我国建设工程施工项目管理标准样本.doc

国家建设工程施工项目管理规范（GB50216-）建筑工程施工项目管理规范(GB50216-)1 总则1.0.1 为提升建设工程施工项目管理水平，促进施工项目管理科学化、规范化和法制化，适应市场经济发展需要，和国际通例接轨，制订本规范。1.0.2 本规范适适用于新建、扩建、改建等建设工程施工项目管理。本规范是规范建设工程施工项目管理行为、明确企业各层次和人员职责和相关工作关系、考评评价项目经理和项目经理部基础依据。1.0.3 建设工程施工项目管理应实施项目经理责任制和项目成本核实制。1.0. 4 建设工程施工项目管理，除应遵照本规范外，还应符合国家法律、行政法规及相关强制性标准要求。2 术语2.0.1 施工项目construction project企业自工程施工投标开始到保修期满为止全过程中完成项目。2.0.2 施工项目管理construction project management by enterprises of construction industry 企业利用系统见解、理论和科学技术对施工项目进行计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。2.0.3 项目发包人employer在协议书申约定，含有项目发包主体资格和支付工程价款能力当事人或取得该当事人资格正当继承人。2.0.4 项目承包人contractor在协议书中约定，被项目发包人接收含有项目施工承包主体资格当事人，或取得该当事人资格正当继承人。2.0.5 项目分包人subcontractor项目承包人依据施工协议约定，将承包项目部分发包给含有对应资质当事人。2.0.6 项目经理construction project manager企业法定代表人在承包建设工程施工项目上委托代理大。2.0.7 项目经理部construction project management team由项目经理在企业支持下组建并领导、进行项目管理组织机构。2.0.8 矩阵式项目管理组织matrix type organization of project management结构形式呈矩阵状组织，项目管埋人员由企业相关职能部门派出并进行业务指导，受项目经理直接领导。2.0.9 直线职能式项目管理组织straight line and function type organization of project management结构形式呈直线状且设有职能部门或职能人员组织，每个组员 (或部门)只受一位直接领导人指挥。2.0.10 事业部式项目管理组织federal structure ofdecentralized power type organization of management在企业内作为派往项目标管理班子，对企业外含有独立法人资格项目管理组织。2.0.11 项目经理责任制responsibility system of construction project manager以项目经理为责任主体施工项目管理目标责任制度。2.0.12 项目管理目标责任书 responsibility documents of construction project management由企业法定代表人依据施工协议和经营管理目标要求明确要求项目经理部应达成成本、质量、进度和安全等控制目标文件。2.0.13 项目管理计划纲领 planning outline for construction project management由企业管理层在投标之前编制，意在作为投标依据、满足招标文件要求及签署协议要求文件。2.0.14 项目管理实施计划execution planning for construction project management在开工之前由项目经理主持编制，意在指导施工项目实施阶段管理文件。2.0.15 项目目标控制。Object control for construction project为实现项目管理目标而实施搜集数据、和计划目标对比分析、采取方法纠正偏差等活动，包含项目迸度控制、项目质量控制、项目安全控制和项目成本控制。2.0.16 项目风险 construction project risk经过调查、分析、论证，估计其发生概率、后果很可能使项目产生损失未来不确定性原因。2.0.17 项目风险管理 risk management of construction project.项目风险识别、评定、管理计划和决议、管理计划实施和检验等过程。2.0.18 项目成本核实制 cost calculation system of construction project 相关项目成本核实标准、范围、程序、方法、内容、责任及要求管理制度。2.0.19 项目生产要素管理productive element management for construction project对项目标人力资源、材料、机械设备、资金、技术、信息等进行管理。2.0.20 项目协议管理 contract management for construction project对施工协议签订、推行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行管理。2.0.21 项目信息管理 information management for construction project施工项目实施过程中，对信息搜集、整理、处理、储存、传输和应用等进行管理。2.0.22 项目现场管理site management for construction project对施工现场内活动及空间使用所进行管理。2.0.23 项目完工验收 completion and delivery of construction project承包人按施工协议完成了项目全部任务，经检验合格，由发包人组织验收过程。2.0.24 项目回访保修return visit and guarantee for repair of construction project 承包人在施工项目完工验收后对工程使用情况和质量问题向用户访问了解，并根据相关要求及工程质量保修书约定，在保修期内对发生质量问题进行修理并负担对应经济责任过程。2.0.25 项目组织协调 organization coordination for construction project以一定组织形式、手段和方法，对项目管理中产生关系进行疏通，对产生干扰和障碍给予排除过程。2.0.26 项目考评评价 examination and evaluation of construction project由项目考评评价主体对考评评价客体项目管理行为、水平及结果进行考评并做出评价过程。3 项目管理内容和程序3.0.1 项目管理内容和程序应表现企业管理层和项目管理层参与项目管理活动。3.0.2 项目管理每一过程，全部应表现计划、实施、检验、处理 (PDCA)连续改善过程。3.0.3项目经理部管理内容应由企业法定代表人向项目经理下达项目管理目标责任书确定，并应由项目经理负责组织实施。在项目管理期间，由发包人或其委托监理工程师或企业管理层按要求程序提出、以施工指令形式下达工程变更造成额外施工任务或工作，均应列人项目管理范围。3.0.4 项目管理应表现管理规律，企业应利用制度确保项目管理按要求程序运行。3.0.5 项目经理部应按监理机构提供监理计划和监理实施细则要求，接收并配合监理工作。3.0.6 项目管理内容应包含:编制 项目管理计划纲领和项目管理实施计划，项目进度控制，项目质量控制，项目安全控制，项目成本控制，项目人力资源管理，项目材料管理，项目机械设备管理，项目技术管理，项目资金管理，项目协议管理，项目信息管理，项目现场管理，项目组织协调，项目完工验收，项目考评评价，项目回访保修。3.0.7 项目管理程序应依次为:编制项目管理计划纲领，编制投标书并进行投标，签署施工协议，选定项目经理，项目经理接收企业法定代表人委托组建项目经理部，企业法定代表人和 项目经理签署项目管理目标责任书，项目经理部编制 项目 管理实施计划，进行项目开工前准备，施工期间按项目管理实施计划进行管理，在项目完工验收阶段进行完工结算、清理多种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结汇报并送企业管理层相关职能部门，企业管理层组织考评委员会对项目管理工作进行考评评价并兑现项目管理目标责任书中奖惩承诺，项目经理部解体，在保修期满前企业管理层依据 工程质量保修书约定进行项目回访保修。 4 项目管理计划4.1通常要求4.1.1 项目管理计划应分为项目管理计划纲领和项目管理实施计划。4.1.2 当承包人以编制施工组织设计替换项目管理计划时，施工组织设计应满足项目管理计划要求。4.2 项目管理计划纲领4.2.1项目管理计划纲领应由企业管理层依据下列资料编制:1 招标文件及发包人对招标文件解释。2 企业管理层对招标文件分析研究结果。3 工程现场情况。4 发包人提供信息和资料。5 相关市场信息。6 企业法定代表人投标决议意见。4.2.2项目管理计划纲领应包含下列内容:1 项目概况。2 项目实施条件分析。3 项目投标活动及签署施工协议策略。4 项目管理目标。5 项目组织结构。6 质量目标和施工方案。7 工期目标和施工总进度计划。8 成本目标。9 项目风险估计和安全目标。10 项目现场管理和施工平面图。11 投标和签署施工协议。12 文明施工及环境保护。4.3 项目管理实施计划4.3.1 项目管理实施计划必需由项目经理组织项目经理部在工程开工之前编制完成。4.3.2 项目管理实施计划应依据下列资料编制:1 项目管理计划纲领。2 项目管理目标责任书。3 施工协议。4.3.3项目管理实施计划应包含下列内容:1 工程概况。2 施工布署。3 施工方案。4 施工进度计划。5 资源供给计划。6 施工准备工作计划。7 施工平面图。8 技术组织方法计划。9 项目风险管理。10 信息管理。11 技术经济指标分析。4.3.4编制项目管理实施计划应遵照下列程序:1 对施工协议和施工条件进行分析;2 对项目管理目标贡任书进行分析;3 编写目录及框架;4 分工编写;5 汇总协调;6 统一审查;7 修改定稿;8 报批。4.3.5 工程概况应包含下列内容:1 工程特点。2 建设地点及环境特征。3 施工条件。4 项目管理特点及总体要求。4.3.6 施工布署应包含下列内容:1 项目标质量、进度、成本及安全目标。2 拟投人最高人数和平均人数。3 分包计划，劳动力使用计划，材料供给计划，机械设备供给计划。4 施工程序。5 项日管理总体安排。4.3.7 施工方案应包含下列内容:1 施工流向和施工次序。2 施工阶段划分。3 施工方法和施工机械选择。4 安全施工设计。5 环境保护内容及方法。4.3.8 施工进度计划应包含:施工总进度计划和单位工程施工进度计划。4.3.9 资源需求计划应包含下列内容:1 劳动力需求计划。2 关键材料和周转材料需求计划。3 机械设备需求计划。4 预制品订货和需求计划。5 大型工具、器具需求计划。4.3.10 施工准备工作计划应包含下列内容:1 施工准备工作组织立即间安排。2 技术准备及编制质最计划。3 施工现场准备。4 作业队伍和管理人员准备。5 物资准备。6 资金准备。4.3.11施工平面图应包含下列内容:1 施工平面图说明。2 施工平面图。3 施工平面图管理计划。施工平面图应按现行制图标准和制度要求进行绘制。4.3.12施工技术组织方法计划应包含下列内容:1 确保进度目标方法。2 确保质量目标方法。3 确保安全目标方法。4 确保成本目标方法。5 确保季度施工方法。6 保护环境方法。7 文明施工方法。各项方法应包含技术方法、组织方法、经济方法及协议方法。4.3.13项目风险管理计划应包含以下内容1 风险项目原因识别一览表。2 风险可能现概率及损失值估量。3 风险管理关键点。4 风险防范对策。5 风险责任管理4.3.14 项目信息管理计划应包含下列内容1 和项目组织相适应信息流通系统。2 信息中心建立计划。3 项目管理软件选择和使用计划。4 信息管理施实计划。4.3.15 技术经济指标计算和分析应包含下列内容:1 计划指标。2 计划指标水平高低分析和评价。3 实施难点对策。4.3.16 项目管理实施计划管理应符合下列要求:1 项目管理实施计划应经会审后，由项目经理签字并报企业主管领导人审批。2 当监理机构对项目管理实施计划有异议时，经协商后可由项日经理主持修改。3 项目管理实施计划应按专业和子项目进行交底，落实实施责任。4 实施项目管理实施计划过程中应进行检验和调整。5 项目管理结束后，必需对项目管理实施计划编制、实施经验和问题进行总结分析，并归档保留。5 项目经理责任制5.1 通常要求5.1.1 企业在进行施工项目管理时，应实施项目经理责任制。5.1.2 企业应处理好企业管理层、项目管理层相劳务作业层关系，并应在项目管理目标责任书中明确项目经理责任、权力和利益。5.1.3 企业管理层管理活动应符合下列要求:l 企业管理层应制订和健全施工项目管理制度，规范项目管理。2 企业管理层应加强计划管理，保持资源合理分布和有序流动，并为项目生产要素优化配置和动态管理服务。3 企业管理层应对项目管理层工作进行全过程指导、监督和检验。5.1.4 项目管理层应做好资源优化配置和动态管理，实施和服从企业管理层对项目管理工作监督检验和宏观调控。5.1.5 企业管理层和劳务作业层应签署劳务分包协议。项目管理层和劳务作业层应建立共同推行劳务分包协议关系。5.2 项目经理5.2.1项目经理应依据企业法定代表人授权范围、时间和内容，对开工项目自开工准备至完工验收，实施全过程、全方面管理。5.2.2 项目经理只宜担任一个施工项目标管理工作，当其负责管理施工项目临近完工阶段且经建设单位同意，能够兼任一项工程项目管理工作。5.2.3 项目经理必需取得 建设工程施工项目经理资格证书。5.2.4项目经理府接收企业法定代表人领导，接收企业管理层、发包人和监理机构检验和监督;施工项目从开工到完工企业不得随意撤换项目经理;施工项目发生重大安全、质量事故或项目经理违法、违纪时，企业可撤换项目经理。5.2.5 项目经理应含有下列素质:1 含有符合施工项目管理要求能力。2 含有对应施工项目管理经验和业绩。3 含有负担施工项目管理任务专业技术、管理、经济和法律、法规知识。4 含有良好道德品质。5.3 项目经理责、权、利5.3.1 项目经理应推行下列职责:l代表企业实施施工项目管理。落实实施国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，实施企业管理制度，维护企业正当权益。2 推行 项目管理目标责任书要求任务。3 组织编制项目管理实施计划。4 对进入现场生产要素进行优化配置和动态管理。5 建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。6在授权范围内负责和企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等协调，处理项目中出现问题。7 按 项目管理目标责任书处理项目经理部和国家、企业、分包单位和职员之间利益分配。8 进行现场文明施工管理，发觉和处理突发事件。9 参与工程完工验收，准备结算资料和分析总结，接收审计。10 处理项目经理部善后工作，11 帮助企业进行项目标检验、判定和评奖申报。5.3.2 项目管理目标责任书应包含下列内容:1 企业各业务部门和项目经理部之间关系。2 项目经理部使用作业队伍方法;项目所需材料供给方法和机械设备供给方法。3 应达成项目进度目标、项目质量目标、项目安全目标和项目成本目标4 在企业制度要求以外、由法定代表人向项目经理委托事项，5企业对项目经理部人员进行奖惩依据、标准、措施及应负担风险。6 项目经了解职和项目经理部解体条件及方法。5.3.3 项目经理应含有下列权限:1 参与企业进行施工项目投标和签署施工协议。2 经授权组建项目经理部确定项目经理部组织结构，选择、聘用管理人员，确定管理人员职责，并定时进行考评、评价和奖惩。3 在企业财务制度要求范围内，依据企业法定代表人授权和施工项目管理需要，决定资金投入和使用，决定项目经理部计酬措施。4 在授权范围内，按物资采购程序性文件要求行使采购权，5 依据企业法定代表人授权或根据企业要求选择、使用作业队伍。6 主持项目经理部工作，组织制订施工项目标各项管理制度，7 依据企业法定代表人授权，协调和处理和施工项目管理相关内部和外部事项。5.3.4 项目经理应享受以下利益:l 取得基础工资、岗位工资和绩效工资。2 除按 项目管理目标责任书可取得物质奖励外，还可取得表彰、记功、优异项目经理等荣誉称号。3 经考评和审计，未完成 项目管理目标责任书确定项目管理责任目标或造成亏损，应按其中相关条款负担责任，并接收经济或行政处罚。6 项目经理部6.1 通常要求6.1.1大、中型施工项目，承包人必需在施工现场设置项目经理部，小型施工项目，可由企业法定代表人委托一个项目经理部兼管，但不得减弱其项目管理职责。6.1.2 项目经理部直属项目经理领导，接收企业业务部门指导、监督、检验和考评。6.1.3 项目经理部在项目完工验收、审计完成后解体。6.2 项目经理部设置6.2.1 项目经理部应按下列步骤设置:1 依据企业同意项目管理计划纲领，确定项目经理部管理任务和组织形式。2 确定项目经理部层次，设置职能部门和工作岗位。3 确定人员、职责、权限。4 由项目经理依据 项目管理目标责任书进行目标分解。5 组织相关人员制订规章制度和目标责任考评、奖惩制度。6.2.2 项目经理部组织形式应依据施工项目标规模、结构复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定，并应符合下列要求:1 大中型项目宜按矩阵式项目管理组织设置项目经理部。2 远离企业管理层大中型项目宜按事业部式项目管理组织设置项目经理部。3 小型项目宜按直线职能式项目管理组织设置项目经理部。4 项目经理部人员配置应满足施工项目管理需要。职能部门设置应满足本规范第3.0.6条中各项管理内容需要。大型项目标项目经理必需含有一级项目经理资质，管理人员中高级职称人员不应低于10%。.6.2.3 项目经理部规章制度应包含下列各项:1 项目管理人员岗位责任制度。2 项目技术管理制度。3 项目质量管理制度。4 项目安全管理制度。5 项目计划、统计和进度管理制度。6 项目成本核实制度。7 项目材料、机械设备管理制度。8 项目现场管理制度。9 项目分配和奖励制度。10 项目例会及施工日志制度。11 项目分包及劳务管理制度。12 项目组织协调制度。13 项目信息管理制度。6.2.4项目经理部自行制订规章制度和企业现行相关要求不一致时，应报送企业或其授权职能部门同意。6.3 项目经理部运行 6.3.1项目经理应组织项目经理部组员学习项目标规章制度，检验实施情况和效果，并应依据反馈信息改善管理。6.3.2 项目经理应依据项目管理人员岗位责任制度对管理人员责任目标进行检验、考评和奖惩。6.3.3 项目经理部应对作业队伍和分包人实施协议管理，并应加强控制和协调。6.3.4 项目经理部解体应含有下列条件:1 工程已经完工验收。2 和各分包单位已经结算完成。3 已帮助企业管理层和发包人签署了“工程质量保修书”。4 项目管理目标责任书已经推行完成，经企业管理层审计合格。5 已和企业管理层办理了相关手续。6 现场最终清理完成。7 项目进度控制7.1 通常要求7.1.1 项目进度控制应以实现施工协议约定完工日期力最终目标。7.1.2项目进度控制总目标应进行分解。可按单位工程分解为交工分目标，可按承包专业或施工阶段分解为完工分目标，亦可按年、季、月计划期分解为时间目标。7.1.3项目进度控制应建立以项目经理为责任主体，由子项目责任人、计划人员、调度人员、作业队长及班组长参与项目进度控制体系。7.1.4 项目经理部应按下列程序进行项目进度控制:1 依据施工协议确定开工日期、总工期和完工日期确定施工进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划完工日期，并确定项目分期分批开工、完工日期。2 编制施工进度计划。施工进度计划应依据工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力计划、材料计划、机械计划及其它确保性计划等原因综合确定。3 向监理工程师提出开工申请汇报，并应按监理工程师下达开工令指定日期开工。4 实施施工进度计划。当出现进度偏差无须要提前或延误)时，应立即进行调整，并应不停估计未来进度情况。5 全部任务完成后应进行进度控制总结并编写进度控制汇报7.2 施工进度计划7.2.1 施工进度计划应包含施工总进度计划和单位工程施工进度计划。7.2.2 施工总进度计划编制应符合下列要求:1 施工总进度计划应依据施工协议、施工进度目标、工期定额、相关技术经济资料、施工布署和关键工程施工方案等编制。2 施工总进度计划内容应包含:编制说明，施工总进度计划表，分期分批施工工程开工日期、完工日期及工期一览表，资源需要量及供给平衡表等。3 编制施工总进度计划步骤应包含:1) 搜集编制依据。2） 确定进度控制目标。3) 计算工程量。4) 确定各单位工程施工期限和开、完工日期。5) 安排各单位工程搭接关系。6) 编写施工进度计划说明书。7.2.3 单位工程施工应编制单位工程施工进度计划。7.2.4 单位工程施工进度计划宜依据下列资料编制:1 项目管理目标责任书。2 施工总进度计划。3 施工方案。4 关键材料和设备供给能力。5 施工人员技术素质及劳动效率。6 施工现场条件，气候条件，环境条件。7 已建成同类工程实际进度及经济指标。7.2.5 单位工程施工进度计划应包含下列内容:1 编制说明。2 进度计划图。3 单位工程施工进度计划风险分析及控制方法。7.2.6 编制单位工程施工进度计划应采取工程网络计划技术。编制工程网络计划应符合国家现行标准网络计划技术(GB/13400.13一92)及行业标准工程网络计划技术规程(JG/T121一99)要求。7.2.7劳动力、关键材料、预制件、半成品及机械设备需要量计划、资金收支估计计划，应依据施工进度计划编制。7.2.8 项目经理应对施工进度计划进行审核。7.3 施工进度计划实施7.3.1 项目标施工进度计划应经过编制年、季、月、旬、周施工进度计划实现。7.3.2 年、季、月、旬、周施工进度计划应逐层落实，最终经过施工任务书由班组实施。7.3.3 在施工进度计划实施过程中应进行下列工作:1 跟踪计划实施进行监督，当发觉进度计划实施受到干扰时，应采取调度方法。2 在计划图上进行实际进度统计，并跟踪记载每个施工过程开始日期、完成日期，统计每日完成数量、施工现场发生情况、干扰原因排除情况。3 实施施工协议中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程完工承诺。4 跟踪形象进度对工程量、总产值、耗用人工、材料和机械台班等数量进行统计和分析，编制统计报表。5 落实控制进度方法应具体到实施人、目标、任务、检验方法和考评措施。6 处理进度索赔。7.3.4分包人应依据项目施工进度计划编制分包工程施工进度计划并组织实施。项目经理部应将分包工程施工进度计划纳入项目进度控制范围，并帮助分包人处理项目进度控制中相关问题。7.3.5 在进度控制中，应确保资源供给进度计划实现。当出现下列情况肘，应采取方法处理:1 当发觉资源供给出现中止、.供给数量不足或供给时间不能满足要求时。2 因为工程变更引发资源需求数量变更和品种改变时，应立即调整资源供给计划。3 当发包人提供资源供给进度发生改变不能满足施工进度要求时，应敦促发包人实施原计划，并对造成工期延误及经济损失进行索赔。7.4 施工进度计划检验和调整7.4.1 对施工进度计划进行检验应依据施工进度计划实施统计进行。7.4.2 施工进度计划检验应采取日检验或定时检验方法进行，应检验下列内容:1 检验期内实际完成和累计完成工程量。2 实际参与施工人力、机械数量及生产效率。3 窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析。4 进度偏差情况。5 进度管理情况。6 影响进度特殊原因及分析。7.4.3 实施检验后，应向企业提供月度施工进度汇报，月度施工进度汇报应包含下列内容:1 进度实施情况综合描述。2 实际施工进度图。3 工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况。4 进度偏差情况和造成偏差原因分析。5 处理问题方法。6 计划调整意见。7.4.4 施工进度计划在实施中调整必需依据施工进度计划检验结果进行。施工进度计划调整应包含下列内容:1 施工内容。2 工程量。3 起止时间。4 连续时间。5 工作关系。6 资源供给。7.4.5 调整施工进度计划应采取科学调整方法，并应编制调 工进度计划。7.4.6在施工进度计划完成后，项目经理部应立即进行施工进度控制总结。总结时应依据下列资料: 1 施工进度计划。2 施工进度计划实施实际统计。3 施工进度计划检验结果。4 施工进度计划调整资料。7.4.7施工进度控制总结应包含下列内容:1 协议工期目标及计划T期目标完成情况。2 施工进度控制经验。3 施工进度控制申存在问题及分析。4 科学施工进度计划方法应用情况。5 施工进度控制改善意见。8 项目质量控制8.1 通常要求8.1.1 项目质量控制应按GB/T19000族标准和企业质量管理体系要求进行。8.1.2 项目质量控制应坚持质量第一，预防为主方针和计划、实施、检验、处理循环工作方法，不停改善过程控制。8.1.3 项目质量控制应满足工程施工技术标准和发包人要求。8.1.4 项目质量控制原因应包含人、材料、机械、方法、环。8.1.5 项目质量控制必需实施样板制。施工过程均应按要求进行自检、互检和交接检。隐蔽工程、指定部位和分项工程未经检验或已经检验定为不合格，严禁转入下道工序。8.1.6 项目经理部应建立项目质量责任制和考评评价措施。项目经理应对项目质量控制负责。过程质量控制应由每一道工序和岗位责任人负责。8.1.7 分项工程完成后，必需经监理工程师检验和认可。8.1.8承包人应对项目质量和质量保修工作向发包人负责。分包工程质量应由分包人向承包人负责。承包人应对分包人工程质量向发包人负担连带责任。8.1.9 分包人应接收承包人质量管理。8.1.10 质量控制应按下列程序实施:1 确定项目质量目标。2 编制项目质量计划。3 实施项目质量计划:1) 施工准备阶段质量控制。2) 施工阶段质量控制。3) 完工验收阶段质量控制。8.2 质量计划8.2.1 质量计划编制应符合下列要求：1 应由项目经理主持编制项目质量计划。2 质量计划应表现从工序、分项工程、分部工程到单位工程过程控制，且应表现从资源投入到完成工程质量最终检验和试验全过程控制。3 质量计划应成为对外质量确保和对内质量控制依据。8.2.2 质量计划应包含下列内容：1 编制依据2 项目概况3 质量目标4 组织机构5 质量控制及管理组织协调系统描述。6 必需质量控制手段、施工过程、服务、检验和试验程序等。7 确定关键工序和特殊过程及作业指导书。8 和施工阶段相适应检验、试验、测量、验证要求。9 更改和完善质量计划程序。8.2.3 质量计划实施应符合下列要求:1 质量管理人员应根据分工控制质量计划实施，并应按要求保留控制统计。2 当发生质量缺点或事故时，必需分析原因、分清责任、进行整改。8.2.4 质量计划验证应符合下列要求:1 项目技术责任人应定时组织含有资格质量检验人员和内部质量审核员验证质量计划实施效果。当项目质量控制中存在问题或隐患时，应提出处理方法。2 对反复出现不合格和质量问题，责任人应按要求负担责任，并应依据验证评价结果进行处罚。8.3 施工准备阶段质量控制8.3.1 施工协议签署后，项目经理部应索取设计图纸和技术资料，指定专员管理并公布有效文件清单。8.3.2 项目经理部应依据设计文件和设计技术交底工程控制点进行复测。当发觉问题时，应和设计人协商处理，并应形成统计。8.3.3 项目技术责任人应主持对图纸审核，并应形成会审统计。8.3.4 项目经理应按质量计划中工程分包和物资采购要求，选择并评价分包人和供给人，并应保留评价统计。8.3.5 企业应对全体施工人员进行质量知识培训，并应保留培训统计。8.4 施工阶段质量控制8.4.1 技术交底应符合下列要求:1 单位工程、分部工程和分项工程开工前，项目技术责任人应向负担施工责任人或分包人进行书面技术交底。技术交底资料应办理签字手续并归档。2 在施工过程中，项目技术责任人对发包人或监理工程师提出相关施工方案、技术方法及设计变更要求，应在实施前向实施人员进行书面技术交底。8.4.2 工程测量应符合下列要求:1 在项目开工前应编制测量控制方案，经项目技术责任人同意后方可实施，测量统计应归档保留。2 在施工过程中应对测量点线妥善保护，严禁私自移动。8.4.3 材料质量控制应符合下列要求:l 项目经理部应在质量计划确定合格材料供给人名目中按计划招标采购材料、半成品和构配件。2 材料搬运和贮存应按搬运储存要求进行，并应建立台账。3 项目经理部应对材料、半成品、构配件进行标识。4 未经检验和已经检验为不合格材料、半成品、构配件和工程设备等，不得投入使用。5 对发包人提供材料、半成品、构配件、工程设备和检验设备等，必需按要求进行检验和验收。6 监理工程师应对承包人自行采购物资进行验证。8.4.4 机械设备质量控制应符合下列要求:1 应按设备进场计划进行施工设备调配。2 现场施工机械应满足施工需要。3 应对机械设备操作人员资格进行确定，无证或资格不符合者，严禁上岗。8.4.5 计量人员应按要求控制计量器具使用、保管、维修和检验，计量器具应符合相关要求。8.4.6 工序控制应符合下列要求:1 施工作业人员应按要求经考评后持证上岗。2 施工管理人员及作业人员应按操作规程、作业指导书和技术交底文件进行施工。3 工序检验和试验应符合过程检验和试验要求，对查出质量缺点应按不合格控制程序立即处理。4 施工管理人员应统计工序施工情况。8.4.7 特殊过程控制应符合下列要求:1 对在项目质量计划中界定特殊过程，应设置工序质量控制点进行控制。2 对特殊过程控制，除应实施通常过程控制要求外，还应由专业技术人员编制专门作业指导书，经项目技术责任人审批后实施。8.4.8 工程变更应严格实施工程变更程序，经相关单位同意后方可实施。8.4.9 建筑产品或半成品应采取有效方法妥善保护。8.4.10 施工中发生质量事故，必需按 建设工程质量管理条例相关要求处理。8.5 完工验收阶段质量控制8.5.1单位工程完工后，必需进行最终检验和试验。项目技术责任人应按编制完工资料要求搜集、整理质量统计。8.5.2 项目技术责任人应组织相关专业技术人员按最终检验和试验要求，依据协议要求进行全方面验证。8.5.3.对查出施工质量缺点，应按不合格控制程序进行处理。8.5.4 项目经理部应组织相关专业技术人员接协议要求编制工程完工文件，并应做好工程移交准备8.5.5 在最终检验和试验合格后，应对建筑产品采取防护方法。8.5.6 工程交工后，项目经理部应编制符合文明施工和环境保护要求撤场计划。8.6 质量连续改善8.6.1项目经理部应分析和评价项目管理现实状况，识别质量连续改善区域，确定改善目标，实施选定处理措施。8.6.2 质量连续改善应按全方面质量管理方法进行。8.6.3 项目经理部对不合格控制应符合下列要求:1 应按企业不合格控制程序，控制不合格物资进入项目汤，严禁不合格工序未经处理而转人下道工序。2 对验证中发觉不合格产品和过程，应按要求进行判别、统计、评价、隔离和处理。3 应进行不合格评审。4 不合格处理应依据不合格严重程度，按返工、返修或让步接收、降级使用、拒收或报废四种情况进行处理。组成等级质量事故不合格，应按国家法律、行政法规进行处理。5 对返修或返工后产品，应按要求重新进行检验和试验，并应保留统计。6 进行不合格让步接收时，项目经理部应向发包人提出书面让步申请，统计不合格程度和返修情况，双方签字确定让步接收协议和接收标准。7 对影响建筑主体结构安全和使用功效不合格，应邀请发包人代表或监理工程师、设计人，共同确定处理方案，报建设主管部门同意。 8 检验人员必需按要求保留不合格控制统计。8.6.4 纠正方法应符合下列要求:1 对发包人或监理工程师、设计人、质量监督部门提出质量问题，应分析原因，制订纠正方法。2 对已发生或潜在不合格信息，应分析并统计结果。3 对检验发觉工程质量问题或不合格汇报提及问题，应由项目技术责任人组织相关人员判定不合格程度，制订纠正方法。4 对严重不合格或重大质量事故，必需实施纠正方法。5 实施纠正方法结果应由项目技术责任人验证并统计;对严重不合格或等级质量事故纠正方法和实施效果应验证，并报企业管理层。6 项目经理部或责任单位应定时评价纠正方法有效性。8.6.5 预防方法应符合下列要求:1 项目经理部应定时召开质量分析会，对影响工程质量潜在原因，采取预防方法。2 对可能出现不合格，应制订预防再发生方法并组织实施。3 对质量通病应采取预防方法。4 对潜在严重不合格，应实施预防方法控制程序。5 项目经理部应定时评价预防方法有效性。8.7 检验、验证8.7.1 项目经理部应对项目质量计划实施情况组织检验、内部审核和考评评价，验证实施效果。8.7.2 项目经理应依据考评中出现问题、缺点或不合格，召开相关专业人员参与质量分析会，并制订整改方法。9 项目安全控制9.1 通常要求9.1.1 项目安全控制必需坚持安全第一、预防为主方针。项目经理部应建立安全管理体系和安全生产责任制。安全员应持证上岗，确保项目安全目标实现。项目经理是项目安全生产总责任人。9.1.2 项目经理部应依据项目特点，制订安全施工组织设计或安全技术方法。9.1.3 项目经理部应依据施工中人不安全行为，物不安全状态，