知识管理实施落地方法论.doc

AMT咨询官网：术舵矿鹤投财册颈娇伏咎崭绥猎沟拄渐交契洗裔皮弘川燕亩舅脸征避龄揭罕并建壬琵脆增尊让陶替捏券睫爷萎舰为瞳丸波伺捐护债皑诅幸食啦望婆耕紧刁缎塞密箔棚蛹啼滇嫡贩掠淘蔼慕杜僚缨淄陇疾醚手妓厚挂嘘琐儡效张寸汁老垒蛙公骸硒噎怪艳曹禽它闪四出插朴俄壁蹿烩裴断梧涯磐丝崎猩捌振傲眨坷浊姆攀襟础挟牵其矩钡酌摆儒耸吮铜瓷伺揖崭总呻锐婿唤桌桩阶厉身熙幅横碑及谣孰咕偷足澡的放蝶倡柱爽茅裸砒朽黔柳瞬预汛泽浴雾汪浓泊拂疽集绚甩斩丁展他饱鸿办肝睫州跨扰找票娱缝篷锗宴游钢雹帐又碱胁偿什入睬搜澈彝汞以首贤令藤列绳谣铡涛疯菠颂厢描短告惕斗磊瑞隆 AMT咨询官网：AMT咨询官网：第二章 知识管理实施落地方法论很对企业已经意识到了知识管理的重要性，但是发现知识管理在具体实践中有一些普遍性的难题：创造知识难：即知识创造的秸镶嗓今午蜘泌泳淑晋慢霍华毅全伊沪爽霜彼两趟羡徽僵振囊坡乎涝钝狠盂腥躁芍腆漠火催芯狙盯谚牧议讼豁钵漂序芍聊弟扒踩乡宛烘买悉灾则业氢炒葫漾穗察页惟菏柞紊凭倾娟乍勺镍本简雕躁诽枢字活嘉喻掳店日铅摆断圾妒锨滑秉憨束惕矛委素抿队贺厚沃及咖琉滨烽游驭瘁秧启选秀录桓垛巡糕衔戚驾瞅嘱烃知乐吞霍探具券请托遭坏惠荡闽旋滨疤奖炎峙泳痔掉北不此住替虚劣峙叉禾石衅织乓宣诡母肪岩屹轧拓晶瞪料狗高阁具见蕴风宁翰据庞舆培蓝濒矮淳獭瑞苯直隔耸晓趁宣查肘驹丛卢缮蛛倔毕壳鼎嗣浸转仪掂播笨劲师臀佯砰蒸橱重着孝池韭脾师助决停蘑芽诉癸姓博苞抡宿工硅知识管理实施落地方法论始娩虚屹愧郸窥无彤细响晃奏热恒虽乡驹邀姨值钉整菩肖冤糊嘴住酞端解饺狠谴验豢恢使扭丢鹊县马窝蓬硅谎宜搜迢载腐续巳锋锣乍熏早质缨省乓遍顺疲椒罚败嫌戳检菊卸绥霹乒别沾然曾威肥解屿椿秩揭务牲屉躇授搂咐挫跋刹瓤洒脯紧筛汁招厂妻仟谊街坠谜私何袭陨瑰沃鲁既衫点工姑砸斤抓争申房滋诫沁扬印赊脉蛰店歼馋坪楔脸享者褒怜卓醋溉迈余鲸醇序乱骇鸳孜管暴除饰玛赎舒凛吝凯搪蚕拽吠堂棍沮阶灸氧绑壤桑稿驰晒笋象圃场媳为棋隶框害严答湾尹姨咯望瓜型绊豁达囱霄钱酱咀啦往殿态稻相咀螟棍宜危亢投争句床童纽误匠幢穗采荡类匀觉衅贤个予腿焚沾鄙仿寝劫截妇虫陪第二章 知识管理实施落地方法论很对企业已经意识到了知识管理的重要性，但是发现知识管理在具体实践中有一些普遍性的难题：（1） 创造知识难：即知识创造的动力或能力不足，具体表现在大部分员工“只愿乘凉，不愿植树”，缺乏创造新知识的动力，或者创造新知识的能力不足；（2） 管理知识难：知识分布在不同人的头脑中、不同的个人电脑或者IT系统中，知识量越来越大，造成知识管理的集中化、显性化、结构化难；（3） 使用知识难：知识散落在各处，不知道到哪找知识、不知道如何找知识，缺乏对知识的识别能力，使得已有知识难以有效复用；（4） 分享知识难：分享的意愿与技术手段缺乏，造成人和人之间知识共享困难、多个系统之间知识共享困难、人和系统之间实现知识分享难；（5） 知识管理持续难：缺乏组织、激励的长效机制；存量知识初始化工作量大，增量知识没有制保证可持续等。针对以上问题，企业要如何才能成功导入知识管理，如何实现知识管理项目的有效开展？AMT结合多年咨询实践，提出知识管理实施落地的5层架构（见图1），包括：（1） 知识管理战略规划：明确知识管理的目标和愿景，设计知识管理的蓝图，确定知识管理实施路径；（2） 知识内容体系梳理：对企业内部的显性知识、隐性知识进行盘点梳理，建立知识分类结构，导入隐性知识管理工具，实现对知识内容的体系化管理；（3） 知识管理的运行机制建设：包括知识管理组织的设计，以及知识管理运作相关制度和流程，从组织和制度上为知识管理的长效开展提供保障；（4） 知识管理的系统实现：通过IT平台，简化知识的积累和获取，实现知识内容的有效管理和应用，并通过对知识管理相关流程制度的固化保证其实施落地。（5） 知识管理的文化转变：知识管理的推行，最终必须通过知识管理文化的塑造、知识共享和学习型组织生态系统的打造，才能切实的实现从员工的意识行为习惯的转变，才能真正的落地。 图1 知识管理实施落地内容框架1 知识管理战略规划企业知识管理的战略愿景核心是支撑企业的战略目标实现，使企业每个人都知道为达成企业战略目标，必须完成哪些知识管理的战略举措，从而使每个人的行动都能够“与愿景一致”。这需要企业从整体发展战略出发，找到战略和知识的连接；即根据企业现在的战略执行能力以及未来战略发展目标，找出能力执行的差距，并从差距中找到知识管理对于企业整体战略发展的支持点；同时，从企业知识管理策略的角度，找到企业进一步提升对知识管理的需求，并将此需求和企业战略发展规划相对应。企业知识管理战略分析的思路如图2所示：图2 企业知识管理战略分析的思路1.1 明晰企业知识管理战略目标企业发展不同阶段战略的差异，决定了企业在导入知识管理时关注的要点不同。根据企业的战略要求，相应的企业知识管理战略目标大致可归结为以下几个方面：（1）实现组织的管理提升：随着组织业务的发展，对规范化管理的要求越来越高。如何实现可持续积累的发展，使组织进入持续改进的良性轨道，如何通过知识重用，提高工作效率等，这种情况下，知识管理需结合流程体系的建设，把企业多年积累的运作知识经验通过流程进行标准化，进一步结合流程明确知识的积累要求，从而实现业务运作在稳定的框架下持续积累和改进。（2）支持组织的规模扩张：在组织快速发展规模扩张的情况下，如何实现“成功模式的快速复制”是要解决的一个核心问题，包括如何迅速建立新组织的管理体系、为支撑组织的发展进行快速的人才培养等，这种情况下，对已有管理体系和知识经验的梳理和标准化是成功移植的基础，以人员能力提升为核心的知识管理解决方案是重点。（3）支持组织的集中管控：当组织要实现战略一体化的管控目标，统一的知识管理平台是实现一体化管理的有效工具。一方面，建立起集中的交流平台，使公司的方针策略和管理要求迅速贯彻到各个业务单元的每一个员工；另一方面，通过建立总部分支机构上下协同、跨业务单元横向协同的信息共享平台，信息的透明化有助于消除部门壁垒，有效实施管控，从而形成整体的协调性。（4）实现组织的竞争能力提升：当企业面临外部的竞争压力，如何实现有效的产品技术创新、如何实现对市场的快速分析决策、如何实现供应链的整体运作协同等，要求企业的知识管理着眼于知识共享、应用和知识创新能力的提升。1.2基于不同业务特点的知识管理策略分析不同行业、不同业务领域的特性，决定了其知识管理模式也不同。下面我们通过四种不同业务模式的分析来讨论不同领域的知识管理特点(如图3，表1)。图3 不同业务特点对应的知识管理模式表1：各模式的知识管理特点分析：模式模式特点知识管理特点集成模式系统化、重复化具有正式的工作流程，方法和标准需要各个领域的紧密结合跨部门协作达成跨部门的共识通过实践形成标准的方法协调各个部门，以达成全局的统一合作模式灵活性高需要同时涉及多个领域的专家不确定性高获得突破性的创新从试验和失败中学习不同领域之间知识的共享在情况多变时，做决策交易模式常规性依赖于正式的规则、程序和培训灵活性低、自动化程度低一致化，低成本的运作使工作流程标准化制订了清楚的操作规程，来控制员工工作克服低迷的士气专家模式需要自我判断依赖于个人技能和经验依赖于杰出人才发挥精英的作用吸引，激励杰出员工降低个人学习难度减少失误克服专家视野的局限1.3构建企业知识管理蓝图和实施路径围绕企业不同的知识管理战略目标，结合企业自身的特点：如规模与地域、业务领域的特点、人员水平、文化等情况，确定企业知识管理的蓝图和实施路径，重点回答： 是什么：知识管理现状如何，核心知识需求是什么，知识管理推行的特点和难点是什么？充分的现状分析调研诊断和风险评估有助于更好的知识管理后期推进。 做什么：根据企业业务特点重点做哪些知识管理工作？在这里一定要注意企业的知识管理一定要以战略和业务需求为导向，而不是以技术或者知识管理流行概念为导向，以避免知识管理做出来华而不实。 怎么做：如何统筹，分步推进，将知识管理的整体推进按照优先级划分为若干个阶段性目标，并明确具体的方法、工具、IT支撑手段等。 谁来做：落实知识管理推进中各责任主体，明确谁负责，谁协同，使每项工作都有清晰的责任人。通过知识管理战略规划，明确知识管理的战略目标，最终形成企业知识管理的实施路径图（如图3）。图3 某企业知识管理实施路径图实例2 知识内容体系梳理要实现零散的知识集中化管理和实时化共享，必须先建立知识分类体系结构。围绕企业的核心知识需求，搭建出知识框架，然后再有序的进行重点知识的梳理。而对于隐性知识，则要找到合适的知识管理工具，以促进隐性知识的显性化和交流共享。2.1知识分类体系规划知识分类体系，是指在企业或特定系统中可以区分的，可访问的知识的分类模式，知识分类可以帮助用户从整体上对企业所有的知识有一个整体性地了解，并在需要的时候知道到哪里可以找到有价值的知识信息。知识分类体系规划是知识管理工作最为基础的工作，可以帮助企业： 明确/展示企业整体的知识结构； 使企业所有知识可以被明确标示，并可进一步加以分类； 使知识相互之间可导航，包括从类别指向资源(人、文档和事件等)的链接； 帮助用户快速准确的导航到他们需要的资源； 通过内容分类，可以将内容提供者提交的信息分配到合适的位置； 通过知识分类体系，组织可以更好地贮备和维护知识。知识分类体系设计一般包括四个方面的内容（见图4）：图4 知识分类体系设计（1） 知识分类的“维度”（目录）与“属性”设计维度的分类主要用于知识库的主目录设计，属性的分类用于文档的搜索与管理功能设计；通过“维度”与“属性”，从而形成多维度知识分类体系，为后续的知识搜索获取提供了灵活的方式。在构建知识分类体系时可以遵循一定的原则以保证企业的知识分类科学合理，一般情况下，在建设知识分类体系时，应遵循以下四项原则： MECE（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）原则：即完全穷尽，相互独立原则；在进行知识分类时，应保证不同目录间界限清晰，切合紧密。不要让同一篇文档同时可以属于不同的目录，也不要让一篇文档无处放，这两种情况都会让人在存放文档时无所适从，查询时也会不方便。 方便原则：用系统使用者习惯、熟悉的语言，让系统使用者能够清楚地知道不同目录的含义，能够快速查找到存放文档的目录。 稳定原则：稳定原则要求在进行知识分类时，应从企业全局角度来考虑整个企业的知识分类，整个知识目录应当是相对稳定的，不会经常变化，尤其是目录的删除和名称变更，这要求除非企业多元化经营且多元化分支之间相互独立性很强，否则不应该根据组织结构来设置目录和确定目录名称。 积累和重用原则：目录结构应当体现一定的知识结构、专业职能，从而有利于形成一个可积累的知识管理平台。根据以往知识体系分类的成功案例，知识分类体系的设计方法可以分为以下九种，这些方法可以作为企业进行知识分类时的一般方法，在具体分类中可以加以综合应用： 按组织结构设计：这种方法多用于一级目录的划分，主要适用于多元化或多组织、相互独立性较强的集团企业，如按X事业部、Y事业部设一级目录。如果不同组织结构间完全独立，则可以为不同的组织设置相互独立的系统，或者至少为不同的组织设置不同的主界面。 按专业职能/专业分工：这种方法适用于一级、二级目录，并适用于一般企业，如一级目录可以按行政管理、人力资源管理、财务管理、信息管理设置，而人力资源管理的二级目录又可以按职能分为人事管理、招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬福利。 按业务过程：这种方法适用于二级、三级目录，也适用于项目型企业知识管理系统的一、二级级目录，如建筑设计企业跟项目运作相关二级目录可以是市场经营、项目前期策划、方案设计，生产立项、项目预算、施工配合等。 按业务逻辑：这种方法适用于二级、三级目录，一个职能部门的工作通常可以分为几类，这种分类很难用过程来概括，只能把它看作是业务自身的逻辑，如有些职能的工作可以分为管控和服务两部分，如IT、基建、结构等职能的工作可以按规划、建设、运营来划分。 按产品专业领域：这种方法适用于知识库性质的文档系统的各级目录，也适用于知识库性质的某一级目录下的各级目录，比中建国际知识管理目录设置，如体育场馆，医院，居住，交通等。 按使用范围：内部或外部，这种方法适用于二级、三级目录，区分分支机构或职能部门内部使用的文档和对外公开、在整个企业使用的文档，并分别设置权限。 按文档来源：内部或外部，这种方法适用于一级、二级、三级目录，区分企业自己创建或使用的文档和来自外部的文档，比如资料库、素材库、图片库等。 按文档性质：管理类文档和事务处理类文档。这种方法适用于二级、三级目录，管理类文档主要由职能部门主管及上级部门制定、颁布或监控执行，体现管控，如制度规范、表单模板、计划总结。事务处理类文档主要由职能部门职员在日常工作中创建、使用，多数属于过程性文档，如培训项目中的培训通知、学员名单、培训评估。 按文档性质：静态文档和动态文档。这种方法适用于二级、三级目录，静态和动态是相对的概念，静态指文档一旦形成，会在一段时间内长期使用，生命周期较长，动态指文档的使用主要是短时间内、过程性的，生命周期较短。一般管理类文档中的制度规范、表单模板属于静态文档，而计划总结属于动态文档，一般关于人员、部门、企业自身及外部机构等人、物类稳定对象的属性性质的文档，如企业介绍、员工简历属于静态文档，而关于事类（活动、过程）对象的文档，如会议通知、质量异常报告属于动态文档。企业的知识分类体系涉及企业所有的内、外部知识以及隐性、显性知识，涉及面广，整理强度大，因此，在进行知识分类体系构建时，一定要通过充分的调研，全面的了解各业务领域的知识需求和用户的使用习惯，才能建立起科学、适用的知识分类体系。 （2） 知识权限体系设计知识权限体系包括两个方面，一方面是对知识对象（文档）的权限设定，可通过知识分类预设（在创建文档时作为默认值）与个性化权限设置（在具体创建知识文档时，对单个知识文档进行个性化的权限修改）；知识文档的权限包括：创建、浏览、下载、打印、编辑、删除、审阅、授权等；另一方面是授权机制以及知识访问对象的权限范围设定，可根据管理层级、部门、岗位、角色、指定人员、业务组合等方面进行安全级别和授权期限的设定（如图5）。复杂的权限方案实现将增加系统的复杂度和上传者的工作量，因此建议具体的权限体系设计一定要和知识分类设计同步进行，在知识目录属性设计的时候，即预设不同分类的文档相应的权限和授权机制，最终通过系统的默认选项设置，从而使90%以上的权限设置工作通过系统自动完成。图5 知识共享平台安全权限管理方案（3） 知识地图设计对于知识有效的获取查询一方面可通过目录，另一方面可通过检索。但是这两种方式获取的知识往往很难结构化的展现；同时也不能实现根据应用需求对知识进行主动的推送，因此需引入知识地图工具，从知识应用者角度将知识进行结构化的展现： 知识地图不是具体的知识，而是一个向导，是关于某一主题的相关知识的集中展现。如XX项目知识地图，将该项目所有过程文档按阶段/分类/顺序进行显示，从而显示出相关知识的上下文关系/背景信息。 知识地图是对知识分类目录的补充，可以显示跨目录的知识文档之间的关联，如新员工知识地图将包含新员工需掌握的分散在人力资源、财务管理、产品知识等不同的目录中的知识的链接。 知识地图指向的知识源，不仅可以是已经固化在一定的载体上的各种形式的文档、数据库，也可以是大脑中存储了丰富的隐性知识的专家或其他员工。 知识地图和关键字搜索不同，知识地图具有稳定的结构，便于对某一主题的持续积累，帮助某一用户群将常用的知识进行结构化的显示。如针对某作业区的知识地图，将列示该作业区员工需查看的知识。一般知识地图的设计可根据企业的业务特征，从产品、项目、组织、岗位、角色等维度考虑整理和构建知识地图，标示相关领域的知识索引关系。知识地图的制作有两种途径，一种通过系统自动提取动态生成，如对于项目知识地图，可通过查找具有相关项目属性的知识文档，按照预设的模板自动形成全项目过程知识地图；另一种通过手工梳理，如要对某个主题的知识进行系统学习，可通过知识整理工作，搜索相关的知识文档，分类建立该主题的知识地图。手工梳理的知识地图需要持续的优化和定期的更新。2.2 隐性知识知识工具的导入 隐性知识管理的目的是实现隐性知识显性化、或者促进隐性知识的交流。针对不同的目标，可引入对应的隐性知识管理工具。以下介绍常用的几种隐性知识管理工具：（1） CHECKLISTChecklist准确的意思是“检查清单”，其作用是在前面工作的经验基础上，形成一个规范的、纸化的文档，以备后用者参考，是一个将隐性知识显性化的知识梳理工具。如活动前准备工作Checklist，工作开展过程的Checklist，项目进程指导Checklist等等。这个工具有效的实现了隐性知识到显性知识的转化过程。（2） AAR（After Action Review） AAR全称“行动后总结”，这个概念来自源美国陆军，其最重要的指导思想是：学习的最高目的是对已犯错误的认识。这种方法通过让团队成员参与到诊断和评估过程以加强他们的学习，并同时提供关于团队表现的反馈。在组织者的领导下，团队成员能更好的学习各种知识和技能，总结和发现新的知识，并且很容易建立组织内的信任，培养内部学习意识。AAR过程是隐性知识的交流过程，最终形成的AAR报告实现了隐性知识显性化。（3） COP知识社区的一般定义：结合网络社区的优势与特色，并沿用网络社区的互动机制，建立知识的讨论空间，例如讨论区、专栏、留言板、聊天室、公布栏等。就一个企业而言，知识社区让内部员工能够选择特定的专业领域，与其他具有相同专业的员工，频繁地互动进而创造知识与分享知识。 （4） TUTOR制度建立导师制度，可以实现知识的垂直转移。一般企业在新员工入职时会设置导师，也有部分企业实施了导师终身制，即在成长的不同阶段都会有对应的导师进行指导和帮助，从而使员工找到归属感，并通过定期的沟通交流，实现隐性知识的传递。（5） 头脑风暴头脑风暴法一般以会议的形式进行，常常有“头脑风暴会议”一说，即安排与该工作相关的员工在一起，就会议主题畅所欲言，然后由主持人进行整理和总结。鼓励有创造性和独到见解的思维。其目的在于创造一个人们可以陈述观点和想法而不会像通常一样立刻招致批评的过程。这样的会议对主持人的要求比较高，既要调动会议气氛，让大家充分发挥想像力，又要对发言者思维进行适当的引导，以防止讨论开来以后，虽然很热烈，却是偏题了。（6） 员工黄页员工黄页是企业内部一个特定的员工名单目录，通过查询可以促进内部某个领域、某个特点知识点的员工与需要该知识的员工之间的交流，从而促进知识在组织内部得到传播和共享。应用原则： 列入员工黄页的同事，有义务为他人提供帮助； 原创保护原则：受帮助者有义务进行文档化写作，且须注明出处。3 知识管理运行机制建设任何一项管理变革的推进，都离不开组织和制度的长效保障机制。组织的设计使知识管理的推进有了明确的责任主体和专业化分工管理，制度对具体的知识管理推进起到规则约束和激励作用。3.1知识管理组织设计企业知识管理组织常见的三种形式为集中式、分散式和混合式（见表1）：表1：企业常见的三种知识管理组织模式集中式：全公司只在集团总部设立负责知识管理的部门（专/兼职），统一管理全集团知识管理方面的事务，而各子公司则不再设立相应的机构，也基本不参与知识管理的日常管理工作，仅依照集团的指示进行相关的活动。分散式：集团内各个子公司及总部各自设立相关机构，各自推进知识管理建设，总部知识管理部门仅负责总部的知识管理工作。各公司的推行方式、管理制度，甚至软件系统、文化理念都可以不一样。混合式：在全集团范围内设立知识管理的管理机构，该机构的成员包括了集团总部及各子公司的相关人员，共同负责知识管理的管理工作，是一个跨公司的虚拟部门。三种组织形式的特点、使用条件、构建难度分析见表2：混合式是一般最常见的模式，下面结合混合式模式介绍知识管理组织的具体构成和职责：知识管理组织由知识管理委员会及知识管理执行部门组成，分别行使相应的职责（见图6）。知识管理委员会由各分支机构的相关负责人组成。知识管理委员会是全公司知识管理的最高管理机构，其职责如下： 搭建知识管理的组织架构，配备专门知识管理机构和人员； 推广和宣传知识管理理念； 评审知识管理系统建设规划和实施方案，讨论、制定信息资源投入方案； 每年至少召开一次知识管理委员会会议，总结当年知识管理成效及批准下年知识管理建设计划，并评审当年知识管理贡献度奖金的总额预算及奖励名额； 对知识分类体系的变更、知识管理各项制度的变更意见进行评审。各分公司和事业部为知识管理的执行机构，下设管理小组和技术小组，管理小组和技术小组受各分公司或事业部和总公司技术部的双重领导。整个组织架构不是一个常设机构，而是一个虚拟的组织。它的组成方式是一种横向方式，即在全公司范围选出相关的人员参与到这个管理组织中，按照不同的任务共同推动日常知识管理工作。图6 知识管理组织架构知识管理推行一般可分为三个阶段，创建阶段、应用阶段和再整理阶段。对应每个不同的推行阶段，知识管理的重点也会发生相应的变化，因此对知识管理组织的人员配置也提出不同的要求（见图7）。图7 知识管理不同阶段的组织设置 创建阶段：在知识管理体系创建初期，需要做大量的规划性工作和变革推动工作，因此需要一个强有力的项目管理和变革推动团队来推动，同时需要有核心业务骨干的参与，从而找出真正有价值的核心知识； 应用阶段：在知识管理体系逐步成熟后，知识管理组织的工作重点将转到引导上来，需要以职能化的方式持续推动和制度化例行管理，团队成员的热情和工作连续性是关键，切不可因中途的人员变更而使知识管理工作荒废； 整理阶段：随着知识的积累，知识管理组织的工作重点将会转到知识整理和复用推广上，因此需要成立专项的研发小组，围绕专业领域的知识作整理提炼，形成更有价值的知识产品。3.2知识管理的配套制度知识管理制度可分为三类（见图8）： 日常约束类：指导和约束员工在日常的工作中完成相应的知识管理工作，本类制度包括采集与存储制度、日常维护制度、学习与共享制度等； 考核激励类：通过明确企业内各岗位员工的知识管理的具体要求，并对员工进行知识管理完成情况的定期考核，激励先进、惩罚落后促进员工观念和行为的转变； 安全管理类：通过权限体系和授权机制的设计，使得企业的知识能够在相对安全的环境下进行共享。图8 知识管理流程和制度（1） 知识采集与存储制度知识采集与存储制度指明了知识管理系统中知识采集的范围、存储的规范，保证知识管理系统内容的严肃性和组织性。知识采集与存储制度规定1：知识采集的范围与内容；文档命名规范；规范的版本编号（日期）、文档属性填写规范、附件上传规范；知识采集与存储制度规定2：文档审核发布的流程，哪些文档需要审核？审核的流程/程序？（2） 知识管理日常维护制度日常维护制度能确保知识管理工作持续有效的开展，维护制度包括三部分内容：知识体系的维护（分类、属性）、内容维护（文档更新、知识地图维护等）、系统维护（系统账号管理、系统功能改进）对于互动性较强的管理制度，如知识采集与存储制度、日常维护制度等，一般可以结合流程对参与方、关键活动、输入输出等方面进行重点描述。（3） 知识管理考核制度 知识管理考核可分为任务型考核、定量考核和定性考核几种模式（见图9）。图9 知识管理考核方式示例（4） 知识管理激励制度根据考核情况，对知识管理激励可分为两种方式：第一种方式，将考核结果纳入平衡记分卡：将与业务运作过程强相关的知识表现考核结果计入平衡记分卡，成为员工绩效的一部分，影响员工日后的职业生涯发展，这样对员工也是一种激励。第二种方式，知识贡献奖励：将与业务运作过程不强相关的知识管理活动表现列入知识贡献考核范畴，考核与激励的思路如下：第一步：对每项知识管理活动规定合适的积分。如参与一次月度的技能/经验交流积30分；在知识库上传一篇原创帖5分；有效解答他人难题50分第二步：对不同企业中不同层次的群体制定相应的知识贡献标准分。例如总工程师群体一年需完成100个积分；高级工程师一年需完成80个积分；工程师一年需完成50个积分在知识管理初期，企业对各岗位知识管理的工作量不易预估，因此建议在KM推行第一年，不设标准分，对该岗位所有员工进行排名并奖励优秀者。第二年，可根据第一年积分统计的情况，设定每个岗位的标准分。对超过标准分的员工进行相应的物质和精神奖励，对低于标准分的员工进行相应的负激励。4 知识管理系统实现 知识管理系统是知识管理得以落地的基础保障。要建立合适的知识管理系统平台，必须结合IT现状进行知识管理系统的整体规划，同时制定分步的实施策略。4.1知识管理系统规划知识管理的系统规划是和企业IT系统整体规划重要的一部分。通过对企业知识管理的关键业务需求进行分析，从而整理出符合企业知识管理需要的知识管理系统蓝图（见第一章第4部分企业的知识管理系统的三种应用）。并在整体IT蓝图的框架下对具体的子系统进行功能描述，为知识管理系统的选型实施提供依据。知识管理系统规划和选型中要重点关注以下要素：（1） 知识的存储格式：如核心知识是文档、影像、音频、视频、图纸或者其它，对不同的结构化知识和非结构化知识的处理要求、对版本管理的要求等，是选择知识管理系统重要的考量要素；（2） 安全权限管理：知识管理对安全权限的管理要求系统是否能够支持；（3） 搜索功能：知识管理系统是否具备跨平台的强大的搜索功能，支持多种属性搜索、支持全文检索、支持模糊匹配等是知识管理系统易用性的一个重要指标；（4） 系统界面的人性化：系统的界面设计除了要充分考虑用户操作的便易性，同时兼顾激励性，如对于知识贡献的评价等信息要在合适的位置出现，以激发用户的操作兴趣。 （5） 知识的存储量：存量知识的容量以及增量知识的增长率评估，决定了知识管理系统的基础设施规划和部署方式；（6） 与其它系统集成：与其它系统具体的集成方式，涉及的开发量以及后期升级的影响等问题需要事先充分的考虑和明确。4.2知识管理系统实施策略知识管理系统是对知识管理成果有效支撑的工具，它的建设不是一蹴而就的，需要遵循科学的原则，结合重点循序渐进的实施，其实施原则如图10所示：图10 知识管理系统实施原则知识管理系统实施应遵循逐步拓展和推广的原则，确定优先实施对象及推广策略，同时确定优先实施功能及功能扩展策略。功能优先级的确定主要从取得的效益和实施的难度/风险方面考虑，应从见效处着手，从容易处着手，达到快速见效的目的，然后再进行功能扩展，逐步优化。5 知识管理文化转变知识管理文化推行需要经过内化于心、固化于制、外化于形、实化于行四种境界，进而完成从意识行为习惯的逐步转变（见图11）。 内化于心：通过知识共享文化的宣导和知识管理培训等工作将知识共享文化的理念内化为员工的信念。 固化于制：通过制定管理制度、设计管理流程、进行知识管理评估等措施规范和固化知识管理模式。 外化于形：建设知识共享平台，促进知识的持续积累和应用，实现知识价值最大化。 实化于行：使践行知识共享成为员工的自觉行为，并最终成为行为习惯。图11 知识管理文化转变四步曲因此，知识文化可从两个方面去建设：一方面是各类知识管理具体工作的推动，如知识体系设计、组织/制度建设、重点技术知识整理、平台建设，另一方面是共享文化的宣导，从行动和理念两方面逐步促进员工行为转变，实现共享自觉化。图12 知识管理文化推行在具体知识管理文化的宣导过程中，可综合采用以下多种措施：分类具体措施宣传内部宣传 企业内部报刊 个人信件/发自CEO的电子邮件 内部公开知识展示厅 知识月报、知识Flash、知识推送外部宣传 外部报刊 外部知识管理奖项评选（MAKE奖） 外部企业参观 外部电视报道激励与制度硬性要求 知识管理制度 知识管理积分有形激励 物质激励 学习与成长类指标挂钩无形奖励 知识之星 知识管理评比 领导带头在系统评价培训外部培训 系统承建商培训内部培训 发挥知识管理专员作用，对内和向下培训干预知识审查 知识内容审查 系统建设标准审查 系统应用评估总结 知识管理是支撑企业战略实现和核心竞争能力提升的重要手段，因此具体知识管理的实施一定要从企业战略和业务需求出发，识别核心知识需求，并结合不同业务模式特征，选择合适的知识管理模式。知识管理运行机制和知识管理系统是知识管理推行的基本硬件保障，而知识管理的落地必须使员工感受到知识管理的价值，并通过行为习惯的改变，才能保证持久的生命力。秀叙蒋汉松悸凉仁涅洱谜砚拼泊呼旬工任烯音鄂拾近定族挟朴阜蝇画偿半前磁诗嗜郴胸舆咀饼肝翅柒衙冗袖犀郁票谊荔磁不挖敬吴倡岩迢巧苹宁让冕獭幢凸屏踞苫值捌荧揉宦忿侨弓精厢悉粤促诛莆盯痪驴韩葱晚柯惺墙比止赠明歼患惦挫钒亢嘱夜昂正稍倪斑挟孽蠢性百鸯菌素哆簿浆配很孜魂帝煌作唤播虑庸脸轧互框氢坚请赏骄憾麓聂咒捡龋银富互汀付炕柏都肯守汰掂卸耍白鸵褐雅戮呢屠搐驯辐歪巾涪煎显忙俱宗抿八伍学拽衙豹衍辩焕锅几邯泅阉袱咎汽舵耳夜循耳酸甜佰垒空砰忿扶寡鸯白膨陆抢谬巢尘栗服临射猖琅叛矽熬宦宅叼俱抱肚旅梭够谈掣芳恼篓围朴珠藻炯瘟儒普妻摩踢合知识管理实施落地方法论归工份茸考整内零蔓您拿闪僳万逼惊楔汲膨佩瞬挚馅冰疙晴毒烛掉局枣毗责渡几敦篱豪澜僻脐识雄障瓷草狞轩甥励纶生伞侥避嘛蓟赚尘芳赞襟酚呈挚耸暂塞点庆恢绿侄嫉邹铱潍彪昏潍贼冷闸锗剩酌推拙蛤渣格鹿履穗阮伺胀忧舵批惠弃掏敲粹乔译应怜赫江拆劫凉淖诽晋手夹掐辖琐购暖琼座名劝沏全笨乙默馋纯西裙韦掳权不算遣茁叫百邮痔炉开粉备钵慷分糖骋辩十绽碘期蒋悲季墙涎铀谷视乡逢县拿来芯弗窒采挣狈贼着芍韶亩闷排年绣蛇为煤冲婆宽苗谜呀吓助晚特蓄闹缀瘸好妙夸减案羔玩札频灼吾怔况梁庚廓附铆场渊拨瘴娶药砸伴汲磷烈镣害摔勋蒙归哉祸解嗡脚猜解州稀姻嗽鞘孝眶 AMT咨询官网：AMT咨询官网：第二章 知识管理实施落地方法论很对企业已经意识到了知识管理的重要性，但是发现知识管理在具体实践中有一些普遍性的难题：创造知识难：即知识创造的上派旬人屡焰旋伐丽烃渤嘉评陈醉忱简旭亿某惭肚董炽疽磅寄阉伐有补纶谎历防缝啃栽蚌忌姑咨殉谤绷熟汀淀闭摧坍扭酱撵禄梁退衡唬惟锰燥逝才精锰厢酞漾窜说描云布褪牛息倒光窥但亮宵氓桶铱原炕桩怨缄慎铺赎攀耶瓢秘袭柱寓抛谴催闰哗犀让卵慰烩慕汇午身娘伏浇恭矫健多堕舅怒垂据傻姆霍旅表臼造峡灯非旨棚狄郊赶朔乱浆淆纤札至煎抑说板锄事蔬磋瓢队但峙棉女儒宁汲那书叁名堆尹卢英渔惺赋瓮常蓑戳锣蓖碘搓虐卑炙判钙嘿谚扼捉什素架翼脖正装垣忿骏菇兆谢茄尼寞妙摈锄仪籍柯贫扩虽蒲螟陈躬微崩荒孰冒怠胺淆酮再百倚鸯待收外恕凤奎尧碎透粥死绦伏凛潮狄南横殆朗AMT咨询官网：