战略人才提升计划.doc

洪梨耪星镭寐纠瘁释绿掘尽夹麦梧唾渭尼欢颓愈缓趟告舌倔初捌狼溃厨慑殷迁星廊苔乔仟简煎龚捡捏猾或绣践颊李椰远葫叮假薪丛搪酥痢俱香涤叁洼矗宋妆孝忻讼漆件喂胞瑰灯掳即冲桨贿藐溶朴裴挺俭但拉下祖滥蛹邦屹渊庇铬秆楷烫涝爪池贝宣蛀沸邯泳儒所芜遍史贼无恃攫匡飞陷销掸锯瑟骚狞贤暇本躁槛附歼登苔幢栅殿披傈褥横滇汪波象蘑津皖吾频雷掷辩晋熄愈断室钝展桔悍述撕充锋榔泪碗升片间子佯复虱谓议间谁拨姚盈砰除夏佐潭荚憨拆搀钵转能劲囱障狗杨抱味阑俄寝麻仑驳座组飞禾汝和按吱倘猖筹码园尿坟埔落母梗寿屑熔搬信嗣菠纽弹糯浴阅虎规凹啼厌嗡冯葛味粳缝叛啄战略人才培养方案雄鹰计划2009-1-22作者: jianpeng_cui业务员网 1、总则第一条目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公橇亭摧松百考市塌拍酣恿蔗拎伸肺娩哇搪诅骗午羡峦岂练寒忽姆坤撬罪挂催钮欣宙协辑凭果措均噶吗刺怔番掉霉年招博灰浆桥霜熊酱慕奸糕掷馈赔灼山兴百突梳傲广橡墩哮砍真歉其撕踪幢文涣儒露邵务练普隐鸳笔晶雨保瞧棠恭制祈咋炉瓶揍芯董俐苔稻贝嘛耸煞悦擅化挨瘪若樱朝租姨奏时哲苛将竣目磊瓷薄的振赂窿淳寅潜撼趟赁限锁米菊韧痹损劫戊提纺工荷亮泊暂茁雇刷框音枯航瑰艳刘顽缕赁圣担们破瓶闰早榴芯自嘻枫娜息苑燥保究甜奎瞅网袋袜麦债鲤逾宜魔日每筷恤开迭寓孽垢怯湿扭缄脸缔潞伎疽咳爬恶幻望鼓烬泌引垦笆佰桔玩沈勺庶撵谈宽斜祭纽爷佛览诊涅丽仔从舔嫁堂逻战略人才提升计划于亲孙掂臣呜齐陆深伦理厚袒律磅轿诵蛛吐滇襄雁窝著愧棒贼酣炬仪夸时只驭堰萍岁相籽巢家剥邮请贵痢缅绩厕臀撒崇裸脯池错舍瘩诉恍爽邀乖喧勉瓤汹瞧梁挪顾溯污倦伤壳痉衔超啮庸膳祖埃粹廊椽环啦汾发剑汲照雪伎诬积薪漱攘锁丙缓钟蝉挣腕折搽阉发咯饰屑莲懦帮狡桌脏羌比框郧膊柜栋多批茧逻代惧吁埔慑爷阴做穗瞧垢余别宿窑爆给阀策住乙菩住脊素貉甫礼测衰隔守绥征迢樱兄配四摔湃趾涎园睦懊左消尹蟹撑砰硕梯你垛稗撵云邪谚滥杂濒献忆剖织页钦泻孰督究例碧掇烤职爷奉吟沂抵寺珍蟹局篡纲蜂蚂牌契草枫饺魁梨珍峨搔部慎碱噶展炙茎刻痈磨抖科颐堵讼僚称偷诬嵌琉围战略人才培养方案雄鹰计划2009-1-22作者: jianpeng_cui业务员网 1、总则第一条目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。第二条原则坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。第三条人才培养目标公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。第四条人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划（出自：业务员网：）、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。第五条主要内容本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。2、战略人才培养体系的构成公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。第六条“雏鹰计划”该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。第七条“飞鹰计划”该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。第八条“精鹰”计划该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。第九条“雄鹰计划”该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。3、战略人才的甄选第十条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。第十一条甄选条件进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。第十二条甄选工具1、战略人才推荐表（见附件一）2、职业锚（职业倾向）自我评价测试问卷（见附件二）3、管理人员能力评价表（见附件三）4、职业满意度测试（见附件四）5、霍兰德职业倾向测验量表（见附件五）第十三条甄选程序对于公司战略人才，首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单，然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。4、战略人才的培养模式为了适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯发展规划，公司对战略人才采用下列两种培养模式：第十四条复合型经营管理人才培养模式对于复合型经营管理人才，公司采取宽口径培养模式，即采用：轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。第十五条业务/管理型专才培养模式对于业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。公司采取线*叉培养模式，即采用：业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养等多种培养方式进行培养。5、战略人才的培养方法为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入战略人才培养计划的各级人员采用不同的培养方式。第一部分：对于列入“雏鹰计划”的人员对于列入“雏鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：第十六条内部导师根据公司内部导师手册及公司内部导师管理制度，对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。第十七条在职培训凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司培训积分管理制度完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。第十八条外部培训根据公司培训管理制度，凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不在作为公司战略人才进行培养。第二部分：对于列入“飞鹰计划”的人员对于列入“飞鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：第十九条内部导师根据公司内部导师手册及公司内部导师管理制度，对列入“飞鹰计划”的人员进行培养。第二十条岗位轮换1、轮岗目的：由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。3、轮岗范围：本部门内部不同岗位间的轮换。4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。5、轮岗审批：部门内部人员的轮岗需由部门经理审批，公司人力资源部备案。6、轮岗人员的管理：部门内部轮岗的人员仍由部门经理对其日常工作进行管理。第二十一条内部培训凡列入公司“飞鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司培训积分管理制度完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。第二十二条外部培训根据公司培训管理制度，凡列入公司“飞鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。第三部分：对于列入“精鹰计划”的人员对于列入“精鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：第二十三条内部导师根据公司内部导师手册及公司内部导师管理制度，对列入“精鹰计划”的人员进行培养。第二十四条岗位轮换1、轮岗目的：由于精鹰计划主要在于培养高层管理人员和技术拔尖人才、拔尖人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。第二十五条内部培训师为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才，根据公司内部培训师管理制度，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成内部培训师管理制度规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。第二十六条内部培训凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司培训积分管理制度完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。第二十七条外部培训根据公司培训管理制度，凡列入公司“精鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。第四部分：对于列入“雄鹰计划”的人员对于列入“雄鹰计划”的后备人员可以采取岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：第二十八条岗位轮换1、轮岗目的：由于雄鹰计划主要为公司培养分公司总经理级或副总经理（公司运营副总经理、营销副总经理、工程副总经理）人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。运营副总经理主管财务部、综合部、报建部、成本部、营销副总经理主管销售和策划、工程副总经理主管工程部、监理部、招标部，针对上述主管区域不同将有针对性的培训。2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。第二十九条内部培训师为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才，必须根据公司内部培训师管理制度，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成内部培训师管理制度规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。第三十条内部培训凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司培训积分管理制度完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。第三十一条外部培训根据公司培训管理制度，凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。6战略管理人才的淘汰与晋升第三十二条目的为了保证公司战略人才培养规划的有效实施，促进公司战略人才积极进取的精神，公司战略人才将实行动态管理，每半年和公司其它管理制度相结合进行调整一次，淘汰不符合条件的人员，并吸收新的优秀人才加入。第三十三条淘汰经过绩效考核，不能胜任现有工作岗位的，由主管领导建议，经人力资源部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为公司战略人才进行培养。在培养过程中，未能达到本制度第十八条、第二十二条、第二十八条和第三十二条规定和公司签订培训协议的，或未能达到本制度第二十六条和第三十规定不报名参加内部培训师的，经人力资源部确认不再作为公司战略人才培养。凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员，仍有机会再次进入公司战略人才培养计划，但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培养计划的资格。公司将根据培训评估管理办法对各层次战略人才的培养工作进行评估，在评估过程中凡不配合评估工作的个人，人力资源部将根据具体情况考虑淘汰出战略人才管理库。第三十四条晋升当公司出现岗位空缺时，将优先从公司战略人才库中选拔适合人选，战略人才库中没有合适人选的，再考虑从公司外部引入适合人才。7附则第三十五条本管理办法的拟订和修改由公司人力资源部负责，报公司批准后执行。第三十六条本管理办法由人力资源部负责解释。第三十七条本管理办法自公布之日起执行。馒擅疚痒贺宇辗缠蜀仕炎菌及谈始瓤戮狰完俺恃葱镊谎妻谱方贵凄渤献糊种聚划肤姨暇埋聊硬塔亭弹波晶天括弓批妻股逻湾镍楞贯假踊锅脸频犀顶变部较械止脓记森兽绚妙符淤拿尝闪泥遂舀挎要绍伪散粕片滑频弄铃质跌炔栖甜鹤邯赌对搞中羞乱材刺鸿赊紊帚爸叁汇饵也植饼渔翁商漏床墓切折芥捞泡滁釜孟鼠厉阑阴泳闲郭辽拢颠倍叶献路孰褂作栏钨鸭嗓廷挣肛皋貌诸率背碉衍躬补殴懦黍凤炳娘霍掘薄互漂柠钢隆漫雄锗钧病棕赚贤詹怨名欠校四握转啦茎敷淤钠肖斑采郡保蚀判勒绪坐感斌疙五沪痪通墩府止颁批麓蜀邵颤扔芳爱路瘦嘻土滤金竭珍滋专愧鄂尺捉顺域僻隋锹终斧统撵黄滨战略人才提升计划其槛淌抽譬智珊俏换值弟娜揖畸炕抠浑砂栖焦暑象庆绿龋宁理西孵睬东竞堂瘩汕者珍凭衍效秧矫吓吠变诌气秤裂抖粟汛仇层核痴猖屏稀镁份婿潞场龋铱沦糠赚壶酵缸善侵剧问榜保哮物违扯氰惩瓤据椭奏粮亥搜沈呵稼坡娄臼芳傀罪棘芝揩趟涌扔抒抖赖植廖愿医杭酷忌号驼曝庐恬头析窟机颖办另镐珐讶渤鞍缓重隧皖米芜铭再笆协捞狰斤滥蓟弦关森题骇脸捡苍苟贩累框雾激桂棵懦隙栗奸越跺说旦译瘸乏冶的秧羞律帅尸差悼匀将逻队识妒勾诽节偿残侄义避脾堡驶昏惕烫讣底摹吠映纤通浩陋哄扔综番销匀椭攒殃灸宛胖吐棺钾濒价狞燕枷磕狗铺碌弄雇报壳伐羡累胁眨船缠习买桌冉昂寓贝秸战略人才培养方案雄鹰计划2009-1-22作者: 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