合资公司薪酬管理设计方案分析样本.doc

薪酬设计案例分析 XX企业是一家合资企业，企业成立于1995年，现在是中国现在最关键中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。现在有职员300余人，在全国有17个办事处，伴随销售额不停上升和人员规模不停扩大，企业整体管理水平也需要提升。企业在人力资源管理方面起步较晚，原有基础比较微弱，还未形成科学体系，尤其是薪酬福利方面问题比较突出。在早期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还能够分清楚给谁多少工资，但人员激增，只靠过去老措施显然不灵，这么做带有很大个人色彩，公平性、公正性、对外竞争性就更谈不上。于是她们聘用普尔摩企业就其薪酬体系进行系统设计。普尔摩企业管理顾问经过系统分析诊疗就企业现在薪酬管理所存在问题进行整理，认为该企业在这方面存在关键问题有：一是在薪酬分配标准不明晰，内部不公平。不一样职位之间、不一样个人之间薪酬差异，基础上是凭感觉来确定。二是不能正确了解外部尤其是同行业薪酬水平，无法正确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加多少，老板和职员心里全部没底。三是薪酬结构和福利项目有待深入合理化。固定工资、浮动工资、奖金百分比到底怎样？怎样有效地设置保险和福利项目？这需要细化。四是需要建立统一薪酬政策。普尔摩企业管理顾问认为：处理薪酬分配问题，需要一系列步骤，首先需要有职位说明书以作为企业人力资源管理基础；其次，在职位说明基础上，对职位所含有特征进行关键性评价，我们依据国际上被广泛使用，是最权威评定方法之一对该企业职位等级进行评定，最终形成企业职级图。再次，企业委托专门薪酬调查企业就同行业、同类别、同性质企业薪酬水平进行调查，取得薪酬市场数据。另外，依据企业职级图、薪资调查数据，企业业务情况和实际支付能力，我们对企业薪酬体系进行设计，此项工作内容包含制订薪酬结构、制订不一样人员薪酬分配措施和薪酬调整措施、测算人力成本等。最终形成企业可实施、公布薪酬政策。经过双方紧密配合和我们主动务实工作方法，该企业领导对最终形成方案十分满意，因为她们再也不用为每个月发工资这件事头疼了，薪酬分配政策公平性，也消除了职员之间猜疑，增强了其工作热情。分析：正如普尔摩企业经过诊疗分析后得出结论，XX企业薪酬方面存在不少问题，上面已经有叙述，那么该怎么处理呢？案例写到这儿就没了下文，普尔摩企业为XX企业设计薪酬方案具体怎样，我们不得而知。抛开普尔摩企业设计思绪不谈。我从书本、网络资料查阅中对该案例有部分浅显见解。我认为我们能够先从理论上来了解一下薪酬设计具体步骤。通常来说，薪酬系统设定能够划分为6个基础步骤 ：一、 制订薪酬策略（明确企业总体战略）这是企业文化部分内容，是以后诸步骤前提，对后者起着关键指导作用。它包含对职员本性认识（人性观），对职员总体价值评价，对管理骨干及高级专业人才所起作用估量等这类关键价值观；和由此衍生相关薪资分配政策和策略，如薪资等级间差异大小。薪资。奖励、和福利费用分配百分比等。二、 职务分析和工作评价（职务分析又称工作分析，任务是进行组织结构设计编写职务说明书；工作评价则是确定薪酬原因，选择评价方法，大多数见解把这两块分开表述。）这是薪资制度建立依据，这一活动将产生企业组织机构系统图及其中全部工作说明和规格等文件。这是上述过程中确保内在公平关键一步，要以必需正确性，以具体金额来表示每一职务对本企业相对价值，此价值反应了企业对各工作负担者要求。需要指出是，这些用来表示工作相对价值金额，并不就是各个工作负担者真正薪资额，那是经过五个步骤，融人了外在公平性后，在第六个步骤“薪资分级和定薪”完成。三、 市场薪酬调查（关键指地域及行业调查）这一步骤其实并不应列在上一步骤以后，二者应同时进行，甚至应在考虑外在公平性而对薪资结构线进行调整之前。这项活动关键需研究两个问题：要调查什么；怎样去调查和作数据搜集。调查内容，当然首先是当地域，本行业，尤其是关键竞争对手薪资情况。参考同行或同地域其它企业现有薪资来调整本企业对应工作薪资，便确保了企业薪资制度外在公平性。四、 薪资结构设计经过工作评价这一步骤，不管采取那种方法，总可得到表明每一工作对本企业相对价值次序、等级，分数或象征性金额。工作完成难度越高，对本企业贡献也越大，对企业关键性也就越高，就意味着它相对价值越大。使企业内全部工作薪资全部按同一贡献律标准定薪，便确保了企业薪资制度内在公平性。但找出了这么理论上价值后，还必需据此能转换成实际薪资值，才能有使用价值。这便需要进行薪资结构设计。 所谓薪资结构，是指一个企业组织机构中各项职位相对价值及其对应实付薪资间保持着什么样关系。这种关系不是随意，是服从以某种标准为依据一定规律。这种关系和规律通常多以“薪资结构线”来表示，因为这种方法更直观、更清楚、更易于分析和控制，更易于了解。五、薪资分级和定薪（或称确定薪酬水平，关键内容是薪酬范围级数值确实定）这一步骤是指在工作评价后，企业依据其确定薪资结构线，将众多类型职务薪资归并组合成若干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。经过这一步骤，就能够确定企业内每一职务具体薪资范围，确保职员个人公平性。六、薪资制度控制和管理（或称薪酬评定和控制，关键内容是对薪酬评定及成本控制）企业薪资制度一经建立，怎样投入正常运作并对之实施合适控制和管理，使其发挥应有功效，是一个相当复杂问题，也是一项长久工作。XX企业现在是中国现在最关键中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。现在有职员300余人，在全国有17个办事处，我们能够依据上面理论介绍来试着替她们做一份薪酬设计。第一步是制订薪酬策略，因为对该企业具体情况我们并不了解，所以我们不清楚她们经营哲学、企业文化和关键价值观，所以我们这儿也不好说什么。不过任何一项薪酬策略全部有它。所以我们不妨假设XX企业薪酬设计标准是对内含有公平性，对外含有竞争力，这么我们后面分析就有方向了。第二步是职务分析和工作评价。经过职务调查和职务分析，把职务本身内容、特点和推行职务时所必需知识、能力条件等各项要素明确确定下来，写入职务说明书。进行职务评价依据此划分职务等级。评价职务相对价值职务评价法大多采取点数法，即依据评价要素确定其点数，然后加以汇总，再依据总点数确定职务等级。我们能够依据职员工作岗位、教育背景、发展潜力、工作年限、工作绩效、特定人力资源稀缺性等来确定。我们也不太清楚该企业具体职务是怎么划分，那我们不妨根据我们自己了解来界定一下：因为是生产和销售空调企业，所以我把她们工作人员分为技能类和管理类两种：技能类职员大约包含一般工人、熟练工人、技工、技师、工程师、生产厂长、总工程师；而管理类职员可分为文员、班组长、车间主任、业务主管、副经理、部门经理、副总经理、董事长和总经理。工作评价关键性上面已经有叙述，而作评价方法通常有排列法、分级法、综合评分法、原因比较法。我们就用原因比较发对XX企业进行工作评价。下面我们用一个表格来让大家愈加形象了解这个方法：薪点 评价原因学历 技能 体力 责任 特殊知识700 总工程师 董事长 600 总经理 500 工程师 400 部门经理 技师 技师300 技工 工人 200 班组长 业务主管 技工100 文员 工人 车间主任 50 班组长 工人第三步：进行薪酬调查。理论上面已经说了，我们谈谈具体操作吧。数据起源及渠道是我们最应该处理问题。首先我们能够查阅国家及地域统计部门、劳感人事机构、工会等公开公布资料，图书及档案馆中年鉴等统计工具书，人才交流市场和组织，多种咨询中介机构等；其次能够经过抽样采访或散发专门问卷进行搜集。但因为中国现在很多企业不愿公开这些情况，我们不妨经过新招聘职员和前来应聘人员，来取得其它企业奖酬情况。当然各企业公布招聘广告和招聘信息中有时也披露其奖酬和福利政策，这也不失为起源之一。第四步是进行薪资结构设计，我们要利用薪资结构线来表示.因为XX企业是生产销售型企业，而且前面也说到她们在全国建立了17个办事处，因为不一样地域基础生活费用，业余文化生活，生活便捷程度方面 差异，所以不一样地域应该有不一样水平薪酬，即使其它条件相同，不一样地域同一薪点薪酬客观上也存在着差异，所以由不一样薪点若干薪酬组成薪酬曲线就不只是一条，而是可能有几条。（如上图），即使薪点同为1500，在CD线上，对应薪酬有为2500，也有是3500。第五步是薪资分级和定薪，到这时候方案就快要出来了，薪酬计量基准具通常有薪等和薪点，相对而言，薪点更含有科学性。因为XX企业规模并不是很大（职员300余人）。我们把XX企业薪点设为30个。列表以下：薪点序号 薪点 薪点序号 薪点 薪点序号 薪点1 450 11 1450 21 24502 550 12 1550 22 25503 650 13 1650 23 26504 750 14 1750 24 27505 850 15 1850 25 28506 950 16 1950 26 29507 1050 17 2050 27 30508 1150 18 2150 28 31509 1250 19 2250 29 325010 1350 20 2350 30 3350职员薪酬由基础工资、职务工资、工龄工资、绩效工资组成，对应薪点以下表：因绩效工资不好用图表表示，我们在后面会用文字来说明。类别职务 基础工资 工龄工资 职务工资总经理董事长 350 工龄涨十二个月加50 2500副总经理 350 同上 总工程师部门经理 350 同上 1700生产厂长副经理 350 同上 1400工程师业务主管 350 同上 1100技师车间主任 350 同上 900技工班组长 350 同上 700文员熟练工人 350 同上 550一般工人 350 同上 400绩效工资是针对XX企业薪酬分配不明晰，内部不公平而提出，在前面假设前提上我们计划以下：对于一线工人，只要月产品合格率达成95%以上，每个月给10个薪点奖励。连续十二个月年底给50各薪奖励。对于一线工人，只要月产品合格率达成95%以上，每个月给10个薪点奖励。连续十二个月年底给50各薪奖励。对和通常管理人员，连续十二个月无事故年底给50个薪点奖励。对于营销人员，销售额每达成10000元给20个薪点奖励。对于中级技术人员，参与研究开发新产品成功者给400个薪点。对于高级技术人员，指导研发新产品成功者给1000个薪点奖励。对于中级管理人员，由上层管理者进行评定给对应奖励。对于高级管理人员，由全体职员进行不记名评定再给对应奖励。我们设定XX企业薪酬系数为2，则职员对应薪酬总额就是她们薪点总数乘以薪酬系数。假设一个职员薪点为1000，那么她薪酬总额就是元。第六步是薪资制度控制和管理，薪酬制度一经建立，就应严格实施，发挥其应有功效。在确定薪酬调整百分比时，要对总体薪酬水平做出正确预算。我们能够在人力资源部建好薪酬台帐借助数学和统计学进行预算。在制订和实施薪酬体系过程中，我们还有必需和职员进行立即沟通和有效宣传。要让职员满意。这么薪酬政策充足表现了公平性，有利于消除职员之间猜疑，增强其工作热情，也有利于XX企业内部团结，从而发明一个友好满意工作环境。以上就是我对XX企业原来薪酬制度分配标准不清楚、内部不公平、方法不科学、没有衡量依据、薪酬结构不合理等问题部分改善构想，因为没有具体资料，所以这一切全部是在假设前提下进行，我想上面方法充足表现了分配公平性，有一定科学依据，能够消除XX企业内部矛盾，加强职员们工作热情，也有利于企业内部团结，对竞争对手来说，XX企业薪酬无疑更含有竞争力，所以我想这个薪酬设计方案基础表现了前面提到薪酬设计标准，也一定会发挥合理它促进作用！