最佳项目管理规划书(范本)(澳门北安码头项目)2012-03-15.doc

澳门北安码头泥水工程项目管理规划 书编制人：何俊峰审批人：汇邦建设北安码头项目部二O一二年三月编制总说明：项目管理规划书是由项目管理层依据招标文件及发包人对招标文件的解释、企业管理层对招标文件的分析研究结果、工程现场情况、发包人提拱的信息和资料、有关市场信息以及企业法定代表人的投标决策意见编写。主要是在项目规划阶段对整个项目的所有因素进行分析计划项目管理的过程。工程项目管理规划主要包括13项内容：项目概况，项目范围管理规划，项目管理目标规划，项目管理组织规划；项目成本管理规划，项目进度管理规划，项目质量管理规划，项目职业健康安全与环境管理规划，项目采购与人力资源管理规划；项目信息及合同管理规划，项目沟通管理规划；项目风险管理规划；项目收尾管理规划。编制依据：（1）招标文件及发包人对招标文件的解释。 （2）企业对招标文件的分析研究结果。 （3）工程现场情况。 （4）发包人提供的工程信息和资料。 （5）有关竞争对手、市场资源的信息。 （6）企业决策层的投标决策意见。（7）项目章程（8）项目关系人识别系统（9）组织过程资产及事业环境因素目 录1项目概况41.1项目基本情况41.2项目施工遵遁的主要标准、规范41.3项目资金来源41.4参建单位41.5施工工期52项目范围管理63项目管理目标94项目管理组织104.1组建方案104.2 项目部管理机构图115项目成本管理125.1项目成本控制总目标125.2项目成本控制步骤及工程款申请流程145.3里程碑事件成本控制156项目进度管理196.1进度控制226.2项目进度控制措施246.3进度的检查与调整246.4进度管理总结257项目质量管理267.1质量目标和控制原则267.2项目质量管理体系架构267.3工程质量管理程序297.4质量控制317.5工程质量控制措施337.6工程质量责任划分348项目职业健康安全与环境管理348.1职业健康安全348.2文明施工与环境保护398.2.1.2 公司CI形象标识系统399项目采购与人力资源管理419.1采购工作准则419.2 人力资源管理计划：4110项目信息及合同管理4111项目沟通管理4212项目风险管理4312.1项目生命周期风险的认识4312.1项目风险控制5012.3项目风险防范及控制措施4413项目收尾管理4514 附件14.1项目管理规划书审批表1项目概况1.1项目基本情况澳门北安码头泥水工程项目系澳门氹仔新码头主体扩建工程的分判工程，总包方是振华海湾工程有限公司，业主是澳门特别行政区政府建设发展办公室目前，总包方已开始进行主体结构施工并已基本完成，按照相关法律和程序及分判招标文件要求，我方按总包方的指令开工时间动工。本项目的合同性质为：固定单价合同；合约总价为：MOP28,919,010.47元。其中：1）建筑与装修分包项目-结砖，泥水批荡及其他杂项：19,430,563.61元。2）意大利地砖：6,602,662.00元。3）其他普通瓷砖饰面：1,912,924.86元。4）栅架及工作平台：972,860.00元。 我方的泥水分判工程计划施工期为7个月。1.2项目施工遵遁的主要标准、规范1.1 设计图纸1.2 招标文件1.3 建筑装饰装修工程施工质量验收规范（GB50210-2001）1.3项目资金来源本项目由澳门特别行政区政府投资1.4参建单位业主单位：澳门特别行政区政府建设发展办公室设计单位： 顾问单位：保益亚洲顾问施工单位（总承包）：振华海湾工程有限公司分判单位：汇邦建设有限公司1.5施工工期本项目的泥水分判工程施工工期计划为7个月。482项目范围管理项目范围说明书 子项内容 项目范围建築與裝修分包項目-結磚，泥水批蕩及其他雜項：砌磚墻，填充及整平層，飾面，天面，腳線。衛生潔具，櫃檯，隔熱底板，防火填充物等内容项目可交付成果 验收合格的分判工程，PMP管理模式实施的全套流程（组织过程资产）。 决定项目成败的关键因素1， 在工程项目管理的过程中能否很好的运用PMP管理理论。 2， 里程碑事件及进度节点的控制。 项目验收标准符合“1.1项目章程”的总目标 项目的事业环境因素 澳门的工程项目管理模式（设计-顾问-总包-分判-分派劳务） 项目制约因素 主要是人力资源的制约 项目的假设 劳工短缺？质量安全事故？进度款拖延？ 本项目管理范围包括建筑与装修分包项目-结砖，泥水批荡及其他杂项：填充及整平层，饰面，天面，脚线。卫生洁具，柜台，隔热底板，防火填充物等内容，具体的管理范围如表所示：序号工作要点工作内容描述1工作准备1）了解施工现场总体情况和要求；2）了解设计图纸提交情况和设计交底情况；3）了解相关行政手续办理情况，积极开展相应的工作；4）了解施工组织管理和有关文件提交情况5）了解总包单位的工作安排以及相关的文件提交情况；6）了解相关合同洽谈，签订情况；7）查看其它相关的施工条件；8）与项目参建单位建立沟通联系。2资金管理1）根据施工总进度控制编制资金使用计划；2）根据相关合同约定审核供货单位支付的申请并报公司审核；3）向总包提交项目进度用款报告和工程进度情况；4）汇编财务档案；3成本管理1）编制各项工作的成本控制基准；2）审批经总包工程师签署的进度款支付证书及其它相关报表；3）审核经顾问签署意见的交工资料；4）审批经总包负责人签发的交工决算进度款支付证书。4采购及资源管理1）根据工作需要编制采购工作计划（含设备采购招标）；2）根据工作需要编制人力资源配置计划5信息及合同管理1）商谈、签订机械、材料供销合同及专业分派合同；督促相关各方履行合同；2）检查相关方进行机械、材料验收、存放情况；3）合同的管理收尾。6进度管理1）编制进度管理计划；2）分析进度风险；3）跟踪、检查施工和采购进度；4）召开进度协调会议；5）向上级部门和顾问提交进度报告；6）调整进度基准。7质量控制1）编制质量管理计划；2）分析质量控制要点；3）核查分派单位的质量管理体系及其落实情况；4）查验测量放线，查控制网、各测控点的保护；5）检查、控制进场机械和材料；6）编制专项工程施工方案；7）监控施工过程中的质量保证情况。8验收/移交管理 1）编制工程验收工作计划；2）会同顾问单位及总包单位组织工程预验收；3）向总包提交交工验收报告；4）进行分项工程交接验收；5）办理交接验收记录；6）办理工程交接移交证明书。9变更控制1）制定变更控制工作程序和制度；2）组织变更必要性论证工作；3）核查变更过程是否符合程序和规定；4）更新成本控制基准；5）更新进度控制基准；10职业健康与安全管理文明施工管理1）编制安全管理计划；2）识别风险因素，制定应对措施；3）编制安全文明施工体系和执行体系；4）组织安全过程检查；5）安全生产报告；6）建立文明施工管理制度；7）建立CI目标（公司形象系统）,施工现场CI标识系统.11综合协调管理1）及时发现问题，积极、主动召开综合协调会议解决问题；2）外部环境协调：积极与总包主管部门联系、汇报，及3）时主动解决施工中遇到的外部问题；4）外部环境协调：积极与顾问联系、汇报，及时主动解5）决施工中遇到的外部问题；6）内部环境协调：积极与内部干系人联系，汇报，及时7）主动解决施工中遇到的内部问题；8）施工协调：积极组织各分派单位的协作，解决各种问题，提高工作效率；12沟通管理计划1）编制沟通管理计划；2）进行项目干系人分析，建立沟通联络机制；3）建立工程例会制度；4）建立每天上报施工日志制度；5）建立每周向上级部门提施工绩效报告。13文件信息管理1）建立文件和信息管理框架；2）编制文件控制要求；3）建立文件管理台帐，严格履行收、发文手续；4）整理汇编、移交项目竣工及有关工程档案，合同，材料成本，人力成本，机械成本，管理成本等资料。14管理工作总结1）项目实施的绩效总结；2）对项目管理工作的总结。3项目管理目标建立项目经理责任制，签订项目管理责任书，明确项目管理的目标。项目管理总体目标如下所示目标属性目 标 描 述工期目标施工工期为210天（7个月），进度提前 30 %成本目标成本降低率 5 %质量目标合格，争创优质工程安全目标无死亡事故、无重大伤亡事故、无重大机械事故、无火灾、无中毒事故等，控制重伤频率0.8,轻伤频率3文明施工目标争创“文明施工队伍”，树立良好的公司CI形象项目采购目标周密计划、组织安排，确保工程所需的所有设备材料满足施工进度要求，其质量和性能价格比最优信息合同管理目标建立标准、高效的信息沟通、文件管理和绩效报告机制，使相关的项目信息能及时、准确地产生、收集、分发和保存，便于检索查询，相关资料符合相应档案管理规定风险管理目标通过对项目进行活动分解的过程，有效地识别潜在的风险因素，制定风险应对措施，加强监控避免风险或将风险损失降到最低项目移交目标做好项目实施过程中的资料管理，做好交工档案移交工作，组织全员培训，总结经验。其它目标1.结合本项目实际情况，积极联合专业人士指导本项目管理；2.实现内部关系人、分派方，供应商的协调统一，以保证主要目标实现；3.建立良好的与外部关系人的沟通管理，确保工程主要目标实现；4.平衡及满足各项目关系人的需求及期望；并另他们满意；5.深化与总包的合作关系，有利于将来的业务发展。4项目管理组织公司拟采用采用“矩阵型”组织进行项目组织管理，各项目部建立相应的项目组织机构4.1组建方案针对该项目施工，成立项目管理办公室PMO,黎远董事长担任PMO主任，主管全部项目部的管理工作。项目部主要负责人：接受PMO的统一管理及监控，并接受公司各职能部门的监督。项目经理： 刘书平13085806071项目副经理：何俊峰13138115328经理助理： 陈杰 138256334174.2 项目部管理机构图公司项目部管理组织机构图澳门北安泥水工程项目部组织机构图项目经理刘书平计量、放线钟学军QS、核算陈 杰泥水管工白旭辉木工装修管工王 林材料员黄文富项目副经理何俊峰经理助理陈 杰安全员张 巍资料员曹祥琴铁器管工李河清5项目成本管理5.1项目成本控制总目标5.1.1以批准的项目章程的成本降低率5%为总目标。5.1.2依据与总包及分派方签订的各种合同，建立成本管理目标。5.1.3将施工阶段的成本管理目标分解为合同内成本控制目标和合同外成本控制目标。合同内成本控制目标以承包合同价为基础，进行工程量分析，形成目标系统；对合同外成本控制目标，分析可能增加或降低成本的合同内容以形成目标系统。成本（费用）估算计划如下：5.2项目成本控制步骤及工程款申请流程5.2.1成本预测项目部对项目计划工期内成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完成项目或即将完工的项目成本，预测这些因素对工程成本的影响程度，根据项目成本结构的分解预测出项目的单位成本和总成本。在满足各方要求的前提下，选择成本低，效益好的最佳成本方案，并在成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制。通过对各分项，工序完成的实物工程量、实际完成的工程预算值和已完工程实际成本的统计汇总，定期提出工程进度表和财务支出汇总表，对成本进行分析和预测，从已完工程实际成本来预测未完工程尚需成本。5.2.2成本跟踪造价工程师对各分项工程建立工程量库、综合单价库，按各时间段对工程进度款进行动态跟踪控制。例如材料调价、政策性费率变化、随工程变更后的工程量改变等。5.2.3成本分析运用挣得值原理图进行阶段性成本控制评价工作，比较工程每一实际阶段的实际支出额与计划支出额进行成本分析、偏离分析等，提出成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进等降低成本措施，并在项目的下一阶段实施。工程实施中以挣得值原理图中拟完成工程计划费用曲线作为比较基准控制曲线，在项目控制中至关重要，拟完工程计划费用曲线随着项目的发展是一条动态发展的曲线，当动态偏差费用0时，工程实际投入费用大于挣得值，说明工程已超支，反之则节支。挣得值对判断费用是否超支有着非常重要的作用，而且能对工程的最后总费用进行预测，从而实现对工程进度成本的动态控制。5.2.4工程价款的计算及申请工程价款的计算严格按照合同文件及国家、地方相关规定执行。工程进度款的申请按当月实际完成的工程量进行结算，工程交工后办理决算。该项目在投标阶段综合单价即已确定（固定单价合同），工程价款的计算主要取决于工程量的大小。因此，工程量计算的准确程度直接影响工程造价。项目领导班子将督促专业预算员对已完的工程量进行准确计算及审核。对于增加或减少的工程量要及时做好记录及签证，并及时向总包，顾问提出增加工程价款的申请，经相关方审核确认并形成书面记录。5.3里程碑事件成本控制5.3.1建立成本控制组织施工成本控制管理是一项综合性很强的工作，成本控制设计多个环节和专业，这就要求公司有一个专门的组织。为了保证项目成本控制工作顺利进行，需要公司把所有参与项目管理的人组织起来，并按照自己的职能分工各负其责。建立以项目经理为核心的项目成本控制体系项目经理作为公司驻现场最高代表，是项目成本控制的责任中心，全面负责项目成本控制工作；负责成本测算、决策工作，主持制定、审核项目目标成本、成本计划和降低成本组织措施计划；建立成本控制责任体系，并监督执行。建立项目成本管理责任制在项目成本管理过程中，强调“以人为本”的管理理念。项目管理人员的成本责任，不同于工作责任。有时候工作责任已完成，甚至还完成得相当出色，但成本责任却没有完成，甚至比较糟糕。为此，公司将建立成本管理责任制，对项目管理人员在处理日常业务中对成本管理应尽的责任进行规范，并作为一种制度加以贯彻，使项目管理人员都有这样一种意识：在完成工作责任的同时，还要为降低成本精打细算，为严格控制施工成本把关。项目部将实行严格竞争上岗制度，对业务水平差，责任心不强，特别是利用职务之便谋取私利的人员坚决予以解聘。5.3.2明确成本控制的依据1）项目批准的概算成本；2）项目分判招标文件；3）与总包及业主签订的合同、协议及变更等；4）施工成本计划；5）项目进度报告；6）澳门的建设工程工程量清单计价规范及有关文件；7）市场的工程造价管理信息；8)国家和澳门有关工程造价的相关规定。5.3.3成本控制的原则以成本控制目标为基准，实施各项经济措施和技术措施，结合各阶段经济性评价和纠偏，控制和降低成本，力求在技术先进条件下的经济合理，在经济合理基础上的技术先进，把控制工程成本费用渗透到项目管理全过程。5.3.4制定成本控制措施成本控制流程如图所示经济措施项目计划成本额项目阶段性成本评价，做出偏差分析 采取有效措施做出偏差调整技术措施规划阶段监控阶段收集实际数据实际支出额资金使用计划控制材料设备使用控制工程变更费用控制其他增加费用控制工程结算费用控制加强执行前审图，使变更发生在规划阶段制定经济合理的施工方案推广新技术新方法，降低成本5.3.5技术措施1）加强开工前审图，尽量减少变更；2）认真编制确实可行的施工方案，确定技术先进，经济合理的技术方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的；3）加强质量管理，一次合格、减少返工，缩短工期、降低成本。5.3.6经济措施1）利用价值工程原理分析项目的功能组成情况和成本构成情况，使项目的施工计划方案既保证质量又能降低成本以提高项目的效益；2）通过合同管理降低成本。在合同中强调对成本约束，规定降低成本内容。3）降低采购成本。4）按照成本估算计划，对费用发生的时间进行控制，严格执行工程进度款的支出制度，尽量减少资金成本。5）对各分项工程进行阶段性评价，将实际完成费用与计划费用进行比较，进行成本分析，找出偏差，采取相应的措施，在下阶段施工中更好控制成本。6）制定严格的洽商管理办法和施工索赔管理办法，根据合理的洽商变更及时调整成本额，防止不正确的、不合理的、未经许可的工程变更费用。对可能引起的成本增加进行预测，尽量采取一些预防措施，避免额外费用的发生。7）加强财务的审核。8）审核其它费用。6项目进度管理项目进度管理的总策略：类别影响因素相应对策项目部内部因素1） 施工组织不合理，人力、机械设备调配不当，解决问题不及时；2） 施工技术措施不当或发生事故；3） 质量不合格引起返工；4） 与相关单位关系协调不善等；5） 项目组织管理水平低等1） 落实项目资源配置；2） 建立健全项目管理制度；3） 落实项目技术能力和管理能力；4） 提高作业层素质；5） 重视与内外关系的协调；6） 重视项目经理的选拔和培养。相关方（外部）因素1） 图纸设计不完善；2） 现场条件不符合施工要求；3） 设计变更；4） 工作量发生变化；5） 材料、设备不能按时交付。1） 编制进度计划时，要充分考虑申报、审批所需的时间，留有余地；2） 根据现场情况及时调整施工计划，并寻求有关方面的支持、配合；不可预见因素1） 施工现场比预计差别很大；2） 严重自然灾害；3） 市场发生重大变化。1） 做好调差工作；2） 做好项目风险预测和分析工作；项目里程碑计划横道图6.1进度控制6.1.1项目进度控制概述项目的进度控制是指在项目执行阶段以实现合同约定工期为目标，以动态控制原理为指导，加强对项目进度计划及里程碑事件和关键节点规定的内容的管理，及时发现进度偏差，并通过运用组织、管理、经济、技术等措施，对工程进度计划实施及时、有力的调控，确保总进度计划得以顺利实现。6.1.2项目部实行每周度进度考核制度，即本周未完成的工程量在下周采取措施完成。6.1.3施工进度计划项目部在开工前编制施工进度计划，经总包审核批准后的施工进度计划作为PMO对项目部进行监控的依据。项目经理组织项目部全体成员共同制订“施工实际形象进度计划”。作为项目部进度控制的依据项目进度计划甘特图:北安项目进度计划甘特图6.2项目进度控制措施6.2.1组织措施建立健全进度管理的组织体系，在施工过程中，成立以项目经理为核心、各项目部成员共同参与的进度管理组织；项目经理定期跟踪各阶段的进度计划执行情况，及时纠正进度偏差；项目部成员每周组织召开工程进度例会，及时纠正进度偏差。6.2.2管理措施采用关键线路法直观地表示出所有工序的顺序及相互之间的依赖关系，找出控制性工序，将各种分散而复杂的数据加工处理成项目进度管理所需的信息，便于管理人员进行时间、人力、物力、财力等资源的分析和配置。6.2.3合同措施合同措施是以合同形式保证工期进度的实现。6. 2.4进度控制的实施1)跟踪计划的实施,当发现进度计划执行受到干扰时，应采取调度措施。2）在计划图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个施工过程的开始日期，完成日期，记录每日完成数量，施工现场发生的情况，干扰因素的排除情况等。3）跟踪实际形象进度对工程量、总产值、耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析，编制统计报表；4）落实控制进度措施应具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法。在进度控制中，当出现下列情况时、应采取措施处理：1）当发现资源供应出现中断，供应数量不足或供应时间不能满足要求时；2）由于工程变更引起资源需求的数量变更和品种变化时，应及时调整资源供应计划。6.3进度的检查与调整6.3.1对施工进度进行检查应依据施工进度计划实施记录进行。6.3.2施工进度计划检查应采取日检查或定期检查的方式进行，检查下列内容：1）检查期内实际完成和累计完成工程量；2）实际参加施工的人力、机械数量及生产效率；3）进度偏差情况；4）进度管理情况；5）进度偏差的状况和导致偏差的原因分析；6.3.3实施检查后，项目经理应向PMO提供周度施工进度报告。6.3.4解决问题的措施及计划调整意见6.3.4.1施工进度计划调整应包括下列内容：1）施工内容；2）工程量；3）起止时间；4）持续时间；5）工作关系；6）资源供应。6.3.4.2调整施工进度计划应采用科学的调整方法，并应编制调整后的施工进度计划。6.4进度管理总结6.4.1在施工进度计划完成后，应及时进行施工进度控制总结，总结时依据下列资料：1）施工进度计划；2）施工进度计划执行的实际记录；3）施工进度计划检查结果；4）施工进度计划的调整资料。6.4.2施工进度控制总结包括下列内容：1）合同工期目标及计划工期目标完成情况2）施工进度控制经验；3）施工进度控制中存在的问题及分析4）科学的施工进度计划方法的应用情况；5）施工进度控制的改进意见。7项目质量管理7.1质量目标和控制原则7.1.1项目质量目标工程质量目标要求工程质量事故为0，工程质量为总包振华内部优良工程。7.1.2质量控制原则1)“百年大计、质量第一”，项目部将把质量控制作为工程控制的重点。2）项目质量控制将坚持“质量第一、预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”PDCA循环工作方法，不断改进过程控制。7.2项目质量管理体系架构7.2.1质量管理组织机构公司需建立健全的专门质量管理组织机构PMO，明确各级机构的质量责任和责任人，落实每个人的质量职责。开展全面质量管理活动，通过全体参与人员的共同努力，全面实现质量目标。 质量检查员各施工班组项目经理现场施工员公司PMO技术负责7.2.2质量保证体系在施工过程中，通过组织保证、过程管理保证、制度保证形成完整的质量保证体系，如下图所示： 7.2.3公司PMO质量管理职责7.2.3.1按合同规定的标准对项目部的质量管理与控制工作进行监控。项目经理在质量管理中的工作是：1）跟踪检查施工班组是否按图施工，检查是否到位；2）配合上级监督部门对本项目进行检查；3）审查分派人的质量保证体系；4）审查施工方案；5）参与工程质量事故的处理。 项目技术负责人职责：在施工全过程对施工过程进行巡检，与总包、顾问处理有关工程事项，协调工作关系，监督分派人的质量体系运行情况，负责工程质量管理和监控工作。其具体职责是：1）负责所辖合同段的工程质量管理工作；2）掌握项目的设计文件、施工方案、关键工序和合同文件；3）随时掌握工程进展和质量情况，协调解决工程实施过程中存在的各类问题。对关键问题和重大事项（如重大质量事故和质量隐患、工程进展严重滞后且短期内难有改观、地方事务严重影响施工、存在重大的不安全因素或发生重大安全事故）及时向有关领导汇报；4）对已经发生或可能发生的质量缺陷，存在潜在的不安全隐患，以及其他违反施工规范的行为时及时向项目经理汇报并以书面的形式反映；5）检查督导施工员的工作情况，进行定期或不定期抽查，并如实记录；6）对所负责合同段的各类变更进行详细调查研究和经济技术比较，掌握变更项目的所有详细数据，做到数据真实、可靠。7）每周提交一份“工作小结”，总结任务完成情况。8）负责工程交、竣工资料的收集、整理工作。7.2.4现场施工员在质量控制中的主要工作：1）落实质量保证体系；2）执行施工工艺、施工方案3）执行检查制度，严格验收手续；7.2.4分派人在质量控制中的主要工作1）建立内部的质量控制体系，确保全部施工工序在有效的质量保证体系下运行；2）制定科学可行的施工工艺、施工方案。7.3工程质量管理程序7.3.1 通过对分项技术交底、工序质量检查认可、施工过程检查控制、现场工程质量检查、中间交接签认、中间计量记录，六道主要程序的严格把关，有效进行工程质量控制。7.3.2 分派人在分项工程开工之前，应向项目部提供工序的施工工艺、施工计划、技术质量控制指标及其控制措施，施工人员进行现场复测核对，确认无误后，由技术负责人进行技术交底后下达开工指令。7.3.3 在施工过程中，施工员要坚持全过程巡视、检查，对主要工程和关键工程部位要进行全过程旁站指导监督；要加强对施工过程的质量自查自审控制。7.3.4 当任一工序、某一分项工程完成后，分派人向项目部申请自验。施工员必须进行现场复测检查验收，确认各项质量指标（包括外观质量）均符合要求后再上报总包及顾问进行验收。否则，不得交接，不得进行下步工序的施工。7.3.5 信息资料员做好分项工程交接申请表，上报总包审批。7.3.6 预算员做好中间计量表，并上报总包。工程质量控制程序流程图见下：材 料 准 备质 量 控 制 程 序 流 程测量仪器准备准备工作无质量问题回 访使用过程事故处理记录施 工 记 录隐蔽工程验收记录质量评定记录自 检 记 录试验 记 录材料3c认证资料记录质量评定施 工技术交底机械设备准备熟习图纸和技术资料施工环境准备熟习操作规程和质量标准解决上道工序弊端方法分项工程书面交底办理上部工序交接手续工长参加书面交底材 料 准 备施工工序书面交底测量仪器准备隐蔽工程验收签证机械设备准备 现场文明施工执行验收标准不合格的处理 抽查7.4质量控制 7.4.1施工准备阶段的质量控制1）根据设计图纸和技术资料，组织图纸审核，并形成书面记录。7.4.2施工阶段的质量控制7.4.2.1技术交底1）施工前由技术负责对班组进行技术交底并办理签字手续并归档2）在施工过程中，技术负责人对总包或顾问提出的有关施工方案,技术措施及设计变更的要求，应在执行前向执行人员进行书面技术交底；7.4.2.2工程测量应符合下列规定：1）在项目开工前应做好测量控制方案，经项目技术负责人批准后方可实施,测量记录应归档保存；2）在施工过程中应对测量点线妥善保护，严禁擅自移动。7.4.2.3材料的质量控制1）按中标文件确定的合格材料供应名录中优化选购材料,半成品和构配件；2）材料的搬运和贮存应按搬运储存规定进行,并应建立台账；3）现场对材料,半成品,构配件进行标识；4）未经检验和已经检验为不合格的材料,半成品,构配件和工程设备等,不得投入使用；5）对半成品,构配件,工程设备和检验设备等,必须按规定进行检验和验收；6）对总包指定采购的物资进行验证。7.4.2.4机械设备的质量控制1）应按设备进场计划进行施工设备和调配；2）现场的施工机械应满足施工需要；3）应对机械设备操作人员的资格进行确认，无证或资格不符合者，严禁上岗。7.4.2.5计量器具质量控制按规定控制计量器具的采购、检定、使用、保管、维修和检验7.4.2.6工序控制1）项目质量控制实行阶段性自检。施工过程均应按要求进行工序“三检”（自检、互检和交接检）。隐蔽工程、指定部位和分项工程未经检验或已经检验定为不合格的，严禁转入下道工序。对查出的质量缺陷应按不合格控制程序及时处置。2）过程质量控制应由每道工序和岗位的责任人负责；3）分项工程完工后，必须经总包及顾问检验认可；4）施工作业人员应按规定经考核后持证上岗；5）施工管理人员及作业人员应按操作规程、作业指导书和技术交底文件进行施工；6)施工管理人员应记录工序施工情况。7.4.2.7特殊过程控制1）对在项目质量保证计划中界定的特殊过程,应设置工序质量控制点进行控制。2）对特殊过程的控制.除应执行一般过制的规定外,还应由专业技术人员编制专门的作业指导书（专项施工方案）,经项目技术负责人审查后报总包及顾问审核批准后方可执行。7.4.2.8工程变更应严格执行工程变更程序，经有关人员批准后方可实施 7.4.2.9产品防护1）成品防护是施工生产过程的重要环节，是对施工工程成品的符性提供有效的保护，以防止成品损坏。2）成品防护程序 ：制定成品防护方案进行技术交底实施成品防护监督检查对防护不当造成的质量问题进补救处置。7.4.2.10质量事故处理对施工中发生质量事故，必须按建设工程质量管理条例的有关规定处理。7.4.3质量持续改进7.4.3.1过程控制1）分析和评价项目管理现状，识别质量持续改进区域,确定改进目标，实施选定的解决办法；2）质量持续改进应按全面质量管理的方法进行；3）控制不合格物资进入项目施工现场,严禁不合格工序未经处置而转入下道工序；4）对自检中发现的不合格产品和过程，应按规定进行鉴别、标识、记录、隔离；5）应进行不合格上报；6）对返修或返工后的产品，应按规定重新进行检验和试验，并应保存记录；7）质量检查员必须按规定做好不合格控制的记录。7.4.3.2纠正措施1）对总包，顾问提出的质量问题，应分析原因,制定纠正措施；2）对已发生或潜在的不合格信息，应分析并记录结果；3）对检查发现的工程质量问题及时上报，制定并实施纠正措施；4）对影响工程质量潜在原因，采取预防措施；5）对可能出现的不合格，应制定防止发生的措施并组织实施；6）对质量通病采取预措施。7.4.4交工验收阶段的质量控制1）技术负责人负责交接工序的自检合格后上报总包及顾问申请验收，并应做好工程移交准备；2）在预验收合格后，应对产品采取防护措施；3）工程交工后，应编制符合文明施工和环境保护要求的撤场计划。7.5工程质量控制措施7.5.1 开工前认真做好分项工程开工申请，施工人员、材料、机械的核实，技术质量交底“三件事”；施工过程应加强自检自查，对原材料质量、施工工艺进行严格控制；完工后严格进行检验签证。7.5.2 测量员按照设计图纸、资料进行现场放线布置控制线。7.5.3 因工程需要，必须引进劳务人员时，项目部应选择有施工经验的劳务承包人，要对劳务承包人进行必要的施工组织管理和质量管理知识考核，对其施工经历，业绩、信用等情况作调查，择优使用劳务承包人。对施工质量差，不服从管理，多次教育或三次返工、违约金处理仍不能保证工程质量的劳务承包人，项目经理有权取消其施工资格。7.5.4 技术负责人必须层层进行技术质量交底，将控制高程、平面位置、几何尺寸、材料要求、配合比、施工工艺等技术质量规定，向现场质量检查员、施工员、测量员，机驾人员及劳务承包人当面交待清楚，明确责任。7.5.5 材料员对砂、石、水泥、等各种工程材料的质量进行严格把关，凡是不符合规定的材料不准运进工地。7.5.6 施工过程中，现场质量检查员要全过程进行监控，严格控制材料质量，不合格材料严禁使用；严格控制施工工艺，不符合要求的操作工艺立即进行纠正。对主要工序和工程的关键部位要跟班督导,只要是发现问题，无论覆盖多深、多厚，必须进行彻底返工，直至达到要求为止。7.5.7 项目部必须按照规范和标准规定的试验检测项目和频率进行取样试验。7.5.8 项目经理要求技术负责人及相关人员对工程质量进行不间断的自查，发现问题及时按照规定进行处理。项目经理将定期或不定期组织进行工程质量检查，处理工程质量问题。7.5.9 项目部的工程管理人员，任何时候发现工程质量问题，均可按照规定开具劳务承包违约处理通知单对劳务承包人进行处理。7.6工程质量责任划分 技术负责人对工程的质量负主要责任，现场施工员负相应的责任。8项目职业健康安全与环境管理8.1职业健康安全8.1.1一般规定1）项目安全控制必须坚持“安全第一，预防为主”的方针，项目经理部应建立安全管理体系和安全生产责任制，安全员应持证上岗，保证项目安全目标的实现. 2）根据项目特点，制定安全施工组织方案或安全技术措施。3）根据施工中人的不安全行为、物的不安全状态，作业环境的不安全因素及管理缺陷进行相应的安全控制。4）在进行施工现场平面布置设计时，应充分考虑安全，防火，防爆，防污染等因素，做到分区明确，合理定位。5）建立施工安全生产教育制度，未经施工安全生产教育的人员不得上岗作业。6）施工作业过程中对危及生命安全和人身健康的行为，作业人