蒙牛发展历程及人力资源管理沿革.docx

蒙牛企业发展历程及人力资源管理沿革
企业发展阶段
外界环境
面临挑战
经营策略
市场措施
管理手段
效果
创立期
1999-2001年
企业性质：民营企业
阶段目标：草原牛
1、伊利行业老大
草原兴发两个资本大鳄
伊利打压蒙牛

资金不足：300万创业基金；
品牌影响力不够；
生存的挑战
三无状态：无奶源、无工厂、无市场
—“先建市场，后建工厂“逆向经营模式
—社会资源整合
—跟随战略
—重组股权结构

高端品牌推广：
Ø 与高端媒体合作：1999.6.1第一支广告宣传片在央视播出；
品牌推广（搭乘战略）：
Ø “蒙牛创业，做内蒙古乳业第二品牌”
Ø 提出“为内蒙古喝彩·中国乳都”宣传口号；
渠道建设：与经销商开展以资本为纽带的合作；
市场策略：
先北京、深圳、上海、广州、香港为目标市场。
产品开发：
Ø 2000年，蒙牛开发出中国第一袋用利乐枕包装的乳品。
理念先行：（草创期）
—树立“百年蒙牛，强乳兴农”
—创立时每名员工胸牌的背后，都写着卡耐基的“人生的12条忠告”。
—牛根生将许多古往今来、名师大家的语录集结成册，成为蒙牛最早的企业文化手册。
人力资源管理特点：
粗放式的人事管理
避免陷入家族式管理
1、筹建党委；
－党委负责调查各部门领导的员工认可度；
—考核干部的德绩状况；
—及时把握员工动态。　
—管企业文化建设与干部队伍建设（公司领导不得有家属在公司内工作；所有管理层成员一律不得往企业塞人，管理层人员完成历史使命的退出制度；规定员工饭局上最高职位者买单等等）
—管理人员实行“一岗两责”，行政人员的业绩考核包括思想政治工作的内容，并在年薪中占一定比例）
招聘策略：
１、 任人唯贤：重用从伊利过来的技术骨干；（挺过人才关）
２、 任人避亲（一直坚持）
３、 大量提拔年轻人；
４、 三合论
计划目标管理：
—２００１年制定“五年计划”
“不改目标，只修改手段”
培训策略：
—使用就是最大的培训；
—每周一次的学习例会；
分配策略：
—“财散人聚，财聚人散”
—小胜靠智，大胜靠德
1999年销售额4365万元；名列行业第1116位
1999年底：建立自己工厂；
２０００年销售收入不足３亿；
2001年销售额8.5亿；

快速发展期
2001-2003年
企业性质：由民营企业向中外合资企业转变
阶段目标：中国牛
行业情况：2002年开始，乳品行业的并购事件不断发生（抢奶源、造工厂）

社会环境：2003年非典
公司：２００２年从摩根斯坦利获得巨额投资；
全国20多家分公司（自建）；

必须快速扩大规模、走集团化的扩张发展之路：
—抢奶源（兼并收购合资租赁等方式）
—扩大产能

快速发展与管理滞后的挑战
赶超战略（主动出击）：
Ø 与对手合作伙伴合作；
Ø 引进更先进的工艺设备，提高效益
Ø 集中资源：避免多元化
Ø 处理好竞争对手的围剿

在危机前面表现出的企业责任感：
—发文严禁分公司与经销商涨价；
—不发国难财；
—将北京的日供应量提到原来的200%，借机占领市场；
—向卫生部捐款捐奶；
—与卫生部拍摄公益广告；
产品差异化多元化：
－２００３年３月在全国范围同时推出２０多个新品冰激凌；
渠道重心下移：
主战场转移向二线三线市场；

人力资源管理初建体系阶段
—开始招聘应届大学生；
—人力资源部门开始从行政职能中独立出来（人事阶段）
—2003年成立集团人力资源管理中心，人力资源中心按照职能划分为四个部门：招聘部、绩效考核部、薪酬福利部和人力资源开发部
—“创新、挑战、制度化”企业文化基调；
—开展全集团范围内的“人力资源大盘点”；
—主要工作流程梳理，建立了包括职位说明书、岗位评估体系、奖惩晋升制度等在内的制度规范
—建立起“三级管理、一套制度”的人力资源管理体系
2001年销售额8.5亿；
2002年跻身中国乳业前4名，
销量21亿元；
2002年蒙牛建立利乐全球样板工厂。
2004年
—至今
持续发展期
企业性质：中国合作股份制
阶段目标：世界牛
全球掀起低碳经济
2004．6香港上市

专业化、规范化的国际化管理要求
实施“草原牛、中国牛、世界牛”战略：
－2005年建成首个国际奶业示范牧场-澳亚国际牧场（中资３０％）
—与全球顶级的益生菌培养厂商美国科汉森公司建立国内第一个益生菌实验室

绿色战略
坚持技术研发创新
——总投资12亿元的蒙牛高科技乳品研究院成立
——蒙牛又与全球顶级企业、逾百年历史的法国益生菌种公司丹尼斯克公司（DANISCO）合作，成立了蒙牛乳业集团海外工作站（巴黎），专攻国际乳品前沿技术　
产品多元化：
－旗下产品共有三大系列：液态奶系列；冰淇淋系列；奶品系列（涉足牛奶常温、低温、高温三种状态）

渠道重心下移：
主战场转移向二线三线市场；
２００５年渠道策略为“弱化一级，维护二级，决胜三级”
经销商管理
渠道拓建：
２００５－２００６在几十个城市设立连锁分公司，发展特许加盟奶店。

2004年企业文化塑造：
—推出最新版本的企业文化手册；
—2004年7月开展全公司大型方案征集活动；
—2005年企业文化“大考核大比武”活动；
—2005年成立商学院；
—对合作者，例如奶站、经销商和利乐为蒙牛服务的员工做文化培训
—2005年牛根生个人出资做了“和谐家庭特训营”（致福病的预防针”
完善法人治理结构：
——２００５年成立“蒙牛集团顾问委员会”
——2005年1月设立“老牛基金会”
——2006年9月27日全球高调招聘新总裁。
——三权分立：董事长、总裁和党委书记各司其职，限制独裁（2006年）
——成立了企业的薪酬委员会、审计委员会、管理委员会，风险管理机制、财务监控机制、人力资源激励机制引入；
——２００６年２月５日总裁交接仪式；
——2008年开始牛根生退隐
加大培养员工素质和储备工作的培养：
—05年成立蒙牛商学院（培养优秀的技术和管理人才）
—07年加大储备干部、综合人才的培养；
—前后5次牛根生的赠书给中层干部；
推行管理标准化、流程标准化：
—ＩＳＯ９００１质量认证；
—内部生产信息化；
—2004年渠道管理信息化
—2006年提出管理升级；
－绿色产品认证
2004年：100亿资产
销售收入72。138亿
净利润3。194亿
名列行业第二和第一
２００６年３月获得“中国最具创造力企业”；
2008年进入世界乳业20强（１９位）

荷兰合作银行发布了2010年度的“全球乳业20强”榜单和研究报告，蒙牛由去年的19位跃居第16位。
3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)