质量与质量管理导论.docx

第一章 质量与质量管理导论一、当代管理环境的特征1、 变化发生在政治、经济、技术、社会文化等几乎所有领域。2、顾客决定了企业存亡能否满足顾客需要成为企业生存与发展的关键。3、竞争的广泛性竞争无所不在，顾客、竞争及变化这3C经营要求企业必须快速、灵活、勇于创新并能够持续创新的FFII特征。二、质量的含义1质量是指一组固有特性满足要求的程度要求是指人们对质量概念所描述的对象的需要或期望。质量特性包括技术特性如汽车速度等；心理特性如服装式样等；时间特性如上菜准时快速等；安全特性如防爆防事故等；社会特性如法律规范伦理要求等。2、 过程是将输入转化为输出的相互关联或相互作用的一组活动产品是指能够提供给市场，被人们使用和消费，并能满足人们某种需求的任何东西，包括有形的物品、无形的服务、组织、观念或它们的组合；同时它也是过程的结果。“顾客”一词是指商店或服务行业前来购买东西的人或要求服务的对象，包括组织和个人。分外部顾客及内部顾客，组织内协作的下一个环节就会死内部顾客。供方是向顾客提供产品的组织和个人，有外部供方和内部供方，内部供方是指组织内协作的上一环节。不良是指损害产品适用性的任何缺陷或差错。报废品，延迟交货等因素。顾客满意是指顾客对其要求已被满足的程度的感受。顾客不满是因产品不良而产生的烦恼、抱怨、投诉及恶性宣传等。产品分为四类：服务、软件、硬件、流程性材料。3、 魅力特性是指产品和服务质量中的一些独特因素，如果这些独特因素充足的话往往让客户感到惊讶，会使人产生额外的满足，而如果不充足的话也不会使人产生不满的那些特性。线性特性是指那些提供得越充分就越能导致满意，越不充分越使人不满的特性。必须特性是指即使充分提供也不会使顾客特别兴奋或满意，一旦不足则会导致强烈不满的质量特性。4、 质量概念第一种理解为提高质量能增加收益，从而需要更大投资，同时导致了成本的增加。第二种理解是提高了质量，降低了退换维修产品的成本，从而使成本降低。5、 大质量是指将质量问题纳入系统活动的全范围进行考核实施及管理；小质量是将质量问题局限于系统活动的某个范围或某一流程。6、 促使企业重视质量的原因：产品的复杂化及高精度化要求过硬的质量才能降低不良成本；政府部门对质量的强制性要求企业不得不重视质量问题；消费者维权意识高涨迫使企业重视质量问题；市场竞争激烈要求企业以质量求生存。三、与管理和质量管理有关的基本概念1、管理是指组织管理者通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人活动，带领人们实现组织目标的过程。治理是关于企业所有权与管理权之间的关系概念，即从股东董事经理层之间的管理行为活动。治理管理经营、这一过程揭示了企业内三者从意识形态高级到低级的过渡，三者关系是层次互联的结果。2、质量管理是为了实现组织质量目标而进行的计划、组织、领导与控制的系列活动。朱兰三部曲是指管理活动中最频繁的三个管理过程，质量计划、质量控制、质量改进。质量计划是实施质量方针及目标的规划部署过程；质量控制是实现质量目标，落实质量措施的过程；质量改进是实现质量管理水平的飞跃过程。三者关系密不可分，缺一而残。3、全面质量管理是指组织以质量为中心，以全员参与为基础，使顾客、企业成员以及社会利益达到高度一致的长期成功管理途径。4、全面质量管理的主要成效在于：有效提高产品质量；降低产品成本；增加产品收益；造就忠诚顾客；造就活性化员工，活性化员工能主动了解顾客需要、计划并持续改进质量管理问题。四、质量经济性管理与质量成本开始1、质量经济性管理是将质量管理活动进行直观的能用货币关系表达的活动过程，如增加收益、降低成本等实在的管理结果。 否【是】策划实施改进 否提出的改进是否正确【是】进行成本或收益分析改进机会是否确定识别机会管理评审改进编制顾客满意度报告编制过程成本报告监测顾客满意度监控费用识别影响顾客满意的因素识别过程活动顾客组织识别或评审过程ISO质量经济性管理实施程序2、质量成本是指在质量管理活动过程中投入的有效或无效的费用。研究质量成本的目的在于：估量说明质量问题大小以明确改进的必要性；引导改进的方向；追踪改进活动的进展情况。3、内部故障是交货前发现的与不良有关成本，包含：废品、返工、复检筛选、停工、不合格品处理等费用。外部故障成本是交货后发现的与不良有关的成本包含：保修、索赔、诉讼、退货、降价等。鉴定成本是鉴定产品符合质量要求程度而发生的成本包含：进货测试、工序成品检验、库存复检、设备测试及评价、质量评审等。预防成本是为了使故障成本和鉴定成本保持最低而发生的成本包含：质量计划编制、工序控制、产品评审、质量信息、质量管理实施等。4、确定质量成本应注意：合理灵活分类；故障成本是最关键的类别；收集数据前确保汇总分类统一；潜在质量成本的发现如产品再设计，制造过程变更等。5、质量成本的计算方法质量成本法其构成是直接质量成本包括鉴定、预防、内部故障。过程成本法分符合性成本及非符合性成本。质量损失法分有形损失及无形损失，有形损失是指解决故障的实际费用，无形损失是指返工造成的效率低下、销售减少、顾客流失等损失。6、研究质量成本对质量改进的促进作用确认问题造成的最大损失及改进成本，帮助确定诊断活动的重点。为治疗措施的有效性提供测量尺度评估整体质量状况并确定未来改进项目。注意的是质量成本分析重点在于对改进方案和工作的支持，不是编制沉闷的成本报告。五、质量管理的发展历程1、质量检验阶段本阶段持续到二战前，生产及质量主要都依赖于经验管理，质量控制的特点是从成品中挑选出废次品，实质是一种事后把关的方法。2、统计质量控制阶段二战时期开始将统计方法融入质量管理活动中，对工序进行分析消除解决异常情况，使工序保持在稳定状态，确保产品质量符合规格标准。3、全面质量管理阶段二战后消费者权益意识的觉醒，市场竞争的激烈，科技的进步及顾客对产品质量的要求提高，迫使企业将质量管理推广到整个管理活动过程不在局限于小范围及某一部门。其最大的特点是纵横扩大化。4、我国在古代就有关于质量管理的活动，在改革开放后引进西方全面质量管理概念，引用国际质量标准并推出我国质量标准，我国质量管理水平在飞跃提升的同时，还离西方管理水平有较大差距。第二章质量管理理念与框架1、现代治疗量管理的代表人物及理念戴明是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。主张：科学的方法优化系统，实现质量改进；质量改进要着力于减少设计和制造过程中的变异性，变异性是不良质量的罪魁祸首；1986年走出危机提出向以顾客满意为宗旨的质量型组织转变；组织必须关注的14要点或14项义务，它是组织生存及投资者和雇员的利益负责任的标志 主要贡献：对日本品质管理的贡献，日本的品质是在戴明的带动下成长起来的；对美国及全世界推行TQM，主张系统观念、减少设计及制作过程的变异。戴明14点创造产品与服务改善的恒久目的：最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。采纳新的哲学：必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。停止依靠大批量的检验来达到质量标准：检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。废除价低者得的做法：价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。不断地及永不间断地改进生产及服务系统：在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。建立现代的岗位培训方法：培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。建立现代的督导方法：督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。驱走恐惧心理：所有同事必须有胆量去发问，提出问题，表达意见。打破部门之间的围墙：每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。取消对员工发出计量化的目标：激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。取消工作标准及数量化的定额：定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。消除妨碍基层员工工作畅顺的因素：任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。建立严谨的教育及培训计划：由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构戴明14点归纳的四个方面：a.为了组织的生存和发展，管理当局必须树立明确的使命或方向以领导整个组织进行变革，而顾客则是思考一切问题的立足点和出发点。b.企业的管理应当以一个良好的系统为基础，要通过持续不断的改进系统来实现质量、生产率的改进和成本的降低，要通过与供应商和顾客的合作来实现系统的综合效应。c.重视企业文化和领导的作用，充分调动人们的积极性和创造性，使人们发自内心的承担起对于组织成败的责任和义务。d.重视每一个人的作用，要通过教育和培训来提升每一个人的能力，使人们愿意并且能够为组织的成败做出自己最大的贡献。 2、朱兰博士是举世公认的现代质量管理的领军人物。朱兰主张（多选）质量即“适用性”的概念强调顾客导向重要性质量改进三部曲关键的少数原理主要贡献：对日本的经济腾飞所作出的贡献；推出三部曲的同时，还大力呼吁对质量界的知识员工，即质量专业人员开展培训；向人类贡献了一部质量管理“圣经”质量控制手册。休哈特是现代质量管理的奠基者，被人们尊称为“统计质量控制(SQC)之父”。 将统计学、工程学和经济学结合，统计质量控制；提出控制图方法；产品制造质量的经济控制阐述了质量控制的基本原理主要贡献：将统计学、工程学和经济学结合在一起，开创了统计质量控制新领域；产品制造质量的经济控制为现代质量管理奠定了基础，产生了里程碑式的影响。石川馨QCC 之父、日本式质量管理的集大成。注重企业实践，主张质量管理的工具和手段通俗易懂，方便员工接受；开发因果图，也叫石川图；将日本式质量管理概括为“公司范围的质量管理” 主要贡献：推动了日本QC小组的活动；质量管理教育、普及和统计方法的开发应用；促进质量工具如帕累托图和因果(石川或鱼骨)图用于优化质量改进。二、三大质量奖与卓越绩效模式1、戴明奖项目：戴明本奖，颁发给组织或者领导一个独立运作的机构的个人获奖条件是，在规定的年限内通过运用全面质量管理使组织获得与众不同的改进；戴明实施奖授予那些以统计方法为基础，实施质量控制取得杰出成果并能持续的公司。审查项目10项（p40表2-1）：方针、组织及其运营、教育与普及、信息收集传递及应用、分析、标准化、控制与管理、质量保证、效果、将来的计划戴明实施奖的效果表现在经营结果和管理水平经营结果：质量改进、新产品开发、生产率提高、销售利润增加管理水平：部门沟通、工作质量、计划落实、改进成了持续活动 2、波多里奇质量奖的目的：促进美国公司为荣誉而改进质量和生产率，同时增加利润、获得竞争优势；表彰那些改进了产品和服务质量的公司的成就，为其它公司提供榜样；建立指南和准则，使其它各组织评估自己质量改进活动的成效；通过得奖组织的变革过程，给其它希望提高质量的企业以具体指导；11种核心价值观：a具有远见的领导 b顾客驱动的卓越 c组织的和个人的学习d对雇员和合作伙伴的重视 e敏捷性 f注重未来 g管理创新 h基于事实的管理i公共责任和公民义务 j注重结果与创造价值 k系统的视野7大类目标准： 1领导、2战略计划、3以顾客和市场为中心、4测量、分析和知识管理、5对人力资源的重视、6过程管理、7经营结果注意：前六类是“对策-展开”型的要求，第七类是“结果”型的要求；前3类代表领导的三要素，后3类代表着结果的三要素3.欧洲质量奖（EQA）1992年设立，提出了对榜样企业的综合要求，领导是欧洲质量奖的第一要素基本价值观 结果导向：满足利益相关者的需要；以顾客为中心：顾客是产品质量的最终裁决者；领导与坚定不移的宗旨；给予过程和事实的管理；人员发展与参与：持续学习、创新和改进；伙伴关系的建立员工9%领导10%政策和策略8%软件与资源9%程序14%员工结果9%用户结果20%社会结果6%关键绩效15%因素50%结果50%公共责任欧洲卓越绩效模型欧洲卓越4、卓越绩效模式：卓越绩效模式是针对“管理的质量”和“经营管理的质量”三大质量奖(卓越绩效模式)的基本理念和关注要点 ：顾客导向、重视领导作用、重视每个人的作用、主张系统和过程论、强调合作、创新、学习、持续改进的文化 不同点：马尔科姆.波多里奇国家质量奖是竞争性的，欧洲质量奖是非竞争性的，最佳奖得主获得欧洲质量奖三、ISO9000族质量管理体系标准1、1987年问世，1994年修订，2000年第二次修订。“八项质量管理原则”构成了ISO9000族标准的基本理念；建立目的：促进国际贸易，降低供应链上的成本ISO9000族标准的主要核心标准及其之间的关系 a.ISO9000：2000质量管理体系基础和术语b.ISO9001：2000质量管理体系要求c.ISO9004：2000质量管理体系业绩改进指南d.ISO9011：2002质量和(或)环境管理体系审核指南ISO9000是一个说明性的标准，ISO9001主要用于体系的认证，ISO9004则主要用于组织的绩效改进。 理论上ISO9004对组织最重要，实际ISO9001认证发展最好 2、 ISO9000族标准的过程导向通过过程进行控制和改进来实现高质量、低成本和高生产率，是现代企业管理的最有效途径ISO9000族标准是对质量管理过程的规定，质量管理体系是一些管理过程的集合。质量管理体系的基本内容（哪些管理过程？）：管理职责、资源管理、产品实现、测量分析和改进（多选）资源管理、产品实现和过程改进是否有效果和有效率取决于组织管理当局3、ISO9000族标准体现的管理透明性要求组织管理的透明性是企业获得和持续获得订单的能力，也是ISO9001认证体系所起到的最基本作用；ISO9000族标准本身具有展示功能；但它不是说企业达到卓越标准，而是企业达到的最基本要求，是必要条件而非充分4、质量奖、TQM、 ISO9000之间的关系（重点）关系1：TQM是最大的概念，质量奖体现了TQM的概念和原则，“卓越绩效模式”是TQM的具体实施细则关系2：卓越绩效标准和ISO9000族标准之间的关系有两方面：与ISO9001的关系和与ISO9004的关系。与ISO9001的关系： ISO9001是关于质量体系的一个标准，用于双方合同和第三方认证场合， ISO9001关注最直接的影响产品质量的职能，不涉及经济效果和成本效率问题，只涉及影响产品质量的人事方面和特定的销售和营销方面， ISO9001只关注过程管理，其他类别活动关注不多 ISO9001的范围比卓越绩效模式或质量奖的范围要窄与ISO9004的关系： ISO9004比ISO9001的范围更广、程度更深、更接近于质量奖准则或卓越绩效模式的范围和深度。 ISO9004提供了组织业绩改进指南的标准， ISO9001只提供了质量要求最起码的准则四、质量管理的八项原则1、质量管理的八项原则a.以顾客为关注焦点：组织依存于其顾客。因此，组织应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取顾客期望；关注顾客和以顾客为中心是TQM的一个最基本概念；企业必须了解顾客对其产品的满意度，以此修正其行为。b.领导作用：领导者确立组织统一的宗旨及方向，他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。领导的作用就是创造“上下同欲”的内部环境，这实际上就是领导如何做一个合适的战略计划问题，要求战略计划涉及多重参与者：包括雇员、顾客、供应商和竞争者等c.全员参与：各级人员是组织之本。只有他们充分参与，才能使他们的才干为组织带来最大的收益；组织管理当局必须通过营造适当的环境激发员工的热情和主动性，使他们高效工作，促进组织改变；员工参与是TQM的最基本特征之一d.过程方法：将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效的得到期望的结果；过程是一整套共同为顾客创造价值的首尾相连的活动；对过程进行控制是质量管理的基本信条；戴明提出PDCA循环（戴明环）；朱兰在管理突破中首次提出过程改进的概念；过程方法主张对少数关键过程改进，首先要辨识关键过程，最后要真正地、确实地管理这些过程e.管理的系统方法：将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于提高组织的有效性和效率；相互关联的过程的集合构成了组织体系。构成系统的要素有机结合产生新的质，赋予系统生命，使系统不同于任何一个要素；企业的产品质量、成本和生产率是果，而体系是因；建立组织体系要求：确定顾客和利益相关者的需求和期望，建立质量方针和目标，确定过程和过程间的关系，规定测量过程有效的方法，测量每一个过程有效，确定防止不合格及其原因的措施，建立持续改进质量管理体系的过程f.持续改进持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标。g.基于事实的决策方法：有效的决策建立在数据和信息分析的基础上，也就是一切用数据说话；一切用数据说话是TQM的最主要特征之一，获取信息的关键的测量；要求组织必须建立一套测量、加工和分析数据的有效系统 h.与供方互利的关系：组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力；供方包括：顾客（对顾客而言企业是供方）和供应商；改进供应链的绩效成了采购职能的目标，要考虑整个供应链上的参与者：间接的供应商、制造商、分销商、最终用户2、质量管理八项原则的逻辑关系 要实现成功的转型，首先要解决一个立场问题，这体现了第一个原则的要求(以顾客为关注焦点)。在明确了立场的基础上，管理当局要带领(原则二的“领导作用”)全体成员(原则三的“全员参与”)去实现这种转变。上下同欲的努力还必须有正确的方法论(原则四的“过程方法”和原则五的“管理的系统方法”)。因为存在着激烈的竞争，同时顾客的期望也在不断的升高，因而所建立起来的管理系统必须加以持续不断的改进(原则六)。基于事实的决策方法(原则七)是持续改进的最有力的武器。这种改进不仅仅局限于组织内部所能够取得的成果，还必须与自己的顾客和供应商进行紧密的合作(原则八)。第三章以顾客为中心重点内容 名词：外部顾客、内部顾客；顾客满意、顾客忠诚；顾客关系管理(CRM) 简答：顾客细分的目的和依据。；顾客满意和如何衡量顾客满意？；实现顾客满意的途径。；顾客忠诚的意义和价值。；顾客关系管理的过程和环节。一、 顾客识别与细分在TQM中，顾客占据支配地位，顾客选择决定企业成败；企业竞争的焦点：对顾客的竞争企业经营的过程就是从了解顾客需要，提供相关产品和服务，实现顾客满意的过程。；企业存在的价值就是：满足顾客的需要；识别和细分顾客是企业经营的逻辑起点。（以上划线部分一般出单选题）1、顾客的识别识别顾客及其需要是组织质量活动的重要环节（1） 顾客包括现有购买和使用公司产品的消费者（当前顾客），还包括当前顾客以外的顾客（潜在顾客和隐蔽顾客）（2） 2、顾客细分a) 目的：细分市场对企业福祉特别重要，不进行细分市场的企业将失去在该细分市场上最大限度满足顾客期望的机会b) 细分市场关键是细分特定需要和期望的顾客c) 细分顾客依据：地理位置、人口统计学因素、产品使用情况、采购方式、购买数量、预期服务水平等 按顾客偏好分：类似偏好、分散偏好、成群偏好二、1、顾客需要顾客需要：是指顾客在生理和心理方面对于生存和福祉的基本要求和欲望。马斯洛的五层次需要理论是最具影响力的理论：生理、安全、社交、尊重、自我实现朱兰的“金字塔”式层次结构：基本需要、次级需要、第三级需要狩野纪昭提出的三种质量特性：必须特性是满足最低限度的期望，线性特性方面更好绩效导致更好满意，魅力特性方面更好绩效导致欣喜朱兰认为分析揭示顾客需要的活动步骤： 策划收集顾客需要和过程收集用顾客的语言表述的顾客需要 分析顾客需要并排出先后次序将顾客需要翻译成组织语言建立测量指标和测量手段2、 顾客满意 ISO标准中顾客满意是顾客对其要求已被满足程度的感受。 顾客抱怨的满意度低的常见表达方式，但没有抱怨不代表顾客满意。（50%的顾客不抱怨，45%就地抱怨，5%向高层反映）投诉解决的45%会再次购买，没解决只有19%再次购买顾客满意会告诉8个人，不满意会告诉16个人顾客满意由顾客满意度衡量顾客满意度有顾客感知质量、顾客期望、顾客感知价值三因素决定 不同满意度可导致顾客抱怨和顾客忠诚两种结果顾客感知质量顾客期望 非常满意，可能成为忠诚顾客或常客顾客感知质量顾客期望 不满意，可能抱怨、投诉、失去顾客顾客感知质量=顾客期望 可能满意或没有不满意。不同满意度下顾客的不同行为：p67表3.2，只记主要特征。例：顾客表现为气愤、烦恼时，顾客满意程度为（不满意） 顾客表现为满足、激动、感谢时，顾客满意程度为（ 很满意 ）顾客满意度计量 一般用计量模型和抽样统计方法，测量顾客满意度指数（CSI）不同行业、地区、产品CSI测量不同，美国的最典型（ACSI）。把感知质量、顾客期望、感知价值、顾客满意、顾客抱怨、顾客忠诚纳入模型进行分析CSI可用于：比较不同行业，比较企业和行业平均水平，不同时期比较，预测长期绩效，回答具体问题测算CSI的目的：发现影响顾客满意的关键因素，促进组织改进行动3、顾客忠诚顾客忠诚是指顾客对于某种品牌的产品或某个企业做出的长期购买的承诺。(顾客忠诚=吸引力*满意度*参与度，吸引力的关键是：欣喜=期望+1) 满意和忠诚的区别：满意体现在态度上，忠诚体现在行动上；满意顾客会光顾竞争对手，忠诚顾客只向我们购买；顾客满意是顾客忠诚的必要条件而非充分条件顾客忠诚的意义：带来持续不断地增加值 来时间增加带来消费额增加正面宣传是免费的广告资源服务成本小，新顾客服务成本高价格敏感度低，利润高相互学习关系，相互了解，提高产品或服务效率4、实现顾客满意的途径1.明确定义自己的关键顾客群和市场 2.了解顾客的长、短期需要和期望（也就是预期的质量）3.明确顾客的意见（期望质量）与设计、生产和交付过程（得到实际质量）之间的联系期望质量-实际质量=顾客所感知到的质量4.构筑坚实的顾客关系 5.建立有效的抱怨管理过程6.测量顾客的满意度，并利用这些信息来评估和改进自身的内部过程三、顾客满意度的测量与分析1、顾客满意度是衡量组织的管理水准和业务绩效的晴雨表2、顾客满意度测量途径：顾客调查（主要方法），产品提供登记，投诉的处理与跟踪，交易数据分析，顾客接触点分析，流失顾客分析3、顾客满意度测量的用途：1.了解顾客对于企业在满足顾客需要方面做得如何的感知2.比较公司相对于竞争者的绩效3.找出在产品和服务的设计和提供方面有待改进的领域4.跟踪趋势以确定变革是否确实导致了改进 4、顾客满意度测评系统与实施过程，关键活动：1.明确测量的目的并识别测量的事项2.选择有效的信息收集过程和方法来收集顾客反馈数据3、 .综合分析和评价满意水平并沟通测评结果4.讨论测试发现并计划改进活动5、 顾客满意度测评中的主要事项：顾客调查的主要环节 1.明确调查的目的 2.选择调查的实施者和调查对象3.设计和选择调查手段书面调查问卷最常用：样本大，定量，成本低，不回答误差；当面访谈和焦点小组：样本少，定性，成本高，费时；电话访问：样本中，定性，数量有限的顾客；邮件调查：关键属性跟踪，稳定 4.确定调查问题5.满意程度的标度 6.设计报告的格式和数据整理的方法 6、 顾客满意度数据分析 类型：1. 基本数据分析：单变量：边际分析，频数分析，集中分析、变异分析、极值、回答水平的解释；双变量：分类、相关、风险分析；识别主要事项和原因分析：简单因果分析 2.数据语义分析：倾听顾客3.图形化的报告4.高级分析：多元回归、方差分析、因素分析、聚类分析、多维量表分析 7、顾客满意度测量中存在的问题：a.满意度测量设计不当 b.未能识别适宜的质量维度c.对于各个质量维度的加权不当 d.缺乏与竞争对手的比较e.未能测量潜在的和曾经的顾客f.混淆了顾客满意与顾客忠诚这两个有着明显差别的概念 四、 顾客关系管理1、对顾客关系管理(CRM)的认识顾客关系管理(CRM)，也称客户关系管理：是企业为了获得顾客满意、留住顾客、挖掘潜在顾客、实现顾客忠诚并最终获得顾客长期价值而致力于与顾客建立长期良好关系的活动和管理举措；CRM目标：赢得顾客、留住顾客、实现顾客忠诚；CRM是以顾客为中心管理理念的体现；目前CRM通过CRM系统软件实现顾客关系管理的过程 获取顾客信息，识别顾客.管理顾客沟通，了解需要和期望掌握顾客满意度 研究顾客价值，确定顾客关系战略分析差距，实施产品和服务改进 .留住和造就忠诚的顾客2、有效的顾客关系管理的重要环节a.组织的可达性与承诺 b.选拔和培训与顾客直接接触的一线员工有人际沟通能力、分析解决问题能力、自信、抗压力、耐心、替他人着想、对细节敏感关注c.明确顾客接触要求， 时间、行为、态度（称呼、语气、表情）等d.有效的投诉管理：把投诉视作改进的机会，鼓励顾客投诉；投诉管理由跨职能的团队研究投诉信息、原因和建议e.全面分析顾客关系价值，顾客关系价值分为有形顾客收益价值和无形的商誉价值f.寻求战略伙伴与联盟3、电子化的顾客关系管理系统顾客关系管理系统（CRM）、企业资源计划系统（ERP）、供应链管理系统（SCM）是现代电子商务管理三大部分。 CRM系统的基本功能：a.接入管理：电子商务、呼叫中心、网络、电子邮件、电话、传真b.流程管理：销售服务自动化c.决策支持：数据管理、数据分析、知识管理CRM系统的基本类型：a.流程型CRM系统：关注工作流程，营销自动化和与顾客的交互式管理 b.分析型CRM系统：支持决策 c.协作型CRM型系统：与顾客交流，接入式管理。CRM系统中的信息处理技术包括：a.数据仓库(DW) b.数据挖掘(DM)技术 c.关系技术(RT)d.顾客互动中心(CIC) 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)