如何打造战略联盟管理体系.docx

如何打造如何打造战略联盟管理体系战略联盟管理体系 华彩征询白万纲华彩征询白万纲 图图 1 导航图导航图 战略联盟的范式 供应链型联盟战略 轻资产型联盟战略 联盟分层战略的类型 垄断级联盟 集成级联盟 联盟业务模式类型 股权式战略联盟 契约式战略联盟 利益捆绑式战略联盟 战略联盟的体系 联盟分级评价模型指标战略联盟分层管理 战略联盟设计七步法 构建联盟战略与联盟业务模式 联盟分类与分业务模式体系及管理政策 构建评价指标体系 将现有联盟机构按指标体系 战略联盟风险管控体系 联盟内成员合作动机不一致 联盟成员之间的信用风险 联盟内文化冲突 联盟管理的不协调 第一节战略联盟范式第一节战略联盟范式 公司战略联盟是指两个或两个以上的公司为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目的，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采用协作行动，从而取得“双赢”效果的合作形式。通过战略联盟方式，能使公司之间存在的资源互相依赖性和经济活动互补性在联盟中得到新的组合和延伸，减少交易成本，获取更多的潜在利润，并且在联盟中互相学习，以实现共赢。战略联盟存在三种范式。分别是：供应链型联盟战略，轻资产型联盟战略，综合运营型联盟战略。一、供应链型联盟战略：一、供应链型联盟战略：供应链型联盟战略重要是指供应链外包，即公司与供应商的关系是战略合作关系，具体讲它们的关系是稳定的、共享利润、共担风险，业务间互相协调、渗透的关系。产生这种关系的因素是联盟公司减少和维持非核心业务的成本和突出核心竞争力、分散经营风险的需要。战略联盟是未来供应链组织发展模式的主流。为了成功实行供应链的战略联盟，公司实现下述四个转变。从交易到关系管理。传统的上下游公司关系是交易导向的，公司间缺少应有的信任，存在大量的短期行为。要变短期的、对立的、有限参与的交易管理形式的供需关系到长期的、双赢的、高度融合的关系管理形式的供需关系。从利润管理到赚钱管理。传统的供应链管理缺少系统的思想，眼光局限于公司内部，注重利润指标，而在一定限度上忽视了资产运用的效率。而盈余管理的思想更注重资产的使用效率，将资产集中在公司的核心能力，而将其他非核心的职能外包给联盟内的其他成员。从库存管理到信息管理。“虚拟库存”是供应链管理中的一个重要概念，其核心思想就是借助现代信息技术手段，通过信息实时共享实现快速反映以尽也许的减少库存，用信息库代替商品库存。在没有实现信息共享的前提下，传统的供应链管理模式不可避免的出现“牛鞭效应”，需求逐级放大，整个供应链的库存成本很高。苹果在初期的库存管理就存在类似问题，至今仍然有待改善。从产品管理到顾客管理。有很多传统公司由于过度关注产品而患了“营销近视症”，而现代供应链管理理论是以顾客为导向，需求驱动的供应链网。这种公司关注焦点的改变时供应链变革的主线。苹果公司的 ipod、iphone，ipad 所体现出的基于需求导向的务实产品设计，充足体现了这一特点，值得我国公司学习。苹果公司与富士康公司的战略联盟就是典型的供应链战略联盟，苹果公司目前是世界最大的手机生产商，但是苹果并没有从事苹果手机的生产业务，而是将该业务外包给富士康等一系列公司，苹果保存手机设计、营销、物流等附加值较高的具有核心竞争力的业务，将附加值不高的手机生产业务外包给富士康公司，富士康公司运用其在中国地区便宜的劳动力，以及在电子产品制造方面的超强能力，也可以在与苹果的合作中获取相对较好的产业利润。两者在产业链上的联盟合作，为其提供了共赢的机会。二、轻资产型联盟战略二、轻资产型联盟战略 所谓轻资产型联盟战略，是指在资源有限的条件下，杠杆运用别人资源，以最低的投入，实现股东价值最大化的战略管理。轻资产型联盟战略的核心思想在于以杠杆原理充足运用联盟内资源，减少自身投入，集中自身资源于产业链利润最高的阶段，以提高公司的赚钱能力。轻资产型联盟战略在近些年的产融结合领域变现得尤为突出，例如中石油与中油财务、昆仑银行、昆仑信托、昆仑金融租赁、中意人寿、中意财险的战略联盟，复星集团与德邦证劵和永安保险的战略联盟，海尔集团与青岛商业银行、鞍山信托、长江证券、海尔保险代理有限公司、海尔纽约人寿保险公司、海尔财务公司等的战略联盟。从事实业的公司通过参股控股的方式，与金融公司达成合作联盟，从而可以运用较少的资金撬动较大的金融资产，并运用这种优势协调自身主业的发展，为自身寻找更好的发展机会。三、综合运营型联盟战略三、综合运营型联盟战略 综合运营型联盟战略是指在公司运营中根据自身的资源状况和市场竞争环境，通过联盟伙伴间资源的互补，整合、集中、协同、共享，达成资源优化配置的目的，使得公司综合运营效率的提高。丰田是综合运营型联盟战略的积极践行者，丰田通过不同公司组成战略联盟。与对方实现不同限度的资源共享，从而使得双方互补长短和互通有无，使得产品更加具有竞争力,可以达成共赢的效果。集团或公司 战略联盟形式 丰田 横向 联盟 通用 丰田与通用合资建轿车生产厂(NUMMI),双方股比各式各 50%大众 丰田在日本销售大众和奥迪汽车 福特 一方面福特学习丰田的汽油电力混合车辆的开发技术。另一方面丰田希望从福特公司财务服务的经验中受益。标致雪铁龙 2023 年共建合资公司，双方股比各式各 50%，联手开发小桥车 雷诺 丰田与雷诺在哥伦比亚共同生产雷诺轿车和丰田货车,丰田占股份17.5%,雷诺占股份 23.7%,其余本地出资 大发 丰田有大发 50%以上的股份 本田 丰田与本田、马自达、三菱及日产共同开发零部件订货计算机网络 Kirloskar 丰田与 Kirloskar 集团共建合资厂，于 1999 年终前投产 日野 丰田有日野 20.1%的股份 富士重工 2023 年丰田汽车公司（TMC）以 6800 万购得富士重工富士重工 8.7%的股份。丰田 纵向 联盟 与日本电装公司、爱信精机公司、丰田合成公司、亚乐克公司、关东工业公司、爱三工业公司等零部件、车体及车身生产商进行战略联盟。如:丰田与松下电器电器强化互相持股，两家公司在 1996 年成立开发、生产混合燃料车用电池的合资公司。图图 2 丰田集团战略联盟体系丰田集团战略联盟体系 第二节战略联盟的划分第二节战略联盟的划分 一、联盟分层战略的类型一、联盟分层战略的类型 联盟层级联盟层级 联盟级别细化联盟级别细化 垄断级联盟垄断级联盟 垄断，整合，控制产业链，产业标准垄断，整合，控制产业链，产业标准 集成级联盟集成级联盟 集成，集聚，组合集成，集聚，组合 价值级联盟价值级联盟 性价比，价值让渡性价比，价值让渡 效率级联盟效率级联盟 提供效率，改善，更高的效益提供效率，改善，更高的效益 成本级联盟成本级联盟 成本，替代性成本，替代性 候选级及潜在级联盟候选级及潜在级联盟 数据库，跟踪研究，类别管理数据库，跟踪研究，类别管理 图图 3 战略联盟的类型战略联盟的类型 各个战略联盟根据其目的的不同，联盟之间协作限度和合作层次也不尽相同，针对不同层次的联盟管理政策和资源配置、管理方式的不同，联盟可以划分为以下几个层次。1、垄断级联盟：垄断级联盟：垄断级联盟是联盟的最高级别，其目的旨在通过整合全行业力量，控制整个行业的产业链，并制定全行业的标准。从而形成具有排他性的行业壁垒，最终实现行业垄断的联盟。2、集成级联盟：集成级联盟：通过联盟成员的合作，实现各种资源的聚集，通过成员之间资源的优化配置，达成联盟内部的协同优化，从而整体提高联盟的实力，实现多方的共赢。3、价值级联盟：价值级联盟：价值级联盟旨在提高联盟成员的价值，减低联盟成员的成本，最终实现联盟成员让渡价值的提高。4、效率级联盟：效率级联盟：效率级的联盟旨在通过成员之间的协同合作，从而提高成员的效率，改善成员的运营现状，从而起到发明更高效益的目的。5、成本级联盟：成本级联盟：成本级别联盟旨在通过成员协作，实现成员之间非核心业务的转移，从而实现成本减少的联盟模式。该联盟成员之间一般具有一定限度替代性。6、候选级及潜在级联盟：候选级及潜在级联盟：具有联盟倾向的单元组合，具有联盟的也许性和倾向性，在必要的时机，可以结为联盟。二、联盟业务模式类型二、联盟业务模式类型 联盟是不同成员的有机组合，因其目的的多样性，联盟的组建也存在几种截然不同的业务模式。一般来说，联盟的业务模式存在：股权式战略联盟、契约式战略联盟、利益捆绑式战略联盟、商业模式导向式战略联盟、战略及文化认同式战略联盟等五种常见模式。各成员可以通过以上五种模式组建其联盟，当然，在实际操作中，也可以通过对以上五种基本模式优化组合而实现。图图4联盟业务模式类型联盟业务模式类型 作为战略联盟的五种模式，股权式战略联盟和契约式联盟是联盟的最基本模式，利益捆绑式战略联盟、商业模式导向式战略联盟、战略及文化认同式战略联盟等三种模式是这两种基本模式在目的指向维度上的演绎，三者都必须通过这两者最基本的模式实现。此外，相对于股权式战略联盟而言，契约式联盟由于更强调相关公司的协调与默契，从而更具有联盟的本质特性。其在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟有更大的优越性：1、股权式战略联盟规定组成具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和利益分派均有严格规定，而契约式战略联盟无须组成经济实体和固定的组织机构，结构比较松散，协议自身在某种意义上只是无限制性的“意向备忘录”。2、股权式战略联盟各方按出资比例有主次之分，且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确规定，股权大小决定发言权的大小；而契约式战略联盟各方一般都处在平等和互相依赖的地位，相对保持经营上的独立性。由各成员作为股东共同创建的，拥有独立的资产、人事和管理权限，联盟成员为巩固良好的合作关系，长期互相持有对方少量的股权式战略联盟股权式战略联盟 联盟各方借助契约的形式，联合开发市场的行为。这种联盟形式不涉及股权参与，具有组织松散、合作平等、管理复杂的特点。契约式战略联盟契约式战略联盟 联盟各方以共同利益为出发点，将利益捆绑在一起，以激发结盟各方的积极性，实现联合双赢的一种联盟模式 利益捆绑式战略联利益捆绑式战略联盟盟 结盟各方本着“公司价值最大化”的原则，以自身商业模式为导向，通过对联盟内各要素的整合，形成的完整的高效率的具有独商业模式导向式战商业模式导向式战略联盟略联盟 结盟各方出于对战略或公司的文化的彼此认同，以共同价值观为基础而形成的一种联盟形式。战略及文化认同式战略及文化认同式战略联盟战略联盟 3、在利益分派上，股权式战略联盟按出资比例提成，合资各方的利益体现在最后的分派上，而契约式战略联盟中各方可以根据自己的情况，在各自承担的工作环节上进行经营活动，取得自己的利益。4、股权式战略联盟的初始投入较大，转置成本较高，难撤离，灵活性差，风险大，政府的政策限制也很严格，而契约式战略联盟则可避开这些问题。与此同时，股权式战略联盟有助于扩大公司的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，合作更能持久；契约式战略联盟的先天局限性则在于，公司对联盟的控制能力差，松散的组织缺少稳定性和长远利益，联盟内成员之间的沟通不充足，组织效率低下等。当联盟所实现的局部结合不能解决很多问题、公司参与联盟合作的部分和未参与联盟的部分没有明确的界线时，契约式就转化为股权式。股权式联盟中常见一方收购另一方的情形，“这并不意味着联盟失败了，联盟也许是很成功的，只是参与联盟各方的战略目的出现了差异”。第三节战略联盟评价及管理体系第三节战略联盟评价及管理体系 一、战略联盟体系一、战略联盟体系 图图 5 战略联盟的体系战略联盟的体系 综上所述，可以组建战略联盟的体系模型。战略联盟从分层、分类及业务模式三个维度。从分层维度可以划分为垄断级联盟、集成级联盟、价值级联盟、效率级联盟、成本级联盟、候选级及潜在级联盟六个不同的层次。从业务维度可以划分为股权式战略联盟、契约式战略联盟、利益捆绑式战略联盟、商业模式导向式战略联盟、战略及文化认同式战略联盟等五种常见模式。从分类维度可以划分为业务类联盟、管理类联盟、拓展类联盟三类。业务类划分为研发类联盟、供应链类联盟、制造类联盟、营销类联盟、品牌类联盟。管理类划分为财务类联盟、人事类联盟、法务类联盟、管理服务类联盟。拓展类划分为资本纽带类联盟、资源与要素类联盟、国际化联盟、政治社会类联盟、跨产业类联盟。任何公司都有各自的长处和短处，不同的阶段，不同的时间，不同的地点，都应有自己的发展重点，不同的策略。为此，有必要通过开展合作，来达成优势互补的目的，特别是当自己有着明显劣势，同时又暂时没有能力或精力来顾及，且又不能“熟视无睹”的时候，就非常有必要通过寻找合作伙伴来填补自身的局限性，化劣势为优势。中国的许多公战略联盟业务模式战略联盟业务模式 业务类业务类 管理类管理类 拓展类拓展类 战略及文化认同式 研发类联盟 供应链类 制造类联盟 营销类联盟 品牌类联盟 财务类联盟 人事类联盟 法务类联盟 管理服务类联盟 后期服务保障类联盟 资本纽带类联盟 资源与要素类联盟 国 际 化 联 盟 政治社会类联盟 跨产业类联盟 垄断级 价值级 集成级 效率级 成本级 候选级及潜在级联盟 战略联盟级别战略联盟级别 商业模式 导向式 利益捆绑式 契约式 股权式 司家或多或少有“多元化”情结，认为公司发展到了一定阶段就必须走多元化的发展道路，他们最喜欢举的例子就是“通用电器”，而事实上，非多元化的公司远比多元化的公司要多，即使在美国也是如此，比如：通用汽车、摩托罗拉、微软，等等。我们的公司家似乎看不到这一点，总喜欢什么都自己做，结果是，我们听到了一个又一个的失败故事，却很少听到多元化成功的案例。战略联盟具有非常显著的优势，比如：快速性、互补性、低成本、成效大，等等，是一个相对比较容易实行的策略。公司可以根据自身的特殊情况，分析自己建立战略联盟的必要性，并根据需求，组建或者参与不同层次、不同类别和业务模式的战略联盟，从而提高自身的竞争力，推动公司的良性发展。二、联盟分级评价模型指标体系二、联盟分级评价模型指标体系 图图 6 联盟分级评价模型指标体系联盟分级评价模型指标体系 1、专业、专业能力能力 专业能力，由技术水平、产品质量、成本优势、交货能力与行业地位等四个二级指标来综合反映。技术水平技术水平，从行业技术能力、公司现有技术能力、专利数目、技术创新能力等几个方面进行综合测评。产品质量产品质量：从产品安全、产品耐用性等方面评判产品的质量水准。成本优势成本优势：从公司的固定成本、可变成本和边际成本等方面进行综合的考量。交货能力交货能力：从公司是否能准时保质保量的完毕客户的需求订单来进行综合考量。行业地位行业地位：通过行业竞争竞争格局、竞争对手数目、竞争对手实力、本公司实力等标准进行综合的考量。2、规模竞争能力规模竞争能力 规模竞争能力：由销售规模、边际收益、市场份额、市场集中度、资源整合等五个二级指标来综合反映。销售规模：销售规模：是指销售产品所获收入的总金额规模。边际收益边际收益：指增长一单位产品的销售所增长的收益，即最后一单位产品的售出所取得的收益。市场份额市场份额：指一个公司的销售量（或销售额）在市场同类产品中所占的比重。市场集中度市场集中度：是指整个行业的市场结构集中限度的测量指标，指标例如：行业集中率（CRn）、赫尔芬达尔赫希曼指数。资源整合资源整合：对各种资源进行配置，从而起到达成搭配最优、产出最高的能力。3、增值能力增值能力 增值能力：由价值增长能力、利益捆绑能力。投融资能力、定向服务能力、连续提高能力和快速反映能力等六个二级指标来综合反映。价值增长能力价值增长能力：从利润率、销售增长率等方面进行考量。利益捆绑能力利益捆绑能力：从产业链相关的供应商、顾客的连续合作情况进行考量。投融资能力投融资能力：从辨认投资机会的对的率、投资收益以及从市场上募集资金的情况来综合考量。定向服务能力定向服务能力：从顾客忠诚度、老顾客占比等指标进行考量。连续提高能力连续提高能力：从公司新员工的培养、竞争地位、产品销售等方面来综合评价。快速反映能力快速反映能力：从公司新产品开发、及时交货、新产品销售等方面来综合评价。4、管控、管控能力能力 运作管理能力由绩效管理、财务管理、人力资源、投资管理、资源运营、运营安全等六个二级指标来综合反映。六者合计得分越高，表达集团运作管理能力越强。绩绩效管理效管理：从绩效体系、考核制度、考核效果等方面通过调查问卷或者访谈来综合评价。财务管理财务管理：从财务制度、全面预算执行、资金管控、融资等方面通过调查问卷或者访谈来综合评价。人力资源人力资源：从人力结构、员工素质、薪资结构等方面通过调查问卷或者访谈来综合评价。投资管理投资管理：从投资管理制度、投资决策机制、投资风险管理等方面通过调查问卷或者访谈来综合评价。资产运营资产运营：从总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率、及时交货率等方面对资产运营进行综合评价。运营安全：从资产负债率、流动比率、速动比率、已获利息保障倍数、钞票回笼等方面对运营安全进行综合评价。5、保障保障能力能力 机制和保障，由管控机制、变革管理、信息系统、公司文化、风险管理等五个二级指标来综合反映。五者合计得分越高，表达集团管控机制和保障方面的能力越强。管控机制管控机制：从管控模式、业务评价、管控报告系统、审计监察等方面通过调查问卷或者访谈来综合评价。变革管理变革管理：从员工变革意识、变革管理机制、管理创新面通过调查问卷或者访谈来综合评价。信息系统信息系统，从信息系统、信息共享机制、信息流转等方面通过调查问卷或者访谈来综合评价。公司文化公司文化：从公司文化对集团集团管控的支持与一致性通过调查问卷或者访谈来综合评价。风险管理风险管理：从员工风险意识、风险管理制度、内部控制评价等方面通过调查问卷或者访谈来综合评价。6、拓展能力、拓展能力 连续发展能力，由战略优势、商业模式、学习与反映、购并整合等四个二级指标来综合反映。四者合计得分越高，表达集团连续发展能力越强。战略优势战略优势：分析公司目前产业所占据的战略优势地位。商业模式商业模式：分析公司目前产业商业模式，评价其连续发展性。海外运作：海外运作：分析公司目的海外运作能力，评述其国际化运作的优势和劣势。学习与运作学习与运作：从员工学习与培训机制、技术与创新投入与成效、对市场动态反映等方面通过调查问卷或者访谈来综合评价。购并整合购并整合：从购并整合经验、管控模式可复制性、管理理念与思想的开放性等等方面通过调查问卷或者访谈来综合评价。生态链构建：生态链构建：分析公司的生态环境，构筑公司竞争优势的能力。三、战略联盟模型的分层管理三、战略联盟模型的分层管理 战略联盟是源于公司能力互补和发展需求的公司形态的进化，是通过各种协议而结成的优势相长、风险共担的松散型组织。在全球化日益进一步的今天，战略联盟表现出新的发展特性：（1）合作竞争、（2）竞争未来、（3）求同存异、(4)追求协同效应、(5)向技术联盟方向发展、(6)非资本型参与。联盟是一个复杂的整体，联盟成员具有不同的层次，联盟应当在集团层面、子公司层面、部门层面分别设立专门的战略部门，以统筹战略合作资源、系统规划战略联盟、制定战略联盟制度与流程。而整个联盟则必须设立一个高平台的联盟管理部，对所有层面的战略联盟平台进行协同管理。图图 7 战略联盟模型的分层管理战略联盟模型的分层管理 优化资产使用 最大限度增有效配置管控管控 重点重点 增长投资回报 控制 联盟管理部 集团层面 子公司层部门层面 战略联盟战略联盟 战略联盟战略联盟 战略联盟战略联盟 设立专门的战略联盟部门，重要职能：1、统筹战略合作资源 2、系统规划战略联盟 联盟能否取得有效的成绩，与其内部的管控密不可分，而管控的重点则在于，实现联盟之间的资源的有效配置，从而起到控制联盟成员公司运营成本和优化资产使用的作用，继而自家联盟成员的整体投资回报率，以达成最大限度的增长联盟成员公司价值的终极目的。战略联盟的经历了不同的发展形态，不同的发展形态对公司的作用、影响不一，随着合作层次的进一步，公司想要获得在联盟中利益最大化就越来越需要加大对联盟的管控能力。公司建立战略联盟具有非常重大的意义。IBM、摩托罗拉、东芝、通用汽车、飞利浦、松下等诸多大型集团公司的例子已经说明了战略联盟的作用和意义，中国公司想要发展自身实力、提高国际竞争力、参与国际分工、提高联盟管控能力必须加强联盟管控。中国公司国际化进程必须加快，总结海尔、联想、小天鹅、TCL 等中国公司的国际化道路，中国公司可以通过建立战略联盟实现国际化。第四节第四节战略联盟设计七步法战略联盟设计七步法 战略联盟是有机的复杂整体，战略联盟的运作状况和联盟体系的设立息息相关，拥有严密可续设计的战略联盟体系，可以保证联盟成员沟通顺畅、协作便利，从而能从体制上保证战略联盟达成战略目的的也许性，相反，假如战略联盟体系没有被科学、严密设计，就很也许使联盟运营效果不佳，进而也使联盟战略目的的达成大受影响。通过严密的论证，本书认为一个科学的战略联盟体系的构建，至少应当有七个互相依存、具有逻辑顺序的重要环节：第一步：第一步：构建联盟战略与联盟业务模式构建联盟战略与联盟业务模式：拟定联盟的愿景和使命，拟定联盟最终要达成的目的和效果，并制定保证以上目的达成业务模式。第二步：第二步：联盟分类与分业务模式体系及管理政策联盟分类与分业务模式体系及管理政策：拟定联盟的类型和性质，并制定具体的分业务模式体系，以保证业务模式的执行。另一方面，要制定联盟内部的管理政策，规范联盟的运作，使联盟的运营有章可循、有法可依。第三步：构建评价指标体系第三步：构建评价指标体系：集团是一个有机整体，集团内部的成员参与限度有深浅之分、联盟成员的实力有高下之别，制定公平、公正的联盟评价指标体系。第四步：将现有联盟机构按指标体系一一评价并入级第四步：将现有联盟机构按指标体系一一评价并入级：根据已经制定的联盟机构指标体系，对各成员对号入座。第五步：联盟管理方案第五步：联盟管理方案：制定动态分级管理制度，制定联盟发展规划，并根据联盟阶段性目的，制定针对性管理方案。第六步：第六步：联盟管理的组织整合，制度，流程联盟管理的组织整合，制度，流程：拟定联盟的管理组织，并制定详尽的管理制度，制定联盟协同合作的操作流程，从而保证联盟的顺畅沟通和良好运营。第七步：第七步：联盟体系的连续评价，监督与优化联盟体系的连续评价，监督与优化：联盟体系拟定后，要建立相应的后馈机制，根据联盟运作的实际状况，实时的对体系进行监督、评价。并根据监督、评价结果，对联盟体系进行优化，以保证联盟可以沿着初期设定的联盟战略方向运作。成功的战略联盟需要公司规划一个成功的“联盟战略”作为指导，一个缺少战略基础的联盟是注定失败的，公司需要通过多种手段将自己的战略意图注入联盟。公司需要构建联盟建立和管理的模型，为了避免战略联盟常见的失败率高的现象，公司需要掌握促使联盟成功的重要要素：伙伴选择、结构设计、联盟管理。针对公司集团化的趋势，集团化公司必然需要横向管控，同样联盟也需要联盟的横向管控，在联盟横向管控中，最重要的就是联盟文化管控，没有有力的文化管控，联盟就不会产生预期的协同性。日本东芝公司的个案充足说明了跨国公司运用联盟的力量进行国际化、集团化，东芝公司由集团战略引发的联盟战略以及战略联盟的分层次管理和由此产生的作用对于目前的中国公司来说就像是一本教科书。第五节第五节战略联盟战略联盟风险管控体系风险管控体系 随着全球经济一体化和科技创新速度加快，具有竞争所需一切资源的公司很少，公司逐渐对其自身竞争关系进行战略性调整，竞争关系开始由非零博弈走向合作博弈，联盟战略成为公司的重要战略举措之一。但是从战略联盟实践来看，联盟失败率还是比较高。重要是由于联盟公司处在复杂的、不拟定的内外部环境中，导致联盟风险不可避免。所谓战略联盟风险重要是指由于联盟系统内、外部环境的不拟定性、复杂性而导致合作联盟的成员公司发生损失的也许性。如联盟的解体、被兼并导致联盟失败的也许性等。重要风险如下：一、联盟内成员合作动机不一致一、联盟内成员合作动机不一致 公司跨国战略联盟产生的动因有很多，有的是为了采用外部资源并积极发明条件以实现内外资源的优势互补，提高自身的竞争力；有的是为了避免单个公司研究开发的风险；有的是为了通过与其他公司合作扩大市场占有份额，提高公司利润率等等。这就决定了公司战略联盟的合作动机的多样性。具有防御动机的联盟成员，合作性不高。具有追随动机的联盟成员合作性最高，由于它要通过市场领导者获得更大的市场份额。具有维持动机的联盟成员一直保持着观望。具有重组动机的联盟成员想通过联盟达成重组或被兼并的目的，因此合作的积极性最低。由于联盟公司合作动机的多样性，决定了联盟目的的不拟定性，最终战略联盟的风险。二、联盟成员之间的信用风险二、联盟成员之间的信用风险 公司之间的互相信任是公司建立战略联盟的基础和前提，联盟内公司之间往往是通过某种契约建立联盟合作关系的，这种契约可以是公开的，也可以是隐约的。现代经济学理论认为，签订契约是需要成本的，这种成本更多的是由于联盟内信息的不对称。所谓信息不对称是指，市场中交易的一方无法观测到另一方的行为，或者无法获知另一方行动的信息。信息不对称的限度越高，公司之间产生机会主义行为的也许性就越大，联盟风险也就越大。三、联盟内文化冲突三、联盟内文化冲突 在一定的历史条件下，公司及其员工在生产经营和变革的实践中逐渐形成了共同思想、作风、价值观念和行为准则，这就是公司文化，它体现了公司个性的信念和行为方式。每个公司都有其自身鲜明的公司文化，当两种不同的文化混合在一起时就会产生文化激荡。联盟内各公司文化互相冲突，导致联盟风险，严重的话会引起联盟解体。四、四、联盟管理的不联盟管理的不协调协调 大量的实践证明，联盟的风险往往与联盟管理的不协调有关。联盟自身是一个动态的，开放的体系，是一种网络式松散组织，其内部具有市场与行政双重机制，与一般公司相比较，管理的难度更大。联盟内各公司之间不能用行政体制来解决，客观上规定合作双方既要保持相对独立性，又要有一个科学的管理系统发挥联盟效率。但是由于联盟组织是一个临时的管理机构，没有原则上的从属关系，在利益发生冲突时容易形成“囚徒困境”，要想协调联盟内公司的行为使他们达成一致比较困难。五、利益分派不对称五、利益分派不对称 合理的利益分派方案是联盟成功的关键因素。战略联盟收益的对称性分为两部分：一是联盟内公司的资源投入与总体收益的对称性。一是联盟内公司的资源投入与总体收益的对称性。假如联盟合作人的资源投入与其从联盟中盼望获得的利润不一致，他们就会认为被欺骗，从而有退出联盟的想法，导致联盟的不稳定。二是联盟内各方收益与联盟共同利益之间的对称性。二是联盟内各方收益与联盟共同利益之间的对称性。联盟的收益部分是共享的，其他部分则加以分派。有的公司受短期利益的影响，不惜损害共同利益而实现分开部分利益最大化，从而破坏了联盟的融洽关系，导致合作紧张，导致双方分手。六、外部环境的不拟定性六、外部环境的不拟定性 联盟公司在制定自己的联盟战略时必须考虑其外部环境，迈克尔?波特在竞争战略中指出行业是公司所直接面临的外部环境。公司跨国战略联盟外部环境的不拟定性由两部分所构成：一是公司所处行业结构；二是公司所在行业中的竞争地位。行业结构水平的不同对公司战略联盟的影响很大，处在垄断地位的联盟公司，国家的宏观政策对其影响很大；同时，产业结构也影响竞争者的地位，迫使联盟公司采用进攻行动的压力，以及他们之间利益冲突的限度。此外，外部环境市场的日益全球化使得公司所面临的竞争越来越剧烈，既有来自国内公司的竞争，也有来自全球范围内的竞争。公司所面临的市场环境的变化越来越大。环境的急剧变化为公司的经营带来了机会与威胁，对战略联盟而言也同样。环境的变化会使协议变得不合时宜，这时就规定对协议进行修补，而这种修补往往要冒联盟伙伴关系破裂的风险。环境的变化规定联盟的协议有灵活性，能随时间的推移而不致出现与环境的变化有太大抵触。但战略联盟大多是具有条款式的协议，因而不断的优化修改是相称困难的。这使得联盟公司在应对复杂多变的外部环境时存在着很大的风险。七、七、公司战略联盟风险防范公司战略联盟风险防范 公司战略联盟的风险贯穿于联盟整个过程，从联盟的组建、联盟的运营到联盟的解体。因此，联盟风险的规避是一个系统的过程，我们应从联盟实行的过程中加以控制。1、选择合适的联盟伙伴选择合适的联盟伙伴 选择合适的联盟伙伴是战略联盟成功的关键，联盟产生的许多风险往往是由于没有认真选择合作伙伴，如未曾对合作伙伴的动机加以考虑，未曾对合作伙伴的信用进行考核，未曾对合作伙伴的文化差异加以重视等等。在考虑联盟合作伙伴的时候应遵循“3C”原则，兼容性（compatibility）、能力（capacity）、承诺（commitment）。兼容性，兼容性体现在公司间的经营战略、销售网络、营销战略、公司文化等方面，它们直接关系到联盟的稳定性。因此，公司在组建联盟时对联盟双方的兼容性测试是一个重要环节。能力，随着竞争的加剧，单靠公司自身的能力发展必然有限，公司必须充足运用外部资源，选择具有较强实力的公司组成联盟。这种能力表现为合作伙伴拥有如何的市场份额、从事的什么样的业务，以及在市场中扮演着何种角色。承诺，公司间是通过某种承诺或者契约建立联盟关系的，这种承诺或者契约可以是一种纸式的协议，也可以是双方的默契，它们都是建立在互相信任的基础上。它体现了联盟成员的责任和义务，即做出承诺，以填补内部成员在资源与目的上的差异。通过对以上三原则的分析，可以设计出具体的分析评价体系，建立模型进行联盟伙伴选择。2、拟定共同的战略计划拟定共同的战略计划 战略联盟建立后，要想使联盟有效的运营，增强联盟合作成员的互相信任度，就必须制定统一的联盟计划。在各种计划中，战略计划占据主导地位。它阐明组织宗旨、确立组织长期目的以及拟定战略和组织管理上的变革。由于联盟间存在着信用风险使得联盟目的发生冲突，这种冲突也许在联盟建立初期有所掩盖。或者随着时间的推移，在联盟运营的过程中逐渐发生冲突，甚至对立。调查研究表白，80%的战略联盟中也许存在着互相冲突的长期目的。其重要因素是合作者之间没有统一的行动计划，既希望从联盟中得到好处，又想保持相对的积极性与独立性。当合作成员过多的考虑积极性与独立性时，必然会产生冲突，双方为了自己的利益而采用机会主义行为，甚至是败德行为，导致双方的信用危机。为此，应建立统一的战略计划，协调各自的行为，发挥组织效益最大化。3、对联盟组织进行有效的管理对联盟组织进行有效的管理 联盟管理有效性的本质就是保持联盟组织的稳定性，这种稳定是一种相对的稳定，它是联盟冲突的相对稳定状态，因此对联盟的管理就是对联盟冲突管理。冲突的内容可分为利益冲突，上下级服务冲突和成员关系冲突等，当冲突出现时，战略联盟伙伴要积极合作，及时崩溃冲突。可以通过以共同利益拟定长期目的、参与活动、沟通协商、人员互换等形式加以解决。4、建立学习型组织建立学习型组织 战略联盟的最终目的是通过联盟提高公司自身的竞争优势。双方联盟可以保持是由于它们的竞争能力达成了均衡。在联盟运营期间，联盟的一方只是过多的关心有形资产回报，如：资金的收益、产品的市场占有率、销售量的增长等，而对无形的资产关心很少，如：顾客的关系、R&D（研发）技能、组织及个人的学习能力。慢慢地，联盟中一方的竞争能力上升，另一方的能力下降，从而导致联盟不稳定。要保持联盟的连续发展，就需要组织和个人进行发明性的连续学习，在互相学习的过程中培养全新的、前瞻性思维方式。从而形成组织学习及整体动态搭配的局面，达成深度沟通，努力实现共同愿望，以适应不断变化的环境，不断改革、创新，推动联盟公司发展并逐渐完善自身。5、建立合理的利益分派原则建立合理的利益分派原则 利益的分派直接关系到联盟的稳定性。战略联盟是一个非零合作博弈过程，因此，利润的分派也是一个博弈过程，当双方的利益分派合理时即达成博弈均衡。一个合理的利润分派方式应当遵循以下几个原则：1）投入产出一致原则。成员各自的投入要与其所得一致。2）风险与利润一致原则。风险越大的公司获得的利润也应当越多。3）个体合理原则。每一个联盟成员所获得的利润应当大于单独运营所获得的利润，这样才干保证联盟成员不会半途背离。4）联盟结构利益最优化原则。在实际操作时要尽也许地考虑一切因素，拟定联盟组织利润最优分派结构，协调组织成员实现最佳合作和协同发展。6、建立合理的退出机制建立合理的退出机制 当联盟产生无法避免的风险导致联盟关系破灭时，合适的退出机制是减少退出成本的关键。联盟关系破灭大多是能力强的一方兼并或收购能力稍弱的另一方。因此，联盟公司一方面应当明确自己所处的角色，建立自身的风险预警系统，规划也许出现的结果，测算公司退出联盟的代价，以免在联盟忽然终止时显得措手不及。