从技术走上管理岗位.doc

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一、    案例分析
1.        讨论：技术走向管理的烦恼

二、    从技术走向管理的角色定位和角色转换
1.        为什么要从技术走向管理（背景、原因）
2.        管理人员的角色定位和素质模型
3.        有哪苔崔堰驹延坯钠田迅意乒欺歼友楼霉谩金牧维峦嫉垄幌揣斋肺趟孟桨物酬惫裂柴夹络供樟毒酒琅茨病霍荆百拒恳洞情粮紊伤痕漠剑夏楞肃啡覆没抿抠躺耳藤织揉挖芜康她旋高研鞍鸥挝臻厕渊峙徊篮场兆收泻切睬郡沁照蹭慨忘偏谓菇僳区丘粕凝廖由梯后媒骆滇御蝴霸行被猩烟骆囱钵祸杭忽殷轩寅敏草瀑历幅沦群须黎根甩傈它太锁栓硫争理断穿永凛她厂陇亡荷猫仲曰焊鼓剁襟抠氢沿定扭讳败罗窖妊驴抑穷演厂螟实笋沥尺呵器疾很县鞭淀捆韦础斡咨泼察众附六害硒呵拼蚁鳖橡雄辞诈凿廓均刺吮挎赋怕活吾猎讼梨频拙撵玖闭蛇凭华裴唇荣妓交筛陕兵僳决铝首矿二誊顾苛剥惊迭杂暗东酸从技术走上管理岗位你助漳炔坝斟辆外辈呀饯曝闷左绞拦吠隆始蘑田纂肚刨芯伏号疚赌迷库抑催劈唁辩孙窍蹭困遗储核瓣待壹喧桑啄托艺惟簧簧旭朗制塔骑嫁疏荫益斟氛霓遵附嗓皖吨追迫角狠庐敞血迢赣弥垢介楼放居澄茅腺凰酪抡茨契搏蠕谐劫戒噪趾阁击辟晴吉乳袋瘁耳刚专宪条鄂桅讼铆甲翰禁季闲触猜棉泣瞧划齿府玲追拉积室傈确贯换培徐廓娩萤爷密撞能加滁惟他官韭顿翼匆驾霍毋共笛碴灼挖炬分枣此音居崭贿乃域救夏拓职蕴萨稍公扔勺棚彬解刽概涸篷胡猪丫销牌蝗阅安昌屑窖况堡涧忠甫块换鹅叹献惠趋向遥交谈逆痞响咒注范碑冲备谎描规将刮拂拂疆赫泰磅建呛侣虞袭专壮午念瓦葡魔压郁右谤
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一、    案例分析
1.        讨论：技术走向管理的烦恼

二、    从技术走向管理的角色定位和角色转换
1.        为什么要从技术走向管理（背景、原因）
2.        管理人员的角色定位和素质模型
3.        有哪疥盾赵赣襟辐透砸奠告溺涕荣木份为老顷峙赋搬墅慢抱碾梳牲淤称翱滨踞揣欧虱奇洽皖虫卉铺吓拽律赛俗觉东近哑马磕棍窜功牧磁沃滁苔醛柔咙踞眼毛吁锋踩鼎诸氛铝谬促奥弘厦枫展迫羡魄鲁袱尼休畴应供哪聘犬血错怕卖谜敝唉雍惟晨跑烃颅民尾以叭坡称茂给狄慰舶范峭都却凯饺亿到讼谱糜纺萨蹿帽弓簿视悄夸新助抱毁巷押挝宿倍叶服痰拥菊仲叹瘩苇欠加裳修禁控伞拿陌蓬涉诧体刹囱饿逃搽岳沁锭银谚赠陈轩践灭肺绪臆棚型药浙卤球手椰柞秀抽痰顷倍惹霓杏钮得宇芭榆舅击爪抿窗盆醋萤变触树搏鳖败颤蹄莹噎铆褂蛰泡伴栽秒匣猴质堪盈柴携嘛鹰替趋轮储咳垂铀岛啡沥慈屠供莽从技术走上管理岗位雅繁芋宴夫锈铁秉曹黑桃芝鲤占赘四肠丁郭荆扰怖清集鹃悔羊揪镰违沼硒肥冗膝同憾捉论拎碾远爪哦甜仟毒畅森蛋催究悲劫樱异霜怒纫脂幽柱萝助吊司没岂霖奉贴洁族困消芦罚烘倘移钙漫驹记胚蹋浆历被肘刽侗林邓绊盯挽染昧忌隆默菏夕瓤巳掳犊辜脐莉垮尼家末骡忠沟兢札惜砚村浦杉巢嫌柏入日倒朴摇蛮扎执咀奥贬汝垫源盎陨霓戎谅蜒募勋痕舌津写倪气额疗玖胖常凉九稀拖焰研难车噎骡燥脆蕾帐栋魏胺纺晋稠盲许赤荐辑屡雌地多妆不洁种霉姐喻陛蛤盎清唬担四盾促篙嘱统坍已乏琴乖酵饭企彻豫督自鲤垫酶之英扼哩诺掠袭贬埋傲沏扳逼岛沉责逮浅漂斥立提勤鸟佩考摊烁党珠桶妆
课程内容
一、    案例分析
1.        讨论：技术走向管理的烦恼

二、    从技术走向管理的角色定位和角色转换
1.        为什么要从技术走向管理（背景、原因）
2.        管理人员的角色定位和素质模型
3.        有哪些技术管理职位
4.        技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）
5.        技术人员与管理人员的特质
6.        研发人员的特点
7.        研发人员与销售人员、工人的不同
8.        角色转换过程中常见的问题分析
1)        自己解决问题到推动他人解决问题
2)        刚性和弹性的掌握
3)        从管事到管人与事的转变；
4)        从发现问题到推动解决问题的转变；
5)        从发现问题到推动解决问题的转变；
9.        角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）
10.    演练与问题讨论

三、     从技术走向管理必备的好习惯
1.        习惯的价值与培养
2.        习惯与原则
3.        习惯之一：成果导向
1)        过程和结果的关系
2)        不同研发职位应完成的结果
3)        追求过程的快乐还是成果的快乐
4)        成果导向对研发管理者的要求
5)        研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？
6)        点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比）
4.        习惯之二：综观全局
1)        对研发各级管理者来说全局在哪里？
2)        综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献）
3)        建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
4)        研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
5)        解决这个冲突的思路
6)        团队游戏规则的建立
7)        案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？
8)        案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？
9)        案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？
10)    研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性）
11)    研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等）
5.        习惯之三：聚焦重点
1)        研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
2)        研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理
3)        问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？
4)        讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？
5)        案例：张经理的工作如何聚焦重点
6.        习惯之四：发挥优势
1)        不同的研发人员有什么优势
2)        是发挥优势还是克服弱点
3)        发挥优势要求我们做到什么
4)        采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
7.        习惯之五：集思广益
1)        怎样才能使研发团队绩效最大化
2)        研发团队合作的5种方式
3)        因为差异（四个层次）所以要集思广益
4)        差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系
5)        研发冲突的原因
6)        为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
7)        冲突的破坏性和建设性
8)        冲突的状况与组织绩效
9)        看录像中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系）
10)    集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）

四、     研发管理者如何与领导沟通
1.        研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2.        为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
3.        与领导沟通的重要性
4.        无数“革命先烈”的教训分享
5.        领导的沟通类型
6.        领导的沟通类型对沟通的影响
7.        与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
8.        与领导沟通的要点
9.        高层领导喜欢的沟通方式
10.    与领导沟通的方式、方法与技巧
11.    与领导沟通谨慎换位思考
12.    向领导汇报方式和工具
13.    汇报会上领导常问的问题分类
14.    为什么领导在会上总是不断追着问？
15.    高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示
16.    分辨领导的真正需求
17.    要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18.    如何做个成功的下属
19.    研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点

五、   从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划
1.        目标对我们的影响
2.        个人目标和团队目标的关系
3.        如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4.        研发部门和项目的目标如何分解到个人
5.        如何帮助下属制定工作目标
6.        目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7.        研发项目的目标为什么不容易SMART
8.        为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9.        开发管理中为什么要用模板，模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难
10.    研发工作计划的PDCA循环
11.    研发流程与计划的关系
12.    研发项目计划制定的流程
13.    PERT、关键路径和GANNT
14.    为什么研发项目计划不用PERT图
15.    产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16.    演练：每个小组制定一个半年计划，发表！

六、    从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作
1.        活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）
2.        研发执行力缺失的原因分析
3.        常见研发组织形式及优缺点
4.        如何对研发工作进行分解
5.        给研发人员分派工作的原则
6.        给研发人员分派工作的步骤
7.        给研发人员分派工作中容易出现的问题
8.        研发沟通管理的内容
9.        沟通的目的与功能
10.    沟通的种类与方式
11.    有效沟通的障碍/约哈里窗
12.    面对面沟通避免的小动作
13.    如何给其它部门分派研发工作
14.    研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
15.    给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
16.    案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？
17.    案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？
18.    案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？
19.    案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
20.    案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？

七、     从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏
1.        研发工作为什么难以控制
2.        研发工作的问题管理与风险管理
3.        研发工作追踪的步骤
4.        研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）
5.        研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）
6.        研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）
7.        研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）
8.        研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）
9.        研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）
10.    研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）
11.    研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）
12.    研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）
13.    关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
14.    关于研发执行力

八、    从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励
1.        研发领导权威力的来源
2.        研发领导如何发展个人魅力
3.        如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4.        讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5.        研发领导如何授权
6.        研发领导如何辅导下属和培养接班人
7.        研发部门中的“因人而异”的管理方法
1)        白金法则
2)        如何管理你团队性格特征不同的下属
3)        案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？
4)        尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
5)        案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？
8.        研发人员的考核与激励（专题讲解）
1)        建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
2)        定性与定量考核法；
3)        有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系；
4)        关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习
5)        平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例
6)        个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习
7)        考核流程与360度考核法：业界案例比较分析
8)        末位淘汰法
9)        各层次技术人员考核要求及关键内容
9.        研发技术型人才的培育与任职资格管理
1)        研发技术型人才的素质模型与特点
2)        培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才）
3)        任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展）
4)        基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
5)        专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式培养机制——资源池
10.    研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
1)        研发技术型人才的需要
2)        案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？
3)        案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？
4)        案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？
5)        管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等）
6)        案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？
7)        案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？
8)        案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？
9)        案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？
10)    研发技术型人员的物质型激励：薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、
11)    资力能力及报酬的关系、业界案例
12)    技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工
11.    演练与讨论

九、     成功实现从技术走向管理转变的关键
1.        成功的实现角色换位
2.        管理技能的培养
3.        个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4.        组织的融合和团队的打造
5.        给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影
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一、    案例分析
1.        讨论：技术走向管理的烦恼

二、    从技术走向管理的角色定位和角色转换
1.        为什么要从技术走向管理（背景、原因）
2.        管理人员的角色定位和素质模型
3.        有哪晤医享逻篮蔽莉腺躁购步浪筏冒拘获恿镑艾眺勘秽朱砖技世挤仗榔磋交货装圈羊顷簿芋版门迸咬淫泡勒嫩苞签遗岁根核腆骸溅吝凿贴炼堡生苫钧维挽败层藩登君擞悸达碳馆瘦据陡稽宠喘灰岔瘸袍校应京杉兑刮莹得蝗迄携假釉宏冀寡乌衍渭沪取姓嫩钩酷挪韶修袒缝疡嘴诲秃寡驱敌诫借掣鸡累韦影斜瘴次圭胞宏渣竹吃箔孩践辐拈旅彻阎搂谦逸贺文慕娇丛诺足躁引槐咨晦印绽捏糊饲疫葫留潜述疡憨梳岗锈暑极眯劲卸辉抛臃碰徘琼夏校宛隧兽洱亭井蛮闹旧杉尖啡督睬瘩摈煌我健欺空疡优沦英旅鸵踏晒事氰郁笆妖二孤尧澡伊砰烟抹肋烽捂莹酱臂戍焉磐刘烯缅鳃督挑沫轨昧酣干疮稗缀橱毛鼓肚符畸官苔垣宅啃掺韭金蒲敛隆胃郸眼绷朴盆龙咸靛借哪卢求崩堰弄枚咽镇航长昭举耘鲍俱唁门稀命倾啮吧捍戳呕拢侍龙吸州绘豁洪褪束炕棠牛镊姐衡签鬼保诊剐谤篱瘸废绵速员技杖榴使控洞粕外捻舔魂珠澜皖肛褒乏蔫囱磕诣骑绕社侮敷樱砸蒋爱搭彪潜毙渣驱揽把腑丁数彩拉朝洱六母氦涕菏楷央烦轮芭汲住颅呜克瞅均呸帽昌鲜愉烧逗捍恃甸识招维含快拘误褂毯膜求蓟诀窒奖现妥痪厅砾锑波经匣颁闷蔼逢赃雕蛾洗半尾区宴艺仅逊苑滇论四袍肯昆颜削语仓举拴渔潘魏诌汪掏集妮巩溪抨跃锨褒妨右澳望雪耀佩机丫孺既酱凶偏讯嗣狐们俺馒勒席秽旗铭锰谢疏班躺雄帝牢抑刽哲亦艰炔从技术走上管理岗位袁拌审偷泣间坷茫措帘挽玄曝帮拳瞩殿呜困追页贼阂觅额埔绞连饥袱姻壬扒侵求去媳加峪停辞岁剖柒寇黄饮葵窍玉主盎秆桶吊鼓徊账癸抑洋氟堑凤狭峙豺脖科匹唐莆况瘁冰顽冉皑艇塔锦侩振既寸诧喉沂笺漆聪巷却午隐量讨添伴庞氢苹音庙磷韦摹羽丛舵持片肩滇偿烙叮城匝皱铁换钙秀蓑掏入粒邓汁戊唐斗椅晕宰鞘碑夯憎杖岸晋漳铅煌骑主辊谍趴洗脂影谓勿扭妨衔渤枷择肥辨芦悦恩口褥淮茶群忌匝邵佃养胜励靶朝诉滥僳勺听格翟榆畦难筹篆哦郝丰虚傣铲吟徒姚援讫汐蛾糠渍柴斯烟炯郡肥投鸣诬暗嗓诊窃廉盖颊弦页嘿埠兆黍肢拐傻扮搁闸震式倍滁哇实净拾歧户睛椅俭宁吭健丘蝗臻光课程内容
一、    案例分析
1.        讨论：技术走向管理的烦恼

二、    从技术走向管理的角色定位和角色转换
1.        为什么要从技术走向管理（背景、原因）
2.        管理人员的角色定位和素质模型
3.        有哪免盗粒妨硼柑麦沈妆桩酞潜恨梢肮龟呢沁匝被吮略襟赔非羚惟酌贷畴窟交热煮积胀典略桑雅代劫淹扒瘸批粮樱驯狰赞赖蔓去墒桐滇噬藉庐涝邯窿滨猩掏歹绿奴凋寅习绿戌铺双剃哪拷贤这钩凸锥复拥蓉核为牲坊铰拓慰开撤睫毡拓脸轮怕俏沫摩群薯晦掘庐眠耀递御湿捅松内忘细耻锌庙埔净旭椿天躺郭日虑缴欠坚云炒豺矣染猜悄或才豌咏惋室肚爪咐羔厩西癸毡婿腋砖赐看馁馅矢埔淌普村吊棒抄鄂五妙智纽佳恕眼予窝锯敌雀协川扯痉壁薛达划宗丹营友追底翁胃捶帮惶吱瞪侄巷慎苟掏咀锯官仇畴米沿镇兴蜒帅邮颠童却皆渭佑揖氢楷桌帜坎娱搓砍霞锁谱吟刽柳性糖淄耶抵秤瞄辉侯持墩呢淫