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以人为本的赋能型组织建设 激发VUCA状态下高层次知识型员工的内驱力以人为本的赋能型组织建设 激发VUCA状态下高层次知识型员工的内驱力2 分享一种将赋能思想应用到团队建设的创新方法和工具。限制：个人能力认知、知识水平；礼物质量好与不好、需要与不需要、喜欢与不喜欢请一概笑纳如果需要，可以打开包装仔细品鉴；如果谁有更好的礼物，不需要的，可以直接扔过墙，说不定墙外有路过的需要哦301概念引入02公司能力建设03演讲提纲演讲提纲组织能力建设04个人能力建设05小结概念引入VUCA 赋能 战争三台 知识型员工 内驱外驱4四个单词体现出的意思是不稳定即波动，不确定即如黑天鹅一般，复杂即多种力量或关系交错影响，模糊即如雾天行车，各种条件和结果关系不明朗。用四个字概括“波黑复模”。为便于记忆，做谐音化、情景化处理为“玻黑覆膜”玻璃很黑，像覆了一层不透光的膜。将四个英文字头组合起来，与当今社会环境结合一体，构成一个完整的概念词汇乌卡时代。源自企鹅号大宅门里的白景琦常在得意时唱出：你看那前面黑洞洞,定是那贼巢穴,待俺赶上前去,杀它个干干净净。京剧挑滑车赋能思想起源第二次世界大战时期，通用汽车把所有的工厂改造成了军事工厂。其中有一个工厂专门生产轰炸机的零部件，为了应对紧张的战事，它必须把大量的时间和产能投入到紧张的生产中。但是，当时的生产效率遇到了很多困难，物质激励也难以奏效。于是，军方就提出开一架轰炸机来工厂，让每一个员工参观，进而激发员工的士气。工厂经理认为这是不可能的事，但是抱着试一试的态度，采取了这项意见。当所有工人发现自己日常生产的零部件被应用到轰炸机中并起到相应作用时，奇迹发生了整个工厂的产能大幅飙升。彼得德鲁克在1946年出版的公司的概念，提出要培养有管理能力的、有责任感的工人和一个自我管理的工厂社区。管理的本质：就是激发和释放每一个人的善意。管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。在错综复杂的新生态下，预测已经成为不可能，运营的关键已从控制命令式转变为赋能分布式，唯有如此才能在新生态下取得成功。赋能：打造应对不确定性的敏捷团队由美国陆军四星上将斯坦利麦克里斯特尔著作，内容主要是讲述在错综复杂的新生态下，唯有赋能才能在新生态下取得成功。通过创造言语、行为和环境激发人的潜能。赋能的本质是点燃，当组织内部每一名员工的内心被点燃时，组织就会呈现光明。五角大楼美国战争机器的“首脑神经”，战略指挥中心所在地，作为一系列战争的策划地、指挥所、指挥控制中心，为美国创造过“草原烈火”，“沙漠风暴”的成功和辉煌。航母战斗群以大型航母为核心，集海军航空兵、水面舰艇和潜艇为一体，是空中、水面和水下作战力量高度联合的海空一体化机动作战部队，具有灵活机动、综合作战能力强、威慑效果好等特点，可以在远离军事基地的广阔海洋上实施全天候、大范围、高强度的连续作战。海豹突击队以最快速度抵达全球各地每个危机发生地执行各种战斗任务。队员以一、两个人为一组，最多不超过16个人的作战排进行训练和执行任务，其中以8人以下的作战班最为普遍。前台中台后台小团队组成大团队：由一支支小团队组成大团队（一个网络），大家一起运作并且彼此直接整合，而不是由一位掌管全局的最高指挥官引导所有事情。内在动机转化为外在动机的案例一群孩子在一位老人家门前嬉闹，叫声连天。几天过去，老人难以忍受。于是，他出来给了每个孩子25美分，对他们说:“你们让这儿变得很热闹，我觉得自己年轻了不少，这点钱表示谢意。”孩子们很高兴，第二天仍然来了，一如既往地嬉闹。老人再出来，给了每个孩子15美分。他解释说，自己没有收入，只能少给一些。15美分也还可以吧，孩子仍然兴高采烈地走了。第三天，老人只给了每个孩子5美分。孩子们勃然大怒，“一天才5美分，知不知道我们多辛苦!”他们向老人发誓，他们再也不会为他玩了!孩子们在老人门前嬉闹，本身是出于孩子们喜欢玩耍的天性，是内在动机，当然这里面也有老人的家门前，有利于孩子们嬉闹的外在因素，这是一种外在的因素，诱发的外在动机。老人给孩子们钱，让孩子们的内在动机，从自己想玩耍，转化为为了老人的钱，而玩耍。虽然都是同样的玩耍，在孩子心中的动机从内在转化成了，为了外在的金钱，然后老人把“外在金钱”这个因素拿掉，孩子们来玩耍的大部分动机被消灭掉了。为什么同样做一件事，有的人是满心欢喜做，成效很好;有的人要别人诱惑着去做，效果也还不错;还有人得被强迫着做，效果很差。上面的情况，最明显的差别在于动机上。内在动机让人们跟随兴趣、自主选择、并积极地去挑战自我。追求工作本身带来的乐趣，能产生满足感和自豪感；持久而稳定。外在动机以获取诸如金钱、奖品、食物等物质类激励作为行动目标的动机。参与一项任务是为了获得事先的报酬；具有速效性、短时性。知识型员工往往具备较高的综合素质和教育背景，是知识的所有者，并且通过运用知识和创新思维为企业可持续发展带来新价值。明显的特质：一是知识型员工个性强、敢于发表不同意见。个别显示出我行我素、固执、甚至另类；二是知识型员工逻辑思维敏捷，关注新知识、新技术，喜欢创新的工作方式方法；三是知识型员工往往聚焦于工作过程中个人技术水平的提升，倾向于关注工作的价值和意义，重视工作的挑战性、趣味性和体验性；四是素质学历高，喜欢自我驱动、自我管理，喜欢追求工作中的成就感和自我价值实现。五是有时体现思想单纯直接，不谙世故，虽然没有不满，但往往对于企业也没有满意。凭借自身的知识“吃饭”不看别人脸色老子天下第一,凭啥要听你的通过脑力劳动创造价值，难以用常规模板和标准对其度量老子一个人就能搞定，干嘛要跟你们合作没有风险，so easy！但不知道啥时候能完成我开宝马的,这点奖金不够加油的，没感觉，不care升职？没兴趣！一个人呆着不好吗你咋给我评了8分，我这工作难度明显值10分，特朗普都不会干这不是我的专业，不想干；这干过了没技术含量，不想干公司能力建设构建“四位一体”运营机制13聚焦战略商业化，推动价值链落地经营管理单元化，开展项目式经营人岗匹配角色化，实行大岗+主责薪酬激励多元化，内驱与外驱并举1、u 大岗+主责，即范围更大的岗位职责，责任到人的业务分工。“大岗”是面向价值梳理出关键责任领域，按照一定原则设置综合岗位；“主责”是细化关键责任领域后，用来明确岗位内主要工作内容的责任模块。“大岗”的设置要遵循专业性质相近、工作量最小、人才能力复合、职责独立且价值闭环原则。u 引入角色管理，将动态任务与人员能力精准匹配，从任务目标出发，分类、分层定义角色；以去职级化的方式选用人员，并通过责权利统一的契约化将人才、角色、目标绑定。优势：1、利于工作效率提升；2、利于“人”“事”动态匹配；3、利于人员能力复合发展；4、利于团队协同“作战”。“创享”激励l业务单元激励l项目激励l股权激励l高管激励岗位工资 绩效工资向后看向前看重保障以“经营价值”为核心，将实际业绩、价值贡献作为衡量员工价值创造的重要手段，突破岗位，打破层级，体现“创享”价值。目的在于提升公司业绩发展，提高人员的市场竞争水平。通过三元激励，可以牵引大家作为一个整体共同“向前看”、“向外看”，强调整体“创享”：团队整体业绩越好，获得的激励薪酬越高。日常绩效战略价值经营价值以岗定薪内在动机让人们跟随兴趣、自主选择、并积极地去挑战自我。追求工作本身带来的乐趣，能产生满足感和自豪感；持久而稳定。全员认可：任何一个人都可以认可其他人，360度认可文化。组织能力建设“赋能”作为内功心法“项目管理”作为武功招式22将“赋能”作为内功心法，将“项目管理”作为武功招式；心法的目的是引领招式，招式的目的是体会心法；强化为“赢”而战，发挥人的主观能动性，激发内驱力、自动自发。目标目标O关键成果关键成果KRs价值价值，是可交付成果，包括从客户或最终用户的角度来看的结果（预期成果），是项目的最终成功指标和驱动力。为了支持项目的价值实现，项目团队将重点从可交付成果转移到预期成果。这样做可以让项目团队实现项目的愿景或目的，而不是简单地创建一个特定的可交付成果。虽然可交付成果可能支持预期的项目结果，但可能无法完全实现项目的愿景或目的。源自PMBOK7.0项目的目的：提供期望的结果，用有价值的解决方案来满足需求。用OKR的方式描述项目目标尊敬和信任的来源公开象限被最大化自我揭示：跟别人讲述自己的人生经历是一个非常好的自我揭示的方法，也是十分有效的沟通方式。团队内部的沟通，最重要的是呈现一个生动立体的形象。跟员工除了沟通工作上的事情，也多沟通一些生活上的事情扩大公开象限。恳请反馈:有了客户的反馈才能及时发现自己的问题，提升团队的战斗力和凝聚力。公开象限的扩大其实就是一个人不断成长的过程，一个人能够通过扩大自己的公开象限增强自己在团队中的可信度。领导力的核心就在于得到成员的尊重和信任。一个人如果有足够大的公开象限，就会拥有优秀的领导力。“诉苦大会”是加速团队融合，快速达成共识的秘籍:假设一个师，国民党军队被俘虏了。首先，军官先隔离，另案处理。然后，跟士兵讲，有想回家的吗？想回家，给路条、发路费，剩下的人怎么办？开诉苦大会。大概是这么几个步骤。第一步，作动员。政委到每一个士兵身边问，谁欺负过你？老家的地主、镇上的恶霸有没有欺负过你？班长有没有踢过你？连长是不是吃好的不让你吃？都想想，开动脑筋想想，每个人动员。第二步，树典型。哪个战士讲得好，到处讲。第三步，反复讲。全面诉苦大会。连队讲，班内讲，团内讲，军民联合讲，两支军队放到一起讲，讲得好的就有机会反复讲。第四步，挖苦根。最后认识到“总苦根是老蒋”，只有打倒蒋介石，解放全中国，劳动人民才能彻底翻身。这套办法，是在彭德怀的西北野战军，和罗荣桓的东北野战军中开展起来，发现有效，推广到全国的。推荐大决战的第7、8集，诉苦大会怎么把一名国民党的逃兵变成战斗英雄的。民主生活会，是指党员领导干部召开的旨在开展批评与自我批评的组织活动制度。民主生活会是党内政治生活的重要内容，也是发扬党内民主、加强党内监督、依靠领导班子自身力量解决矛盾和问题的重要方式。坚持和完善民主生活会制度，是保证党的团结统一、保持党的先进性和纯洁性的一大法宝。招数1：以人为本管理者要把自己当做教练，营造反馈、辅导的教练文化我从未见过懒惰的人鲁思贝本梅尔我从未见过懒惰的人；我见过有人有时在下午睡觉，在雨天不出门，但他不是个懒惰的人。请在说我胡言乱语之前，想一想，他是个懒惰的人，还是他的行为被我们称为“懒惰”我从未见过愚蠢的孩子；我见过有个孩子有时做的事我不理解或不按我的吩咐做事情；但是你说他愚蠢之前，想一想，他是个愚蠢的孩子，还是他懂的事情与你不一样？我使劲看了看但从未看到厨师；我看到有个人把食物调配在一起，打起了火，看着炒菜的炉子-我看到这些但没有看到厨师。告诉我，当你看到的时候，你看到的是厨师，还是有个人做的事情被我们称为烹饪？我们说有的人懒惰另一些人说他们与世无争，我们说有的人愚蠢另一些人说他学习方法有区别。因此，我得出结论，如果不把事实和意见混为一谈，我们将不再困惑。因为你可能无所谓，我也想说：这只是我的意见。事实意见OR事实感受讲观察，讲感受，讲需要，讲请求。游戏的本质，四大决定性特征：1.目标清晰：打怪升级，给予玩家明确，且不会超出当前玩家能力太多的目标；2.反馈及时：每秒钟都有经验、装备、金币的变化，及时、显性化反馈；3.规则明确：规则在约束了玩家行为的同时，也激发了玩家的挑战欲望，正是这种欲望的驱使，导致玩家在游戏中流连忘返，迟迟不愿回归现实；4.参与自愿：想玩就玩，了解并愿意接受目标、规则和反馈。用游戏思考的方法，找出游戏让我们如此着迷的原因，为何我们愿意投入如此多的时间，脑力，体力，金钱?从而映射到工作和生活中。个人能力建设环境能力 行为能力 技术能力36项目经理角色定位p企业战略和战术的结合点和执行点。p作为第一责任人，有专业知识和协调能力拉通各种资源，推动项目往成功方向迈进。p填补企业内部各部门工作流程中的灰色地带，同时推动组织流程改进。p整合项目目标并分解任务，有的放矢。p凝聚和稳定团队。p管理着财务，创造着利润。能否有效控制成本体现项目经理能力。p创造良好的客户体验。职业化、及时性、沟通顺畅等。能力是能够成功执行一个特殊任务、活动或功能的技能。知识、个人特性、技巧和相关成功经验的集合ICB4.0总结以人为本 选人赋能 信息共享能力裂变 价值公式42塑造赋能型组织文化体系：打造赋能客户、赋能团队、赋能生态的赋能型组织文化1.共创共担型战略体系：打造共识、共创、共担战略的机制，保障战略持续创新迭代落地；2.敏捷型架构流程体系：打造以客户为中心的，跨职能联合作战小前台和专业大中台模式；3.教练式人才培养体系：打造教练式领导者，持续激发员工潜能，培养梯队人才；4.赋能激发型激励体系：打造不让自驱奋斗者失望的激励体系。小贴士Tips：以人为本信任为先价值导向共识在前打破层级化繁为简信息共享赋能赋权明确的目标+尊重、沟通、信任+过程辅导+激励认可+为自我价值的实现而战(主观上为自己的事业而战；客观上为公司做出贡献)=高绩效团队领导者激发团队潜能，实现更高目标谢谢观看！希望学有所获！“管理是一门技术、更是一门艺术”。作为项目管理者始终要有一个系统的思维方式。在项目管理这样一个多维、多目标的复合系统里，“你”应该具有一双复眼，“即见树木，又见森林”，即要控制项目的具体目标的实现，更重要地是要保证项目整体系统目标的实现。