项目管理的通俗例子.doc

转帖一个广为流传的关于项目管理的通俗讲解 标签： 项目管理WBS想首先问大家一个问题：你觉得中国人聪明还是美国人聪明？我见过最好的回答是美籍华人。我们说美国人很愚蠢，为什么呢？你们都考过T或G吧，他们经常会出这么一道题1/3+1/2=？ 50% 的人回答是2/5，这可是美国研究生入学考试的试题呀！通常在这个问题之前还有一个1/2+1/2=？为什么？他们怕太难了，先给个容易的热身一下。我在 美国的时候见过很多的PHD，对于美国人来说if.else.是逻辑，而if.if.else.就成了哲学，也是美国这么多哲学博士 的原因：）我们说美国人很愚蠢，那我们为什么还要学习他们呢？这个问题稍候我们会回答。再问一个问题：如果你刚买了一个豪华的房子，可你三岁的儿子把整个 墙壁上都写上“我爱长城永不到，我爱北京天安门”，你该怎么做？有的女孩子说暴打，呵呵，这个答案从女生的嘴里说出来还是比较少见。 美国人怎么办？他们会对孩子说：“你老人家真有绘画的天赋，简直就是毕加索的毕加索，你这一幅画至少能卖100万美金”你们知道美国人喜欢钱，用金钱来量 化一定是效果明显。但显而易见，您老人家把画画在墙壁上是不能永久保存的，所以我明天给你买一个画布，你就尽情的画吧。否则我们要损失多少个毕加索呀！于 是我们就可以看见我们的小宝贝在画布上快乐的滚来滚去。墙面也干净了。 中国人很聪明，从大家就可以看出来，但中国人聪明做工作就有了聪明的做法，他们往往是每个项目都是按照自己的见解来做。而美国人如何来操作呢，他们就象洗澡，会在面前挂一张纸，上面写着先洗头，再洗耳朵，再洗脸，这样做事情就有了一定的流程，渐渐的就形成了一套体系。所以这也是我们今天来探讨项目管理的目的所在。 项目管理分九个知识领域，分别是成本管理、质量管理、时间管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理（惩治十犯人，狗疯才整）。其中时间，质量和成本管理构成了三角形大家在纸上画一个三角形在各个边上标上时间、质量、成本（等边三角形）任何一方的移动必定带动其他的变形，如果时间缩短，怎么样？就是我们常说的“献礼工程”，同时必定会影响质量和成本。问大家一个问题，这个三角形中间是什么东东？对，是范围管理，也就是我们说的项目范围。这也就是我们常说的项目“项目管理三角形”下面介绍一下项目管理的“项目管理三角形“ 项目三角形中的成本，主要来自于所需资源的成本，自然也包括人力资源的成本。这个 相信很好理解。为了缩短项目时间，就需要增加项目成本（资源）或减少项目范围；为了节约项目成本（资源），可以减少项目范围或延长项目时间；如果需求变化 导致增加项目范围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时间通过“项目管理三角形“我们了解了项目成本、时间，质量和范围的简单定义。我们说一个项目经 理有多少时间是用来做沟通的工作的？应该不少于75%的时间是用来沟通的，所以项目管理将项目沟通管理单独列了出来。所有这些领域都有一个主线就是项目的整体管理来统一的。由于时间的限制我们不详细讨论其他的知识领域，因为今天是入门的，哈哈项目管理的 九五之尊另外项目管理除了九个知识领域，还应该了解5个过程组5个过程组就是：启动，计划，执行，控制，结尾。 这5个过程组贯穿于每个知识领域的始终，你们了解吗？举个例子字来说某人（比喻）好不容易找了个女朋友，为了增进进一步的距离，他想来个欧亚8日游，于是 他把自己多年的积蓄3万元，一次性投入。但在旅游过程中，他的MM看上了另外一个帅哥，于是人财两空，说明什么问题？说明他的项目启动的时候就出现了 问题，没有很好的做市场调研，结果过程就没有办法控制。根据PMI的解释，接单之后项目自然转入启动阶段于是他刻苦的工作，终于又攒了3万，这次他不和美 女旅游了，考虑到自己的费用，他请这个姑娘看了场电影。于是他带这个这个姑娘看了第一滴血看的那叫爽，姑娘看的也很爽，看看完后她觉得这个家伙有 暴力倾向，于是又分手。说明什么问题？对，没有进行有效的需求调查，也就是在计划的时候没有明确的需求定义。于是他下次的时候知道了姑娘爱看歌舞剧，于是 他就请一个靓女看了天鹅湖，可是以外有发生了 进去后发现座位不在一起，等他们把位子换到一起的时候歌舞剧结束了，这说明什么？对，说明没有很好的执行，起码在执行过程中没有进行有效的监督。其他的过程不一一解释，我在这里强调的是收尾的重要性。我们往往非常注重合同性收尾，却总是忽略管理性收尾。 什么是管理性收尾呢？某人同志吸取了所有的经验教训，终于领了结婚证，还应该干些什么呢？对了，还应该把所有的经验教训总结一下，以书面的形式汇报给老 妈，并张贴于门后。然后在中堂挂一幅对联：欲谈恋爱者需先阅读门后之恋爱指南以后凡是自己的兄弟姐妹要谈恋爱的，必须先参阅门后的恋爱指南。这样 能起到什么效果呢，对，以后他们的恋爱项目操作至少能停留在这个水平。这个过程怎样来保证呢，对，还需要我们的QA人员，也就是他的妈妈负责质量控制。家 规一条，不参阅者或不照此操作者不许谈恋爱！大公司一般有质量管理部门（QA），QA的成员基本上都是由非常有经验的PM转型过来的老狐狸，是老总接班人 的有力争夺者：）这也是我们说一个失败的项目会培养一批优秀的项目经理的原因。哪个门后的恋爱指南我们称之为文档，文档重要吗？我们说在电信 科技处的同志们说重要，为什么因为他们管这个，但对于我们呢？大家拿起你身边的一只笔，告诉我他多长？有的说10厘米，有的说10。0987厘米。我们说 他的估算很精确，但不准确！这是我如果拿一只笔告诉你正好10厘米，然后和你的笔比对你是不是就比较容易得出测算？这说明文档是非常重要的，有的人认为 文档是最无聊的，项目结束后做个总结不就是了吗。错，文档的整理应该贯穿于项目管理的始终。文档的管理是对项目进行良好的跟踪和监控的一个手段，简单的讲 就是根据你的项目计划进行你的文档管理。一般档案 分类主线是：立项、计划、执行、结束4大类；然后在每大类中，再根据任务或者团组分类管理，根据哪个需要根据你项目复杂程度和管理习惯，总之原则是方便你 对整个项目进度的追踪。以上我们讲了项目管理的九个知识领域，五大过程组，还有“项目管理三角形“，下面我们讲PMBOK。PMBOK是项目管理圣经，也就是Project management body of knowledge, 项目管理知识体系指南它是美国项目管理协会（PMI）的核心指导出版物但它象一本字典，往往你看到第三页会睡着：）在此简单介绍美国项目管理协会 （PMI）和国际项目管理协会（IPMA）美国项目管理协会只有PMP一个证书，而IPMA有四级，你可以一毕业就可以考试，这个我们后面详细的讲。下面讲几个名词，如果你掌握了，一和人讲项目管理你就抛出来，一定没有人敢小看你。他们是WBS、甘特图、基准（BASELINE）、项目干系人和关键路径 WBS是WORK BREAKDOWN STRUCTRE ，工作分解结构 WBS 的定义还是很麻烦的，PM要召开团队进行讨论，向成员提供与项目相关的所有详细资料，并把WBS树分解到二层三层。然后要花上一段时间让成员 进行头脑风暴式（BRAINING STORM）思考，制订工作产出和相应人员的职责，记录每一个工作包的完成标准。比如我们要结婚了，怎么来分解呢无非是办酒席，拍结婚照，等等，这个在 论坛上曾有人做了详细的分解，大家都可以找到。我们说为什么WBS重要，而且大部分项目管理的咨询都是针对WBS的咨询因为WBS做好了，以后工作就有了 参考物，你就知道在不同的阶段你应该干什么，完成到什么进度。其实WBS的划分是没有规则的，主要的考虑角度是方便你做各类的统计工作，为管理服务。同样的一个项目其管理的侧重点不同，WBS结构的划分也可能是完全不同的。衡量划分好坏的标准应该是看其是否满足你管理的需要。甘特图也叫横道图等，很多名称，我们说它是甘特在第一次世界大战时开始使用，它就是在WBS的基础上将WBS形象化老控制进度对 于基准，我象举个例子。我们在没有结婚之前，你脚踩几只船？我们说法律允许但道德不允许，但你可以脚踩N只船：）但当有一天你和你的朋友进了一个小黑屋 子，然后带了两个盖章的本本的时候，你还可以脚踩N只船吗？我们说此时就不允许了，因为你过了一个基准线（BASELINE）如果你还想脚踩N只船就需要 重新回小黑屋子再盖两个章就可以了。那我们的项目要越轨怎么办，也就是项目变更？我们说对这样的项目变更会影响各要素比如时间，成本，质量等我们应该统一 由项目管理办公室来进行控制，如果你要变更基准，必须要进行严格的限制。在客户提出变更请求时，要建立变更申请登记表和变更申请 表，并让客户签字。有时候一些不是非常关键的模块PM也不至于一点不讲情面，该卖面子的时候还是要卖，尤其是当着对方领导的面，千万要 卖面子，但是也别卖的太干脆，不要让他们得到的太容易。 PM在变更管理中需要做的是分析变更请求，评估变更可能带来的风险和修改基准文件。如 果一个项目进行过程中，比如现在的点心的3G项目，你发现如果再多花一点时间就可以编写出对以后非常有用处的程序，但这个程序不在本项目范围之内，你要不 要做？对，我们说不能做，你可以重新起一个项目来做，但不能在这个项目里做，这样会是我们的项目成本超出，风险增加，而且和其他的项目缺少比对性和参照的 价值。这也是我们说现在有大约80%以上的项目失败的原因，我们说项目失败并不是项目进行不下去了，彻底破产，在PMI有明确的定义，凡是项目的成本超出预算，质量没有得到保证，时间超过预计等等都在失败的范围之内。 这个在华为做的很好，华为有个有名的增量开发的 名声。只用20%的功能先满足你80%的需求，其他的功能我可以开发升级的版本，于是就在小数点后平明的增加数字，于是就是了 V1，V1.1，V1.11.等版本它从来不一下子满足你所有的需求，我们大家想想，谁没有事情拿出自己的手机把所有的PING码都试用一下，我们 说没有，我们大部分的需求是在打电话，发消息，打打游戏，对不对？这点在项目管理中非常重要，请大家结合资料好好研究。 项目干系人是 什么东东，谁给我举一个例子？对，包括项目人员的老婆孩子，正确我们说有的项目需要的时间很紧张，如果你的项目成功了，但项目的程序员们都成了光棍，那项 目还是非常失败，至少不是丧心病狂的PM这么想。合理解决项目干系人的冲突是个很累的问题，其中还包括你的只能经理们，你的董事长，你的客户，等等，等 等，有的说没用？好，如果你的项目进展不下去，你该怎么办？对，开会，把你的高层找一个坐到会议室，不用他说话，只让他暧昧的看着大家，大家一定会想，这 个家伙一定和领导有关系，我们还是好好的做这个项目，下一个项目再给他使拌子吧：）所以为了不累死好好分析一下你的项目干系人吧我们上次讲了一些基础的知 识，包括什么是项目管理，项目管理包括什么？ 你说项目管理有几个知识领域？你说项目管理有几个过程组？让我们想起了泡MM的例子是不是？还有老母亲做QA的比喻几天我们着重强调的是项 目是什么?人们常用“时间”，“资源(或缺乏资源)”，“某种工作努力”，“交付物或者产品”，“综合工程”，“缺乏凌驾其他班组的职权”，以及“预算” 来给它下定义。实际上，项目是一种独特的工作努力，即遵照某种规范及应用标准去导入或生产某种新产品或某项新服务。这种工作努力应在限定的时间、成本费 用、人力资源及资财等项目参数内完成。 首先给大家一个项目的定义，到底什么是项目？根据PMPBOK的定义，项目是在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行努力的过程。这个过 程受到时间、人力、资源、成本、质量上的限制项目有几个特征：1.临时性 2.独特性 3.一次性下面大家告诉我下面哪个是项目：A惠普与康柏机构重组惠普与康柏机构重组。B建造一座新工厂 C改建道路 D工程材料采购 E开发软件包 F结婚典礼 G寻找拉登有人说是寻找拉登，大家说寻找拉登有明确的结束时间吗？当然我们可以假设寻找拉登50年如果找不到，项目就结束是不是？所以说我们今天不讨论哪 个到底是项目，所有的问题都要放到具体的环境下，否则没有意义。下面大家可以开始提问了。什么是WBS呢？ WBS是工作分解结构，就象一张道路交通图，它能够指引你如何从当前位置到达想去的地方。没有它，你可能就要迷路了。怎样来做一个好的WBS呢？有时候在接受新项目时前无例子可借鉴感觉分解时真困难, 因为每个人的解决问题思路不同,同一个项目不同的人有很多种分类, 因为可以按照工作的流程分解,也可以按照系统论的方法进行结构上的分解, 但我觉得有一条很重要的原则应该注意,那就是麦肯锡的精髓,他们在分解工作时非常强调的就是MECE, muturally exclusive, collectively exhaustive, 即相互独立,完全穷尽的原则, 也就是现在较流行的说法横向到底,纵向到边 , 如果分解时坚持了这个原则, 我想一定会有Perfect 的WBS, 其实WBS并非是PMI的真传, 只是被PMI起名为WBS, 有时候工作中我们也会用类似的方法解决问题无非是没有提升到理论高度, 但WBS确实是做事的核心步骤。做一个WBS需要注意一些什么问题呢？ ? 第一级通常与项目生命周期相同(如需求分析，设计，采购，施工)? 第一级应在项目进一步分解前完成 ? WBS的每一级都是其上一级的片断(Segment)? 一个工作单元只与一个上层单元相关? 上层单元的工作内容应该等于其所有直接下层工作单元的总和 ? 一个工作单元由一个人负责 ? 在整个WBS中使用同一种定义，在整个组织中亦然 ? 通过将人员包括进WBS来激励他去完成计划什么是甘特图呢？1.以图形或表格的形式显示活动。 2.现在是一种通用的显示进度的方法。 3.构造时应包括实际日历天和持续时间。不要将周末和节假日算在进度之内什么是风险呢？ 问一个问题你们说在一个项目中，初始阶段和结束阶段哪个时候项目的风险大？对，是开始的时候，因为在开始的时候我无数的不可控制的因素。那什么阶段的损失大呢？对，在结束的时候，所以说两者是相反的/ 所以说在项目的启动阶段成功的可能性最小，风险发生的概率也就最高，但是这时候一旦预计的风险发生了，损失是最小的。想想广州和深圳很多烂尾楼？损失会有多少？！另外我们要明确几个定义： 1是确定性。具有明显的可能性，比如中国和韩国对抗赛，胜负是很明显的：） 2是风险。韩国队能赢中国队几个球是一种风险的预测。 3是未知性。中国和美国比赛门球那就是未知的：）原创福州小饭店老板娘的项目管理 标签： 项目管理 这几天在福州出差，中午吃饭的时候同事带我去电信大楼旁边胡同里的一个小饭馆吃饭，地方特偏，一般人肯定不会想到这里还会有吃的，谁知到了才知道，人还不 是一般的多，二十多平米的屋子里放了十几张方桌，被挤得满满当当，暂时还没坐的地儿，只能先点菜。他们家的厨房是半开放式的，菜都早已洗净做成了半成品， 分门别类、整齐的放在厨房外的一张桌子上，老板娘是个50岁左右的大妈，手拿一个小本子为我们点菜，同事推荐了几个菜，炒花蛤、椒盐鳕鱼、韭黄炒鸡蛋外加 一个淡菜汤，三菜一汤。（这里对淡菜做下解释：淡菜，又叫红蛤、壳菜等，为厚壳贝类，因其味鲜美而清淡，故名“淡菜”。）菜点毕，正好有个空位，我们俩赶 紧坐了下来。坐下没到半分钟，服务员就把炒花蛤和淡菜汤先上来了，速度之快，我都怀疑是否送错了地方，后来经过确认，确实是我们的，而且，他们的上菜速度 一向是这么快。两人先各自盛了一碗淡菜汤，还没开始吃，另外两个菜已经上桌，这速度不得不令我暗自称奇。当时也饿了，没想太多，三下两下就吃了一大碗饭， 要说这菜的味道吧，不用说了，看这么多人吃就知道了。吃完同事结账出门，我看了下表，从进门到点菜吃饭付账出门，整个过程还不到15分钟，而且觉得吃的特 爽，三菜一汤，有两个还算是海鲜类，问了下同事价钱，才32元，最后老板娘还把2块的零头去了，只收了30元。 回去的路上，我在想，这小饭馆的生意如此之好，除了菜的味道可以 、价格实惠外，更重要一点是速度快，为中午吃饭的office一族节省了不少时间，老板娘也一定有什么特别的高招。只怪我今天光顾着吃了，没太仔细观察，暗想，下次去吃的时候一定要搞清楚 第二天中午，同事一行三人，再次来到那家小饭馆，这次我特地留意观察了下，这家饭馆叫做“依平饭店”（不知道为何起这个名字，我想是紧紧依靠在平民百姓身 边吧），在依平的旁边还有一家类似的饭店，但人明显少了很多。我们径自走进依平的店堂，老板娘依然站在那张摆满半成品菜的桌子旁，招呼我们在旁边的一张桌 子坐下，前面的客人刚走，还没收拾完，同事先坐下了，怕等下又被别人坐了。接着我点菜，今天来了位新同事，几个招牌菜是少不了的，我们点了炒花蛤、淡菜 汤、椒盐鳕鱼，外加一个炒生菜和一个咕老肉，4菜一汤。这次，点完菜我没有急着坐下，而是朝厨房瞥去，为了上菜方便，厨房和店堂只是用矮墙隔开，因此对厨 房里的操作看的非常清楚，厨房共三个灶，两个炒菜，一个做汤，共两个厨师和一个洗碗工，在约8平方米的空间里稍显拥挤，但他们熟练操作的样子，显然对目前 的环境已经非常熟悉了。目光转向老板娘，其实刚才在点菜的时候我就已经开始注意老板娘手上的点菜本了，只见上面凌乱的记录了一些数字，居然没有一 个汉字，仔细看才发觉她只记了桌号和菜的价格，我们是3号桌，她就用圆圈把数字圈起来代表桌号，当我在点每个菜的时候她立刻把菜名告诉厨房，厨师接到指令 马上准备半成品菜开始操作，而老板娘只需把这个菜的价格记录下来即可，这样既省事儿又方便。但这里有一点很重要，老板娘必须有超强的记忆力，她要短暂的记 住哪桌点了什么菜，人多的时候还不能出错，这点不是每个人都能做到的。而且后来我问了同事才知道，这老板娘压根儿就不识字儿，所以她也没法把菜名写在菜单 上，就因为这刚好促使她能够挖掘出超强记忆力的潜能和创造出更简便快速的方法。 再看厨房，做汤的那个灶上有个超大的锅，由于一般点汤都是淡菜汤或者蛤蜊汤，时间久了，那个汤会越来越鲜，适量的加水即可。此时另外两个灶也没闲着，两个 厨师一人一个翻炒着，其中一个就是我们的椒盐鳕鱼，而这时，离我才刚点完菜不到两分钟，正看着，我们的淡菜汤先出锅了，服务员端着，冲老板娘喊了声：“淡 菜汤”!“3号桌”老板娘立即回应，反应之快，让人难以想象。服务员听毕把汤端到了我们的那桌上，只见此时又一名服务员端出一个菜，喊了声：“香菇肉片 ”！“11号桌”。老板娘又紧接着喊，服务员端着菜直奔靠里屋的11号桌，效率之高，不得不让我为之钦佩。趁着有一点空闲，我问老板娘：“你们这一共有几 个桌子呀？”“16个”老板娘不假思索的回答。我心里盘算着，照这个速度，中午吃饭那当口，1个小时，每桌平均15分钟搞定，一桌按照35元来算的话，一 个中午可以有2240元的销售额（4*16*35），如果按照餐饮业50%的利润来算，这家店一个中午可以尽赚1000多元（人工和房租没算），这还是保 守估计，我只算了一个小时的，还没算下午和晚上的，不可思议啊。我又问道：“我看你们这才两个服务员，能忙的过来么”？老板娘看了我一眼，似乎起了疑心， 大概以为我是竞争对手派来打探军情的。我冲她笑了笑，解释道：“放心，我只是感觉你效率特别高，特别好奇而以”。她看到我也不像本地人，而且操一口流利的 普通话，顿时敞开了话匣子：“哦，我算过了，在最忙时候的出菜速度，1个半个人足够了，我就两个炒菜的灶，另外还有半个人专门收拾桌子，刚好够用，客人也 不会嫌慢。”听完这席话我不仅觉得惭愧，老板娘居然还知道合理利用资源，连半个人都算上了。想想以往我自己在调配资源的时候，往往是以一个人为单位的，怎 么就没有想到一个人可以同时做两件事情呢？如果换作别的老板，也许就会请三个伙计，两个送菜，一个收拾桌子，要不就是没有分工明确，导致工作失调，效率低 下，要知道，中午的时间多宝贵啊，基本没有空桌的，客人换的越多，收入就越高。此时我回到座位上，我们所有的菜都上齐了，同事也为我盛好了汤，从点菜到全 部菜上桌，绝不超过5分钟。我们用最快的时间开始吃饭，因为都饿了，这也是为什么平均15分钟就能换一桌的道理。吃饭的时候，我还注意到，老板娘会主动协 调一人或者两人吃饭的人坐在一起，让出位子给别人，最大限度的避免了客人等位现象，一切都显得如此利落，在我看来，没有半点可以挑刺的地方。 饭毕，喊老板娘买单，“48元”，老板娘依然以最快的速度告诉我，这回我知道，在我点完菜的同时，她的价格就已经出来了。我给了她一张50元钱，说道：“ 不用找了，上次你还免了我们2元呢！”老板娘客气了一下，但也没有拒绝，当我们走到店门口的时候，我回头看了一眼三号桌，此时已经收拾的干干净净，下一批 客人已经坐在那里了 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业) 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)