公司绩效奖励方案介绍样本.doc

某企业绩效奖励方案第一部分 六个月/年底绩效奖励方案一、绩效奖励设计原理设计理念：绩效奖励是集团为能力和绩效付薪具体表现，即是把职员实际工资收入和企业、个人劳动结果紧密挂钩，使职员工资收入既能反应职员能力和不一样岗位差异，又能反应工作绩效差异；设计标准：绩效奖励采取“多超多奖、少超少奖、上不封顶、下不保底”奖金标准，具体表现在设定个人绩效考评下限及扩大企业绩效考评系数范围：个人绩效考评下限：个人六个月/年度绩效评定分数低于60分，则取消其当半度/年度绩效奖励；集团/子企业绩效系数范围：该系数是依据集团/子企业完成整体目标情况确定，对集团/子企业进行整体评价、打分计算，其系数最低可为0。二、绩效奖励分类及说明职员标准绩效奖励职员标准绩效奖励定义：根据绩效奖励分类，包含职员六个月度标准绩效奖励、职员年底标准绩效奖励，这是职员计算其实际应得奖金基数和依据；职员标准绩效奖励起源：依据职员年度确定收入按不一样岗位类别岗位工资和六个月度标准绩效奖励、年底标准绩效奖励间拆分百分比分别计算。具体拆分百分比见下表：表一：岗位系列岗位工资六个月奖金年底奖金高层管理岗位高层岗位A75%8%17%高层岗位B70%10%20%高层岗位C80%7%13%非业务类岗位职能中层岗位807%13%专业/技术/基层岗位80713通常岗位85510业务类岗位业务A50%17%33%业务B601327业务C701020绩效奖励分类：绩效奖励分为六个月度绩效奖励和年底绩效奖励两大部分；六个月绩效奖励：是依据岗位六个月标准绩效奖励，利用个人六个月绩效汇总评价确定六个月绩效奖励系数，调整六个月度实际应得绩效奖励数额；年底绩效奖励：是和年底标准绩效奖励、个人年底绩效评定系数等原因相关。在年底标准绩效奖励基数上，利用个人年度绩效汇总评定系数给予调整。影响绩效奖励原因：奖金是依据任职者个人业绩、所在部门整体业绩、各子企业及集团整体业绩共同影响测算结果。并根据不一样层次、性质岗位/职员对绩效影响程度，设计不一样绩效关联及关联权重。其中六个月和年底绩效奖励采取相同计算方法。三、六个月/年底绩效奖励计算绩效奖励计算公式：（六个月/年底）绩效奖励（六个月/年底）标准绩效奖励基数绩效评定汇总系数其中：标准绩效奖励基数岗位年薪数各岗位系列拆分百分比（见表一）绩效评定汇总系数：依据个人、部门、企业及集团整体业绩情况，计算个人绩效评定系数；绩效评定系数计算：划分为集团总部、子企业两个层次，分别设计个人评定系数挂钩百分比，具体内容以下：集团总部职员绩效评定系数计算方法：绩效评定汇总系数个人绩效评定系数a1+部门主管绩效评定系数a2集团整体绩效评定系数a3其中：a1是个人绩效评定系数权重；a2是部门主管绩效评定系数权重；a3是集团整体绩效评定系数权重；（参见下表，具体岗位划分参见附件）表二：集团总部绩效业绩百分比分布表岗位系列个人绩效评定系数（a1）部门主管绩效评定系数（a2）集团整体绩效评定系数（a3）总裁100%总监/副总60%40%职能中层70%0%30%专业/技术80%20%0%通常人员80%20%0%子企业职员绩效评定系数计算方法：绩效评定汇总系数（个人绩效评定系数a1+部门主管绩效评定系数a2）（子企业绩效评定系数b1+集团整体绩效评定系数b2）a1是个人绩效评定系数权重、a2是部门主管绩效评定系数权重；b1是子企业绩效评定系数权重、b2是集团整体绩效评定系数权重；权重见下表，具体岗位划分见附件）。表三：子企业绩效业绩百分比分布表岗位系列个人绩效评定系数（a1）部门主管绩效评定系数（a2）子企业绩效评定系数（b1）集团整体绩效评定系数（b2）高层总经理60%40%副总经理100%0%70%30%非业务岗位部门经理100%0%100%0%专业/技术/基层管理70%30%100%0%通常人员80%20%业务岗位部门经理100%0%80%20%副经理/助理经理70%30%80%20%基层主管/中高级业务人员70%30%100%0%通常业务操作人员80%20%100%0%四、绩效奖励计算案例说明案例1：集团总部中层年底绩效奖励计算某职员属于集团中层管理人员类岗位，标准年薪假定为13万，其中：年底奖金拆分百分比27，个人绩效评定系数为0.9（权重为70%），集团整体绩效评定系数是1.2（权重为30%），则奖金计算以下：标准年底奖金基数=年薪13万年底拆分百分比27=3.51万绩效评定系数：=（个人绩效系数0.90.7集团评定系数1.20.3）=0.99年底绩效奖金=3.51万0.99=3.48万 案例2：子企业部门经理年底绩效奖励某职员是某子企业业务系列部门经理，标准年薪假定为15万，其中：年底奖金拆分百分比27；个人绩效评定系数为1.2（权重为100%），子企业绩效评定系数为1.2（权重为80），集团整体绩效评定系数是1.2（权重为20）；标准年底奖金基数=年薪15万年底拆分百分比27=4.05万绩效评定系数：=（个人绩效系数1.21）（子企业绩效评定系数1.20.8集团评定系数1.20.2）=1.44年底绩效奖金=4.05万1.44=5.83万=案例3：子企业部门经理助理六个月绩效奖励某职员是某子企业业务部经理助理；标准年薪假定为14万，其中：六个月奖金拆分百分比13；个人绩效评定系数为1.1（权重为70%），部门主管绩效评定系数为1.2（权重为30），子企业绩效评定系数为1.2（权重为80），集团整体绩效评定系数是1.2（权重为20）；六个月绩效奖金=1.82万1.36=2.47万绩效评定系数：=（个人绩效系数1.170部门主管绩效评定系数1.230）（子企业绩效评定系数1.20.8集团评定系数1.20.2）=1.36标准六个月绩效奖金基数=年薪14万年底拆分百分比13=1.82万 附件：岗位系列划分明细表以 集团现有岗位，按绩效奖励岗位系列标准，提供岗位划分提议：集团总部岗位系列划分：岗位系列所包含岗位总裁集团总裁总监/副总集团财务总监职能中层会计长、人力资源经理、行政经理专业/技术战略管理专员、ERP分析师 通常人员行政助理、驾驶员、人事助理、网络管理员、行政兼人事助理 子企业岗位系列划分：岗位系列所包含岗位生命科学化工建材高层总经理总经理总经理总经理副总经理副总经理非业务岗位部门经理财务部经理、物流部经理技术支持经理、财务部经理、物流部经理专业/技术/基层管理技术支持主管市场专员、技术工程师通常人员会计、出纳、财务部文员、物流部主管物流专员、物流部文员、物流仓储文员出纳、业务助理、财务部文员、物流部文员 总经理秘书、供给链管理助理、技术支持经理助理财务兼采购业务岗位部门经理业务一部经理、业务二部经理、项目部经理市场营销部经理、供给链管理经理副经理/助理经理业务一部助理经理、业务二部助理经理市场营销部副经理基层主管/中高级业务人员高级商务员、中级商务员供给链管理主管通常业务操作人员初级商务员零售主管、工程销售员、零售及人事主管第二部分 超额绩效奖励方案一、超额绩效奖励提取设计说明：因为集团或各子企业超额完成当年绩效目标，在兑现六个月、年底绩效奖励以后，董事会为奖励全体职员，另外从超额利润中提取一定百分比，根据一定程序发放给职员，激励职员再接再厉，继续为实现企业战略目标而努力。超额奖金提取提议：奖金提取基数：以超出目标利润部分为提取基数，其中：集团总部：以集团整体核实超目标利润部分为提取基数；各子企业：以各子企业超目标利润部分为提取基数；奖金提取百分比：依据当年实际超额情况，由董事会决定提取具体提取百分比，通常在（050%）范围内；超额奖金计算：超额奖金额超目标利润额超额奖金提取百分比案例提议：提议能够和集团整体/各子企业业绩挂钩，依据业绩情况确定提取百分比，初步测算以下表所表示： 绩效系数超额奖金提取提议百分比（b）奖金测算绩效系数假定（a）集团目标利润（c）当年实际利润假定(d)=ac超额利润(e)=d-c超额奖金总额(f)=e*b0%1.0530003150150020%1.15300034504509025%1.2530003750750187.530%1.403000420012003601.5以上30%1.70300051002100630（说明：以上百分比及数据仅供参考，可由董事会进行统一讨论确定）二、超额奖金分配方案提议方案1：以人员年底标准绩效奖励为基础，计算个人绩效奖励系数，再进行分配个人超额奖金个人标准绩效奖励/整体标准绩效奖励超额奖金总数利：表现不一样岗位、不一样个人相对关键性；含有一定激励效果；弊：没有完全表现个人绩效；方案2：以标准绩效奖励和绩效评定为基础个人超额奖金个人超额奖金点数单位超额奖金点代表金额其中：个人超额奖金点数个人标准绩效奖励/整体标准绩效奖励个人绩效系数单位超额奖金点代表金额=超额奖金总数/全部超额奖金总点数利：既表现不一样岗位、不一样个人相对关键性，又反应职员当年绩效情况；弊：没有考虑对关键职员关键激励；方案3：把80%超额奖金按方案2方法给予发放，另外20超额奖金单独对集团关键职员进行额外奖励奖励对象：企业优异员工、管理、专业及技术人员；奖励对象应满足以下其中一项条件：条件一：职员个人年底绩效评定分数应在95分以上；条件二：受奖人员对集团销售业绩、管理体系、专业产品开发等方面含有重大贡献；条件三：有其它突出贡献。奖金金额：由企业董事会给予讨论确定。方案4：平均分配个人超额奖金超额奖金总数/集团在岗总人数利：增强职员对集团认同感，使职员有“家”感觉；弊：对优异职员激励性不大；