行党校）在岗6人，
– 常州培训中心在岗109人，（内退36人，累计在编145人）
– 哈尔滨培训中心在岗159人，（内退67人，累计在编226人）
– 各一级分行培训管理人员215人（其中含隶属于一级分行17个培训中心后勤人员约68人——按一个培训中心4个后勤人员估算）；二级行以下没有专职培训人员。
培训职能人员占人力资源专业条线人员总数14.9%，占职员总数0.16%左右。
（3）在调研中了解到，在各级培训管理和培训实施岗位上存在人员能力和岗位要求不符、工作职责分配不合理、职员绩效管理微弱现象。这些问题出现和培训组织管理体系设置有一定关系，不过，更关键原因在于人员管理和人员发展方面。所以，提醒我们，在考虑培训组织管理体系优化同时，应该把提升培训管理人员管理技能放到关键位置上。只有这么，才能切实发挥优化组织管理体系效能。
3．存在关键问题
综合上述调查发觉，建行培训组织管理体系存在关键问题能够概括以下：
（1）总体布局构思合理，局部组织结构和功效有待优化
（2）人员配置总量不足，人员结构亟需调整
（3）培训开发功效严重不足
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其它企业培训管理体系组织方法借鉴
1． 企业培训功效四种关键模式
组织中培训和学习系统，依据组织规模、所处发展阶段、学习系统目标定位等原因，能够以不一样形式为组织发展提供支持。这些关键模式包含：培训部门、企业学习中心、企业商学院和企业大学。四种模式关键功效和特点见《企业培训优异理论和实践汇报》。
前期资金投入
企业大学
企业商学院
企业学习中心
企业培训部门
着重企业
着重个人
多
少

从功效和组织形式分析，现在建设银行培训组织形式介于企业培训部门和企业学习中心模式。在培训实施得到有效保障基础上，现阶段建行培训应着重加强培训计划和培训项目开发功效。
2． 培训部门设置模式
依据培训功效在企业中地位和作用不一样，现在企业中培训部门设置有两种模式：一个是将培训部门（通常是企业大学或商学院）和人力资源部并列；另一个模式是将培训部门作为人力资源部一个子部门置于其下。
下图为第一个模式示意：
企业管理层
人力资源部
培训部门
(企业大学等)
职能部门……

这种模式通常见于相对成熟大型企业。这种培训部门职责除了为企业内部提供多种类型培训项目之外，往往也为供给商、经销商和其它合作伙伴，甚至政府部门提供培训。其培训内容以专业、技术类型培训和表现企业文化管理培训为主。这种类型培训部门能够成为利润中心，培训成为业务拓展先行力量。第一个模式对培训职能中人员素质要求更高，对培训开发能力要求也更高。
摩托罗拉大学、惠普商学院等即为该种模式培训组织。
第二种模式示意以下：
企业管理层
人力资源部
职能部门A
职能部门B……
招聘部门
培训部门
薪酬部门

这种模式更为常见。在这种模式中，培训是作为人力资源四大基础职能（‘选、用、留、育’）中功效之一行使培养和发展职员，开发智力资源职责。在第二种模式中，培训部门关键职责是培训管理，即进行培训需求分析，负责组织实施并评定培训有效性；对培训项目和课程开发能力要求相对较弱。这种模式关键是为内部岗位培养合格人才。
现在中国大多数企业采取第二种模式。有企业即使设置了管理学院或培训学院，也关键侧重培训管理。联想管理学院、用友大学、平安大学等即是如此。
3． 培训组织形式

在培训开发方面，通常采取组织模式有五种（见<企业培训和开发优异理论和实践汇报>），即用户模式、学院模式、矩阵模式、企业办学模式和虚拟模式。实际上，这五种模式能够归纳为常见两种形式，即职能式和项目式。上述学院模式、企业办学模式属于职能式，其它三种为项目式。
职能式组织示意以下：
培训管理中心
培训计划
课程开发
后勤管理
师资管理

项目式组织示意以下：
培训开发中心
管理类培训
技术类培训
营销类培训
操作类培训
课程设计
实施保障
师资管理
现场管理
领导力培训
管理进阶培训
基础管理培训

从实践情况看，项目式组织形式更为常见。也有部分企业将两种形式结合，从培训部门组织上采取职能式组织，在培训项目开发和实施时采取项目式，即虚拟模式。
从建行现在情况看，适合采取项目式为主培训开发和实施。
4． 人员配置相关参考数据
美世咨询企业基准调查（CBM）表明，人力资源人员占企业职员总数百分比平均为1.91%（中位值1.47%，第25 和第75百分位分别为0.92%和2.47%。）。在另一项抽样调查中也发觉，大型企业总部培训中心人员平均编制为80-100人。
在上述调查中，为对企业中培训职能人数进行调查。不过，通常企业中人力资源基础职能为选拔/招聘、培训、用工和薪酬等四项（即‘选、育、留、用’），这四项职能从业人员大致百分比为各占20%~25%左右。依据上述调查数据进行推算，企业中培训职能人员数量应占职员总数大致百分比为0.47%左右（推算中位值为0.36%，第25 和第75百分位分别为0.23%和0.62%。）
需要指出是，企业中培训职能人员数量和企业发展阶段和战略计划相关。在建行上市伊始，亟需转型为现代化商业银行阶段，以企业文化落实和职员职业生涯发展相结合培训工作，是应该得到加强关键工作之一。所以，一定量培训专业人员是确保培训工作有效开展前提。
假如根据上面推算保守百分比，中国建设银行培训职能人员总数大约应在1000人至1400人左右。这个数字和现在不足500人存在较大差距。
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建设银行培训组织管理体系优化构想
1． 培训组织管理体系优化标准
经过上述分析，我们认为现在建设银行培训组织形式介于企业培训部门和企业学习中心模式。所以在考虑培训职能功效时，提议应含有二者功效。从角色和职责来看，培训设计开发和培训实施两个关键功效未能清楚界定；两个培训中心（哈尔滨培训中心和常州培训中心）和总行培训部门未能有效整合。我们提议，培训管理中心关键负担培训计划职能，同时和两个培训中心（基地）一起共同负担培训开发职能，建立虚拟以项目负责制为主培训开发平台；两个培训中心和高级研修院负担培训实施职能。
现在建行发展情况和经营战略和人力资源战略要求，决定了培训组织管理体系不能简单地套用上文中介绍某种单一模式，而应该结合现实状况，进行有限优化。
经过对建行培训现阶段组织和功效分析，考虑到未来培训职能对组织管理体系要求和实施可行性，特提出对培训组织管理体系进行优化基础标准。
（1） 基础结构保持不变，系统合理地设置岗位
（2） 开发和实施并举，在巩固实施基础上，加强培训开发功效
（3） 在开发和实施中实施项目经理制，加强资源整合能力
（4） 只对关键培训功效和岗位设置做出提议，不对部门和岗位层级进行分析和提议，也不进行人岗匹配分析

2． 提议培训组织管理体系
基于上述标准，提议建行培训组织管理基础架构以下图所表示。示意图对建行现有培训组织中各单元从培训三个基础职能角度进行匹配，没有从管控模式和汇报关系上进行设计。
培训开发平台
培训实施
培训计划
总行培训工作领导小组
总行培训管理中心
各级分行培训
管理部门
高级研修院
哈尔滨培训中心
常州培训中心
分行培训中心

下面仅就总行培训管理中心关键职责和关键岗位设置提出初步提议，其它机构岗位设置仅给出框架性意见，不作具体提议。
因为人员配置不仅取决于组织结构，还要基于工作量和人岗匹配（人员素质）情况，所以，本文不能给出建设银行培训组织管理体系人员配置数量提议。
2．1． 总行培训管理中心
总行培训管理中心职责是：依据全行经营发展战略和人力资源计划，开展培训需求分析，制订培训计划和计划，组织开发全行性重大培训项目，组织实施中高级管理岗位和专业技术岗位人员培训，开展岗位资格培训考试，加强培训考评和培训基地、师资、教材建设，开发现代培训手段，有效支持和服务于全行培训工作。
在岗位设置上要强化计划和开发职能。关键职责提议以下：
1）政策管理：制订培训相关要求、制度和措施，规范、指导全行职员培训工作
2）培训计划：依据经营发展战略、年度工作计划和业务发展关键制订培训计划和培训计划；依据岗位能力要求，开展对关键岗位人才培训需求分析，制订培养方案；依据建设银行对人才需求，结合职员职业生涯发展愿望制订职员职业生涯发展培训方案
3）培训开发：负责组织对全行性重大培训项目标培训需求分析、方案设计和项目开发，确定教学纲领和编制培训教材；组织行内外资源，开发建设全行职员培训课程体系，修订、充实和完善全行职员岗位培训教材体系；开发现代培训手段，提供多形式学习渠道
4）培训组织实施：组织实施对一级分行行级、总行部门级管理人员及后备人才培训，组织实施对四级及以上专业技术岗位人员培训，开展对总行部门处级、一级分行部门级、二级分行行级管理人员和基层机构责任人示范性轮训，组织开展全行性岗位资格培训考试，组织实施总行本部境内外短期业务培训计划
5）培训效果评定：组织实施培训项目管理和培训效果评价
6）培训管理：审核全行系统境外培训项目，审核总行本部培训计划和培训经费预算；归口管理总行本部培训经费，管理和维护总行兼职培训师和培训资源；组织开展培训工作考评，加强对全行培训工作支持和指导
7）考试考务：编写考试纲领，建设试题库；负责全行性培训考试考务工作，对考试组织实施进行指导和监督
8）培训学习系统建设：丰富在线培训课件，建立远程培训学习管理平台，加紧推进全行远程培训网络建设；推广培训综合管理信息系统，提升培训信息化水平
上述岗位职责能够依据具体情况进行合并或拆解。岗位上任职者数量也可依据实际情况进行配置。其中，培训开发岗现在可依据业务量设多人任职。
从培训组织管理结构角度看，上述8个岗位职责是能够依据岗位设置情况进行重新分配，进行拆分和组合。从内部调查和外部比较情况进行分析，已初步将总行培训管理中心岗位类别确定为四类，即培训管理、培训开发、培训实施和远程培训等。这四类岗位下还能够细化设置更多岗位。
假如核定上述四个岗位为必需，那么每个岗位上最少应有1位人员，其中“培训开发”岗可能需要多人。从调查获知信息看，假如以现行经典培训项目，如“用户经理培训”或“三个一培训”为独立项目，那么在一个项目周期内，项目经理只能负责一个项目。亦即，假如建行计划开发3个培训项目，在培训开发岗上最少应配置3名项目经理。

依据现在总行培训管理中心培训工作实际工作量和职责梳理和匹配，我们对最近两年岗位设置和职数作出粗略提议，以下表：

2．2． 高级研修院
在提议组织结构中，高级研修院关键功效是负责高级管理和经营人才培训实施。所以其岗位设置应以后勤保障和实施支持为主，具体岗位不作提议。

2．3．两个培训中心
现在两个培训中心工作量饱满，从组织结构上存在关键问题是功效分工和人员结构不合理。如哈尔滨培训中心在岗159人中，培训开发人员包含培训师在内仅有45人，保障每十二个月8-9万人天培训量已经存在困难，更遑论加强培训开发、提升质量。
两个培训中心需要加强培训开发力量。
为了有效地整合和利用全行资源，能够考虑从总行培训管理中心层面统一调配课程开发资源，包含培训管理中心、两个行级培训中心、各业务部门业务教授和其它分行资源，共同参与培训课程和项目标开发。

2．4．一级分行培训管理部门
从统计数据来看，现在各一级分行培训管理人员147人（215人－培训中心后勤人员约68人）；二级行以下没有专职培训人员。在调查中我们也发觉，一些一级分行（如新疆分行）没有专职负责培训人员。这么机构设置和人员配置无法有效满足业务发展对人员培训要求。
我们提议应依据各一级分行发展情况不一样，设置不一样培训管理岗位。对于人员和业务规模较大分行，能够考虑设置类似总行培训管理中心四类岗位；对于人员和业务规模较小分行，能够酌情归并不一样岗位，最少应设置一个培训管理岗。
应依据岗位设置不一样进行人员配置。提议每个一级分行最少应有1名专职培训管理人员。
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附录：建设银行培训管理人员相关培训组织管理体系访谈提要
1. 培训职能角色和定位
q 在《建行培训现实状况分析汇报》中，我们归纳了建行培训系统五重角色和职责，即1）建设银行文化和价值观提炼者和传输者，2）培训政策和制度制订者和实施者，3）培训活动计划者和组织者，4）岗位序列关键能力建模和相关课程开发咨询教授，5）人才发展和职员职业生涯发展决议支持。这些职能是否能够满足和保障建行发展战略实现？是否需要调整？
q 上述职责中哪些有效推行？哪些需要强化？为何？

2. 培训组织管理
q 请您简明介绍您所负责部门内处室设置整体思绪或标准。部门内部岗位能够大致分为哪多个类型？
q 和您看到您所负责部门岗位结构图相比，现在在实际工作中哪些岗位设置发生了改变（增、减、合并、分拆）？哪些岗位职责进行了调整？
q 现在组织结构还有何处是不合理或不能满足业务战略实现？
q 是否能够有效整合人力资源部培训管理中心、企业文化部、总行党校和两个培训中心力量？
q 总行培训管理机构应该怎样设置？根据项目负责制还是根据职能分割设置？（五种模式：用户模式、学院模式、矩阵模式、企业办学模式和虚拟模式）
q 总行培训管理中心和分行培训部门是何种关系？（管理-实施，指导-实施，分层分权管理等）这种关系是否应该得到改变？
q 从企业培训和开发职能演进趋势来看，建行现在发展情况最适合以下哪种模式（包含企业培训部门、企业学习中心、企业商学院和企业大学等四种模式）？为何？

3. 培训计划、预算和费用管理（关注百分比，而不是具体数额）
q 建行培训计划关键思绪是什么？关键依据是什么？
q 培训预算由哪里负责？培训处负担多少？业务部门是否负担费用？
q 年度培训费用占工资总额百分比是多少？人均培训预算是多少？
q 年度人均培训小时数是多少？怎样确定？

4. 培训职能人员配置
q 现在建行在培训条线上专职培训管理人员人数有多少？占职员总数大致百分比？
q 其中培训课程和项目开发人员有多少？培训管理和实施人员有多少？
q 两个培训中心人员怎样管理？怎样在培训工作中有效地发挥作用？

5. 培训实施和评定
q 内部认证培训师大致有多少，分布在什么部门（总行职能部门、培训中心还是外部）？培训讲师起源是什么？（内部还是外部？）
q 选择培训师/培训机构是否有正式标准？
q 是否对培训师培训效果进行评定？以何种方法进行反馈？
q 建行是否对培训工作进行评定？如投入产出分析？

6. 培训工作领导小组和人才培训基地建设
q 培训工作领导小组职责是什么？是否建立定时工作会议制？定时或不定时？
q 现在两个全国培训中心和分行培训中心关键职责是什么？
q 这些培训中心职能需要转变吗？应该怎样转变？

建设银行哈尔滨、常州培训中心责任人就培训组织管理体系电话访谈提要

1. 建设银行培训职能角色和定位
q 在《建行培训现实状况分析汇报》中，我们归纳了建行培训系统五重角色和职责，即1）建设银行文化和价值观提炼者和传输者，2）培训政策和制度制订者和实施者，3）培训活动计划者和组织者，4）岗位序列关键能力建模和相关课程开发咨询教授，5）人才发展和职员职业生涯发展决议支持。这些职能是否能够满足和保障建行发展战略实现？是否需要调整？
q 对两个培训中心而言，上述职责中哪些有效推行？哪些需要强化？为何？
q 现在两个全国培训中心和分行培训中心关键职责是什么？

2. 培训组织管理
q 请您简明介绍您所负责培训中心部门/处室设置整体思绪或标准。部门内部岗位能够大致分为哪多个类型？
q 现在组织结构还有何处是不合理或不能满足业务战略实现？
q 培训中心怎样在建行培训工作中发挥作用？和总行及分行怎样协调？
q 从企业培训和开发职能演进趋势来看，建行现在发展情况最适合以下哪种模式？为何？

3. 培训计划、预算和费用管理（关注百分比，而不是具体数额）
q 现在培训中心培训计划关键思绪是什么？关键依据是什么？
q 培训预算由哪里负责？怎样进行？
q 培训中心培训量怎样核实？是否设定年度考评目标？

4. 培训职能人员配置
q 现在培训中心建制怎样？各类正式人员各有多少？
q 其中培训课程和项目开发人员有多少？培训管理和实施人员有多少？（可有自己分类形式）
q 就您判定，培训中心人员配置是否充足？各类人员适合百分比和人数应各有多少？
q 是否有各类人员任职资格标准？

5. 培训实施和评定
q 采取何种方法对培训中心绩效进行评定？
q 是否对培训师培训效果进行评定？以何种方法进行反馈？
q 建行是否对培训效果进行评定？如投入产出分析？
q 为满足建行发展需要，培训中心职能需要转变吗？应该怎样转变？

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