零基预算—现代企业制度下行之有效的管理模式.docx

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-零基预算现代企业制度下行之有效的管理模式来源：互联网现代企业的管理模式不外本部制、事业部制两种模式。有的兼有两种色彩，算为过渡。其中本部制适用于非生产类型的企业，将在其他场合再作探讨。这里重点研究事业部制。所谓事业部制的管理模式，就是将主要业务分成若干个任务中心，将任务中心和成本中心合为一体，形成事业部。然后为每一个事业部任命一个责任人，制定出相应的责任目标和激励机制，实行规范的授权经营。而公司本部的中心工作则嬗变为：企业发展战略规划；财务控制；监审；人才选拔与激励。零基预算是与扁平式管理相应的一种财务方式，尤其适合以任务中心与成本中心相一致的事业部制的财务管理。到目前，零基预算已大大超出了财务管理的范畴，而演变为一个超常规的、尤其是在企业解困领域所广泛使用的管理概念，是一种行之有效的现代管理模式。这种模式发轫于上世纪七十年代美国的佐治亚州电话电报公司，当时美国陷入前所未有的经济危机，该公司同大多数企业一样，步入困境，换了几任总裁，不但毫无起色，而且将公司糟蹋的资不抵债，濒临破产，所幸此时来了又一位总裁，此人几番考察、研究继而与银行、董事会沟通后，连续砍出了自己的三板斧：将资产拦腰一截，与主营业务关系近的留下，其余，变现以补充流动资金；取消底薪，将成本费用与任务指标直接划归事业部，要几个人在你、要谁在你、用什么办法完成任务也由你说了算，只看结果，但费用暂由公司代管，无业务时借支，以待冲销；明确一级提成与三级奖励措施：完成指标，只拿很少比例的一点提成，超额完成的部分划为三档，譬如说第一个超额的1000万提成20%，第二个可能长到50%，第三个就要长到80%了；员工收入一部分兑现金、一部分兑股权、一部分留作下一年度无业务时的费用以免借支，另外还要留出一小部分作为服务保证金上述措施即是原始形态的零基预算，因其最大限度地把企业利益与员工利益捆绑了起来，佐治亚州电话电报公司终获成功。当时正在佐治亚州做州长的吉米卡特对此很感兴趣，大加推崇，1977年竞选美国第36任总统成功之后，居然搞出一个零基预算的变种，进入联邦政府，沿用至今。将零基预算发挥到极限的是日本人，居然要求经理人层层抵押以获得费用，虽采用服务终身制予以弥补，但也因这种模式具有最大程度地为出资人规避了风险的显著特点，人们又赋予它一个形象但却极不文雅的绰号“铁公鸡预算”。在中国，已有公司实施零基预算，各取所需，依自身的具体情况不断创新、不断发展其实，这正是该体制常用常新、永不过时的生命力所在。零基预算实施的基本原则是：a、确定任务中心和成本，划分基层预算单位；b、对基层预算单位的业务活动提出计划，说明每项活动计划的目的性及需要开支的费用；c、由基层预算单位对本身的业务活动作具体分析，并认真提出一揽子“业务方案”；d、对每项业务活动计划进行“费用/效益”分析，权衡得失，排出优先顺序，并把它们分成等级；e、根据经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能，判定纳入预算中费用项目可以达到几级，并对已确定可纳入预算中的费用项目进行加工，汇总，形成综合性费用预算。实行零基预算的好处是：a、合理、有效地进行资源分配；b、有助于企业内部的沟通、协调，激励各部门参与预算；c、目标明确，可区分方案的轻重缓急；d、有助于提高管理人员的投入产出意识；e、特别适用于项目运作不确定性高、产出较难辨认的项目任务，定量其成本的可控制性，克服资金的无效浪费。财务制度采用零基预算控制方式，每个事业部明确目标任务，根据项目财务标的，按市场惯例，审定一定比例的预算额度，做为经营成本，形成成本中心。对从总经理到工人的每个岗位的成本实行核算，这一成本必须由某一绩效冲抵。其最极端的例子即是总经理岗位的成本和绩效就是整个企业的成本和绩效。将项目运作成本费用核算，分解到项目运作的每个环节上，源头是总经理，实际主体是各基地和职能部门。即是说：超额完成，董事会只对总经理予以奖励，但总经理却不能将这些钱都揣起来，除自己该得的部分，其余发到事业部负责人；负责人收起自己该得的部分，其余发到员工。处罚程序亦然。但每个岗位的奖罚系数应该是经上、下级同意并提前确定。项目实施零基预算管理，按项目进程和阶段性结果拨款，各事业部的所有费用（包括工资）进入费用预算。无业务或无产出时采用预支方式，改变原有的财务制度体系，设立职务费用及部门费用定额，实行包干制及专项费用调节制，使管理成本可控制性加强。使得业务没有结果，就没有费用来源。当其预算不能与成本平衡时，就换人或撤消这个职能部门。按日本的做法，这时除换人或撤消这个职能部门之外，还要没收部分抵押资产，但依据我国的现实情况，实施这种模式尚不现实。但无论如何，零基预算控制能够有效地分开事前、事中、事后三个层次，以适应公司以业务动态运作为主体的财务控制要求。以任务定机构，以成本定预算，以预算定额、定员、定财、定物。预算定额审定控制也能使财务控制的四大任务完成具有很强的操作性。与之配套，公司对事业部实施零基预算，事业部则应该对公司实施报帐制或款项拨款制，更进一步明晰财务计划也更进一步强化资金安全。a、现金控制：帐户控制，大额含约支出和财务控制；b、成本控制：管理费用、福利费用、财务费用；c、资本帐目控制：筹、投资控制、资本运营及处置控制；d、收益分配控制:这四项控制只需在项目方案的预算定额中确定，项目的财务控制也就完成了。传统的按会计科目控制的财务制度不利于现代企业的经营，如总经理的电话费（含手机费）能控制吗？除非不再让他做老总了。而限额电话费、超出部分自负是一种自欺欺人的做法。若一个总经理电话费高而不能给公司赚钱，则由绩效考核取舍他，而不应用定额去限定他。而现代企业的特殊性，就是要求每个事业部的负责人都必须有“老板”的责任和能力，故只有用任务中心和成本中心相一致的预算控制财务制度，配合以采取任务与成本相挂钩的按预算计划分阶段绩效考核制度。在零基预算下，企业的中、高层负责人试行财务费用制，费用额度的制定在总的绩效目标的总的成本预算内，逐项、逐层分解到各个职位，实行余超奖罚、专项申请及特项豁免等管理原则。转载请注明：中华会计网校 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)-精品 文档-